轉移後的內容是以我自己寫的行銷相關文章為主，科技和商業評論、以及其他作者的文章為輔，請參閱《硬派行銷塾》中的不同分類。至於非專業領域的隨筆文章，歡迎訂閱《 》。

順帶一提：《行銷塾》的部分文章、再加上未在網路上發表的內容，已經在去年五月推出第一本實體書，如果您還不知道的話，歡迎參考。

關於去年本站與《行銷塾》合併時的詳細說明，請參閱這篇文章。《吐納》的新訂戶如果有興趣的話，請再訂閱《傅瑞德的硬派行銷塾》，謝謝！

關於本站與《行銷塾》合併的詳細說明，請參閱這篇文章。

包含它的前身在內，《吐納商業評論》已經為讀者和作者服務了7年時間；以自認為「最不商業」的營運方式、以及嚴格的選文標準，在沒有廣告、也沒有業配的環境下，為讀者提供不廢話的有料評論文章。

但也因為這樣的堅持，它註定不會成為商業上的成功，只在於能靠贊助讀者的補貼繼續堅持多久而已。

環境的改變

而自從2022年之後，這樣的經營也越來越難，而在步入2023年之後，也進入了一個總結：

1. 我2022年中之後，基本上已經從職場上退休；退休並不表示不工作，只是不再追求職場上的發展，但生活方式和步調必定有所改變；

2. 由於作者群的寫作習慣陸續改變，維持稿件的刊登頻率和品質越來越難；

3. 主要的合作作者最近開始因故難以維持寫作。

如果您對背後的一些故事詳情有興趣，歡迎參閱我幾天前寫的《放心啦，我會繼續寫到掛》這篇文章。

雖然《吐納》是我經營最久、訂戶最多、付費支持者也最多的一份電子報，我相信即使它在「量」方面退步了（「質」我是不會讓步的），也還是會有讀者繼續支持，但我不希望讀者們是在「妥協」、「體諒」的前提下，繼續「心意相挺」。

《吐納》的改變

所以，首先要報告的是，《吐納》從今天開始停止向付費會員收費、也停止接受付費訂閱。

其次，則是會有以下這些改變：

1. 《吐納》本身會停止更新，但會成為我另一份電子報《》（之後可能改名）的一部分，所以不全然是「停刊」；

2. 這兩者的不同，在於從原本《吐納》的「我幫大家編的小媒體」變成《行銷塾》的「大家來我的網站寫客座文章」（但當然文章還是會經過我的編輯），但我不再積極徵求新作者或外稿，一切隨緣；

3. 而原本的《行銷塾》因為會變成比較廣義的「我寫／編文章的網站」，所以可能改名之外，也會納入一些原本我不會放在《吐納》或《行銷塾》的作品（例如〈AI寫出來的東西，未來可能影響我們的認知〉。

4. 至於題材離行銷、商管比較遠的，例如生活小品或軍事評論之類的題材，則還是會放在原本的《》電子報之中。

以上幾點圖解一下大概是這樣：

《吐納》訂戶的權益

• 訂戶名單：為了節省大家的時間起見，我會先將《吐納》的名單匯入《行銷塾》的名單；因為平台有「過濾重複網址」機制，所以原本兩邊都有訂的朋友，理論上應該不會收到重複郵件。我會在最近的農曆年期間儘快處理好，但萬一有什麼無法預期的狀況，請多包涵、或是跟我聯繫。

• 不想再訂：如果您原本是《吐納》的訂戶，但在移轉之後不想再訂《行銷塾》，再煩請您手動退訂。

• 分項訂閱／退訂：轉移之後，我會將不同的部分（如「商管」和「行銷」）設定為可以分項訂閱或退訂；例如您可以單點新網站上的「商管」部分（相當於《吐納》的延續）、或是「行銷」部分（相當於原本《行銷塾》的延續）。

• 付費會員：如果您原本是《吐納》的付費會員，在《吐納》上不會再被收費。由於平台不會將付費資格轉移到新站，所以：

  • 年訂付費訂戶：我會手動轉移至新站、並且無論剩餘多久都延長至一年，之後再請手動續訂；

  • 月訂付費訂戶：請至新站手動續訂；

  • 如果您是年訂，並且希望剩餘時間退費，或是其他任何問題：因為需要手動操作，所以請跟我聯繫。

未來的營運方式

未來，我仍然會盡量維持文章的品質和頻率。但因為退休人士需要生活支持，所以：

• 《行銷塾》仍然會開放付費訂閱、單篇文章贊助、其他形式的贊助，以及在不影響品質和閱讀體驗前提下的商業合作（大概很難，但還是寫一下）；

• 會盡可能也讓免費訂閱的讀者看到最多內容，但偶爾還是要給付費贊助的讀者一些好康和特權；

• 但還是要說一下，無論是付費訂閱、或是任何贊助，都屬於單純支持性質，我無法絕對保證文章出刊頻率和提供任何退費承諾，敬請理解。

總而言之

如果您耐心看到這邊，就知道為什麼題目會寫成「即將……」了。《吐納》會停下來，但會在目前叫做《行銷塾》的電子報上延續下去；它會延續，但也不再是原來的「媒體」。

無論您是原本《吐納》或《行銷塾》的讀者，都還是會讀到差不多的東西，甚至可以只選訂您原本在看、有興趣看的部分，但往後也可以跨到另外一邊去看，所以應該還是蠻划算的（？）。

這個整併的動作，會在農曆過年的這幾天、大家或許忙於關帳或返鄉的「空檔」期間完成，希望一切順利，不會帶給大家困擾。

萬一系統真的在合併名單時出包（例如寄了10封相同內容的信給您），我也無能為力，只能先說聲抱歉，再麻煩您高抬貴手處理一下；但萬一有什麼麻煩，或是有什麼建議，都還是歡迎您再留言、或是寫信來拜個年。

再次謝謝您7年來的支持！

去年許多觀察家（包括我XD）都在討論手機和行動網路之後的下一隻金雞母（帶動技術創新和購買潮的產品）會是什麼。

現在的金雞母

以最近十年來看，手機和行動網路是「金雞母」當之無愧；這兩者帶動的app經濟、網頁服務、金融科技、對傳統通訊方式（打電話）和工作型態（戶外遠距上班和開會）的顛覆、以及任何你想得到的相關應用，都為相關產業帶來了龐大的收益。

例如在〈Apple的終極金雞母：商業模式的轉型？〉這篇文章中提到Apple作為單一公司，僅提供了手機和相對小規模的網路服務，就達到了這樣的數字：

以2021年為例，iPhone為Apple帶來的營收是1,920億（美元，以下同），剛好佔了全年總營收3,660億的將近一半；而在它剛推出的2007年，則只有少得幾乎可以忽略的1.23億。

而且，這1,920億還沒算進大多數是iPhone軟體的App Store營收。Apple並沒有直接公開App Store的營業額，但根據可靠的業界估計數據，光是分潤給軟體開發商之後得到的淨利，就已經達到幾百億之譜。

（編按：根據公開資料，整個鴻海集團的年營收也「才」1,750億美元。）

而像是Google或Facebook、Amazon這些公司，也拜行動網路崛起之賜，在創立一段時間之後獲得了突破性的成長。

然而上述這些產業已經逐漸飽和，都會陸續遭遇瓶頸，甚至可能被型態更新、技術更先進、嗅覺更敏銳的後起之秀取代（想想曾經雄霸一時的Yahoo）。

那麼，目前看起來，有哪些檯面上的技術可以在十年後達到這樣的目標？

AR/VR曾經是前兩年的熱門話題，然後是Metaverse，電動車也在幾家科技公司的臆測名單之中；但前兩者至少目前都還不成氣候、也還沒有找到商業上的突破點。而對於Apple來說，現有的「iPhone+app store」即使沒有新技術的出現，應該也還可以穩穩的再賺個幾年的錢。

但其他廠商呢？如果沒有比iPhone或Android更先進的手機系統、也沒有App Store，還有機會靠下一隻金雞母翻轉市場嗎？

下一隻金雞母：「來自」AI

雖然我對目前的AI應用成熟度、以及策略面的產業共識（例如我一再提出的「當責」問題）仍持保留態度，但不得不說，這下一隻金雞母可能就來自AI（人工智慧）。

從技術面來看，雖然目前的AI技術還相當於「才剛能見人」的一年級程度，但未來隨著硬體速度、演算法、機器學習能力、以及類神經網路的發展，幾年之內應該可以看到長足的進步。

現在還不能說「手機+AI」就會變成什麼了不起的東西，因為沒有那麼單純。未來的手機之所以會變得更好用，並不是因為「加上了AI」，而是「手機加上了經過AI強化的應用」。

這也是前面我說「金雞母『來自』AI」，而非「金雞母『就是』AI」的理由。

當然，在AI獲得普遍應用之後，提供AI服務的廠商也可能會發財；但可以將它們視為「未來的Google」：提供了使用者不可或缺的服務，但營收多半來自B端（廠商）。而像Google這種規模的服務商，在「滿地開花」幾年之後，也可能只會整合成剩下少數幾家。

至於消費者直接接觸的前端，則會廣泛得多；如各家手機、電腦、電視（幾乎所有連網設備都可以算進去），以及各家透過app或網頁提供服務的廠商，都會是「未來Google」的顧客。

其實目前的手機都具備了基本的AI能力；例如iPhone X之後的機種就配備了稱為「神經網路引擎」的晶片，用於影像處理、拍攝穩定、機器學習（ML）、AR應用等等。雖然目前還沒有直接提供直接有感的AI功能給消費者，但加上連網功能之後，進階到「有感AI」並不是難事。

「有感AI」

所謂「有感AI」，主要的條件在於（這是我的定義）：

• 消費者能直接感受到AI的協助；

• 能將原本繁瑣或費工的日常事務做得更好，明顯節省使用者的時間；

• 不一定要是影像處理這類的大量運算工作，而是一般工作者需要日常反覆進行的作業；

• 為消費者在大量資訊中快速找出最快的消費路徑。

要找出AI適合的行動應用，就要回歸到手機作為「個人通訊與娛樂裝置／資訊產銷終端」的本質，再來觀察AI能夠帶來什麼飛躍性的進步。

手機剛問世時，就只是單純的行動電話；加上簡訊和網頁瀏覽功能之後，進入了圖文傳播與資訊消費時代，而在「貪食蛇」登上手機之後，還陸續壓垮了幾乎所有行動遊戲裝置。

而攝影鏡頭、錄音、網路社群和影音平台的出現，則在「資訊消費」之外再加入了「資訊產製」功能；4G/5G網路的出現，更將資訊產銷推到了即時更新的境界。

而上述這些進步的組合，也讓手機使用者有了自由選擇以圖文、影片、聲音、書籤、郵件、傳訊、線上會議來遠端溝通和工作的選擇。

日常工作的AI化更重要

上面之所以迅速回顧了一下手機歷史，在於幫大家重新理解手機應用的幾個基本目的：

• 資訊終端機（舉簡單的例子來說，就是瀏覽網頁查資料）；

• 資訊內容產銷工具（拍影片、看別人的影片）；

• 資料處理、整合、製作（寫文章、剪接影片、整合內容做投影片等等）；

• 娛樂平台（玩遊戲）；

• 個人資訊管理和查詢（行事曆、通訊錄等）；

• 遠端傳訊、社交、工作平台。

這些都是手機已經能做、而且做得還不錯的事情；之後可能還有個人健康追蹤、衛星通訊之類已經存在、還還不成熟與普及的應用。

那麼再回頭看看，這些事情上AI可以幫什麼忙？很多很多，而且不見得在我們想像得到的地方。

最近非常流行的AI應用展示，主要是以OpenGPT技術為主的文字對談、以及諸如Midjourney這類「文字指令自動生成繪圖」服務，而且產生出來的結果已經相當令人驚豔。

「有感AI」x「基本應用」

但這類應用目前還不是我所說的「有感AI」。「有感AI」會首先出現的應用，是在「有感AI的四個條件」與「手機應用的基本目的」交會的地方。

舉例來說，目前國外業界已經在討論的應用點，是大家可能都不會太注意到的「提醒事項」（to-do list）。這是一般人可能天天都在用，但是覺得並不聰明的功能：反正就是要做什麼事情就一件一件寫上去、做完了就打勾，如此而已。

但因為這些事項可能彼此有關聯、也可能有優先順序的差異，並且還可能連結到行事曆和通訊錄的資料，所以如果能以AI統整連結，或許可以讓使用者的個人工作效率更高、對進行中專案的掌握度也更好。

或者舉我非常喜歡用的例子，就是電腦和手機上都有、還可以互相同步的「通訊錄」。通訊錄中其實埋藏著非常多的數據，包括人名、地址、公司、關係等等，如果能仔細分析，就有機會獲得非常多的深度洞察。

但目前各家的通訊錄、甚至客戶關係（CRM）工具，都沒有把這方面做得很好，也無法在彼此之間、或是跟外部的LinkedIn或Facebook等社交平台公開資料整合。但如果加進AI功能，無論是在資料的關聯分析、或是在內容的建構上，都會有所幫助。

依此類推，像是行事曆、筆記本、傳訊工具、股市追蹤、天氣預報、電子郵件軟體等等，都是相同的道理。

你可以想像一下，這些天天都在用、但是並不聰明，而你可能也已經習慣的日常工具，如果加上了AI，或許不會幫你寫文章或畫畫，但對你的工作效率會有什麼樣的幫助？

過去的概念、未來的實現

以我比較熟悉的Apple領域而言，在40年前就已經有過稱為「Knowledge Navigator」（知識領航員）的概念展示：

而過去30年來也有兩次技術還很不成熟、但曾經商品化的產品，就是1993年的Newton PDA電子筆記本：

例如在筆記本（Newton的預設畫面）上手寫英文的「明天中午跟Michael Wang在豬跳舞吃飯」，Newton會知道Micheal Wang是誰（假設沒有同名的人，如果有的話要手選）、明天的日期（當然）、中午就是12點、豬跳舞是一家餐廳（如果你的通訊錄有；現在的話應該就是上網查地址等相關資訊）。

然後Newton會自動將這個事件排進行事曆的適當位置、並且幫你準備好Michael的聯絡方式、以及餐廳的地址等資訊，讓明天顯示提醒訊息的時候就有這些資料可以參考。

第二次則是現在大家比較熟悉的「Siri語音助理」。基本上Siri只是一個相對容易用自然語言溝通的前端介面（這部份當然也有些AI和ML成分），但在資料處理的能力上，就還不是那麼AI。

例如你可以問Siri「離我最近的咖啡廳在哪裡」，它可以透過定位和搜尋得到一些答案；但如果問「A咖啡廳和B咖啡廳哪個離我比較近」需要比較判斷的問題，就可能超過了它目前的處理能力。

但如果加上真正的AI能力（只要想像它加上目前的OpenGPT功能就好），可能結果就大不相同（這時候你可以再看一次，上面的Knowledge Navigator是怎麼表演的）。

結語

總而言之，目前看來，在短時間內能為科技產業帶來最大變革的因素，就是各種AI應用，特別是針對行動裝置設計的強化日常服務。

「AI幫你寫文章／畫圖」之類的服務，或許可能影響某些職業或產業的人，但並不足以變成足以再次衝高產業營收的「下一隻金雞母」。

或許聰明程度跟現在一樣的「普通聰明手機／app」還是會繼續存在，究竟現在沒有AI大家也用得好好的；但「AI聰明手機／app」有機會變成做出明顯市場區隔的強心劑，不僅讓有興趣的使用者大批更換AI手機，也為AI公司和app公司帶來另一輪市場生機。

也就是說，「普通手機／app」仍然會是一般（或是覺得AI對他們沒有影響的）消費者的選擇；但AI工具會變成手機和app廠商收取「溢價」（premium，簡單說就是賣貴一點）的最大利器。

兩萬台幣的普通手機、跟看起來一樣的四萬AI手機，如果有錢你會買（換）哪一款？同一款日常app可以免費下載使用，但加上AI功能要每月4.99美金訂閱，你願意付嗎？

當然，現在的AI功能還只是「一年級」，但進步空間還很大；而今天會被用來當作premium的功能，也會在競爭或併購之後變成免費，之後更強的功能才需要再買。

但這樣的形式，就是讓原本已經飽和的產業重新啟動、原本停滯的消費者購買再度熱絡、開發商找到新的財源、甚至讓產業版圖重新分配的的機會。

而這樣的機會，可能就正是大家正在到處尋找、想要馴服收進自家寶貝球中的金雞母。

參考閱讀

• 〈身為行銷文案人，AI寫作能幫你做什麼？〉

• 〈🔏談人工智慧產業的發展模式：只有產業才需要創新嗎？#2〉

• 〈準備好，人類將必須學會怎麼跟AI對話〉

• 〈「專家系統」取代的可能不是專家，而是你〉

日本麥當勞鼓勵中老年人再就業的廣告。圖中的主文案是這樣說的：

在現今平均壽命和健康狀況都比從前好的社會中，其實無論是否已經退出職場，中老年人（以下用「中年人」代稱）都是還不錯的人力資源。

像麥當勞這樣的服務業，進用他們一來可以紓解「年輕人不好找」的問題、二來也讓中年人力也可以得到充分運用。

中年人是投資者的金礦

我從前曾經跟某位投資人說，其實可以成立一筆投資基金，專找有心再度創業的中年人來投資。因為這些人（理論上）已經有產業知識、可能也有不錯的現成人脈；即使過去曾經失敗，至少會比較知道怎麼避免重蹈覆轍。

在這樣的前提下，或許日後的成功機率還比初出茅廬、除了想法和技術之外，缺乏其他資源的年輕人高。

但這樣需要幾個過濾的前提：

1. 品德：如果過去是因為掏空公司、或是其他違反職業倫理的原因而失敗，可能就不適合；

2. 心態：必須是比較積極想做事的，而不是來「混個好退休金」的；而且必須願意放下身段，重新學習不同行業的知識和態度，而不是拿著過去的資歷出一張嘴指指點點年輕人、什麼事都看不慣；

3. 資歷運用：如果過去的資歷和經驗，能用在新創的題目上當然更好；

4. 學習能力：除了願意學習的心態之外，學習新東西的能力也很重要，不然做新題目、看新市場時，老是抱著30年前的那套也不行。

總而言之，以投資的角度來說，當然不是對中年人力照單全收；對於上述的前提、以及創業的題目還是要經過溝通審查的。

重新工作也是重新學習

即使不適合當作被投資的對象，去速食店或其他行業工作也不是壞事；有些中年人並不缺錢，重點不在於鐘點薪資，但出門動一動、學習做漢堡、接觸外界的人、磨磨急性子，其實也不是壞事。

如果勤勞一點，還可以觀察速食店的工作流程、管理方式、供應鏈運作、店面動線設計邏輯、周遭市場特性（客人屬性、尖峰時間、常點品項之類）等等，說不定在下次創業時也會很有幫助。

即使不想再創業、也不想再花時間觀察這些，就找一個自己喜歡的簡單工作來做，也都是好事。

成功案例

在我過去寫的〈職涯困境的解決之道，除了進修還有什麼〉這篇文章中，就曾經提過一個當年的「再就業」成功案例：

他進來之後，徹底整理了我們原本認為已經無懈可擊的表格、流程、甚至商品入庫之後擺放的順序與堆積方式；不僅讓效率大增、錯誤變少、業務部門出貨更順利，同仁也不必為了盤點、對帳、調整商品的位置而額外加班。

而他成功的原因，除了既有的知識和經驗之外，還有很重要的心態調整。他在得到稱讚之後說：

這沒什麼。我喜歡這個工作，所以並不覺得「屈就」、也願意不斷用心去思考怎麼改進；而一直改進所累積下來的，就是好的經驗。

只要經驗累積多了，相對簡單的問題大多可以迎刃而解。你現在看到的，其實都是我十年前就想過、也做過的改進。

失敗的常見原因

而回過頭來說，中年再就業經常看到的失敗原因，多半因為過不了這兩關：

• 忍不住不下指導棋：

有幾十年經驗的人，在看到（自認為的）問題時很難不出聲音。

如果是再創業的老闆、或是有一定權責的主管，當然可以隨意發揮（例如上面舉的例子）；但如果進到麥當勞這樣已經有成熟SOP的公司，即使你覺得「漢堡多煎30秒更好吃」，恐怕也不能任意去改變。

因為，對麥當勞這樣的公司而言，即使你在第一線堅持「多煎30秒」讓漢堡真的變好吃，也可能會造成其他同事、所在分店、甚至整個體系的困擾。

至於如何將「多煎30秒」這個觀念傳達到總部、並且獲得認同採用，進而提升整個體系的水準，「嘿嘿嘿，這就是年齡的功力啊」（漫畫台詞）。

我的建議是：平時深藏不露，但在適當的時機才「露兩手」解決問題，更能贏得年輕人的尊敬。

• 因為潛在的職業階級觀念而拉不下臉

有些人會說，「我會來麥當勞工作，就是沒有高低觀念啊」，但真正站上櫃台時，卻又很怕被人認出他「曾經是某某公司的某總」、或是被親朋好友知道「竟然在這裡工作」（我看過這樣的實例）；做了一段時間之後，自己知道其實不該這麼在意、但是又做得彆扭，所以還是待不下來。

所以，「心態歸零」對於重返新職場的中年人是很重要的。不管過去有多輝煌的戰史，換了環境之後不妨抱著新人的態度重新學習、也不需要怕拋頭露面或是「被認出來」；自己心情坦蕩（從各種角度而言）才是再次開機的第一步。

結語

作為一個曾經有些許成就和經驗、曾經失敗、也曾經考慮過重新開機的中年大叔，我想我是有資格提供上面這些分析和建議的。

當年我在比較困難的時候，曾經公開說倉管或警衛之類的工作都不排斥，也考慮過速食店或便利商店；許多朋友都很驚訝的問「你為什麼會考慮這些」、或是有「應該不至於吧」之類的想法。

因為，雖然後來幸運的有了其他機會，但那段時間我就非常審慎考慮過「指導棋」和「拉不下臉」這兩件事。而在認真思考過、清楚知道自己不會在乎、並且願意重新學習之後，才做了這樣的決定。

我很感謝當時朋友們的關心，但對我來說，無論在哪裡重新開機，都是新的學習和起步機會。

人生中或許有不如人意的工作，但不會有學不到東西的工作。無論你是中年人，還是新鮮人，我相信這一點、以及前面說的這些，對你都同樣適用。

在開始正題之前，筆者推薦大家可以去看看麥肯錫（McKinsey）顧問公司的《2022年AI科技發展現況、以及過去5年的回顧》（The state of AI in 2022 — and a half decade in review）這份內容相當豐富的報告。

這份由Michael Chui執筆、幾天前的12月6日才發表的報告，開頭是這樣說的：

雖然過去幾年之中，使用第一代AI技術的公司組織比例一直停滯在50-60%之間；但自從2017年以來，AI技術的應用範圍已經倍增。

如果你打算把整份報告讀完，也請先記得一件事：麥肯錫是美國最大的顧問公司之一；而且過去至今，這些公司一直以「未來趨勢」來刺激大公司和各國政府，並且在「維持現狀穩定」的前提下分析各種產業、並推動它們的進步。

但是，在麥肯錫這麼專業的公司這份幾天前才出版、而且精闢討論AI的報告中，竟然沒有出現任何像是OpenAI、ChatGPT、以及Dall.E這些上個星期爆紅的名詞，是不是有點奇怪？

是的，AI技術的問世和改朝換代就是這麼快，快到分析報告一出版就已經落伍。

你跟AI聊過了嗎？

在本文中，我們先不談Dall.E，只看ChatGPT。ChatGPT是一個互動式語言模型，功能是「在訓練之後能依據指令提示，提供詳盡的回應」。也就是說，只要你下對指令，它可以跟你對話、幫你寫信、回答你的問題等等。

如果你還沒有玩過，可以去OpenAI的網站開個帳號試試看。

（編按：OpenAI使用中文的能力略遜英文，但對話能力已經相當不錯；只是經常會給錯誤答案。而且可能因為訓練語料的關係，有時候會出現明顯的簡體中文風格。）

跟AI對話很有趣，而且它的回答也有一定的深度，幾乎像是一般的職場對話語氣；甚至在對話中有些英文手誤時，機器人還會很有禮貌的糾正你。也因為如此，在世界各地的網路上都掀起了一陣「AI聊天潮」。

「因為我們還沒做好，所以你不需要」

也就是說，我們一般普通人忽然就得到了簡單好用、平易近人的AI應用工具；一些過去看起來像是變魔術的AI應用新創公司，產品一夜之間看起來也變得似乎不過爾爾。

像是Google、Meta、微軟、Apple這些實力雄厚的大公司，為什麼沒有早早就推出這種友善好用的對話機器人？

或許這些企業的老闆早就已經叫旗下部門在做這些事，才不會被一些名不見經傳的小團隊搶得先機、吸走潛在顧客的眼光；但表面上的說法還是跟隨著過去IBM立下的典範：

在別人已經有成果、但自家產品還沒能商品化之前，先告訴一般大眾「這沒什麼了不起，你還用不著，但我們半年之內就會推出更好的產品」。

以Apple為例，當它在2013年9月推出第一款64位元A7處理器的時候，其他大公司的反應就是「這個沒什麼了不起，只是Apple又在搞行銷噱頭而已」。

讓我們來跟ChatGPT玩一下這個：

用從前的IBM風格幫我寫一篇對於ChatGPT上市的反應聲明。首先說「這個並不重要」，然後加上「你也還不需要」，最後說「我們半年之內就會推出更好的產品」。

ChatGPT的回答是：

首先，我們相信ChatGPT只是一時的流行……

這邊就不複製完整的答案了，但如果你有興趣的話，可以自己試試看。

編按：

因為手癢，所以編輯用中文試了一下這個題目，ChatGPT的回答是：

對於ChatGPT上市，我們表示欣喜。但是，這個並不是特別重要。你還不需要它。我們半年之內將會推出更好的產品。相信它們會令你滿意。我們期待著為您帶來更多的創新，為您的生活帶來更多的便利。敬請期待。

用英文問的時候，答案比用中文更完整、而且措詞更「專業」：

It has come to our attention that ChatGPT has made a claim in the market. However, we want to assure you that it's nothing to be concerned about.

First and foremost, ChatGPT is not a product that you need. We have a strong portfolio of products and services that meet the needs of our clients and customers.

Furthermore, we are confident that we will have a product that surpasses ChatGPT in the market in the next six months. We are always working on innovative and cutting-edge technology, and we believe that the product we will release will be even better than ChatGPT.

ChatGPT有一個厲害的地方，就是會記得先前的對話內容、並且加以補充。例如問它：

幫A公司執行長John Doe寫一篇「指示員工做出能與ChatGPT競爭的網路服務」的內部通知。

Write a memo from Big Company CEO John Doe directing staff to designe a web swervice to compete with ChatGPT. （加粗的斜體字是作者故意打的錯字）

但機器人還是能看懂、並且寫出了一份可用的文字，只是篇幅比較短。因為執行長忘了要求時間，於是對ChatGPT加上這句指令：

在前面說的話中補上「計畫時程的要求是6個月」。

於是機器人就很忠實的把「六個月要做出來」補了上去。

ChatGPT真的有智慧嗎了？

於是我們問：「它真的有智慧嗎？」

這個問題得追溯到早年的電腦先驅圖靈（Alan Turing）所提出的「圖靈測試」。這個測試的意義簡單說，就是：

如果機器能與人類持續對話、並且讓人以為對方也是真人時，就可以視為機器是有智慧的。

但只要簡單的考一下ChatGPT幾個題目，就可以找出這個定義的破綻，例如「叫它幫你寫自我介紹」。有些試過的人（包括筆者自己）指出，ChatGPT做出來的成品中都有許多錯誤。

也就是說，雖然ChatGPT可以跟人對話，但它並不「智慧」，而且還沒有辦法辨識錯誤的資訊。

不過，仍然有一些新創企業家對ChatGPT很有信心。例如雲端儲存公司Box的創辦人Aaron Levie就表示：

ChatGPT就像是《Innovator’s Dilemma》一書中所形容的一樣。對於某個領域的專家來說，它提供的答案可能錯誤百出；但一般人很難找到專家去請教，所以它反而是提高一般人學習效率的利器。

（編按：《Innovator’s Dilemma》的中文版書名為《創新的兩難》，2007年商周出版；作者就是提出「破壞性創新」理論的Clayton Christensen教授。）

別讓「完美主義」變成障礙

麥肯錫的報告認為，目前AI應用者的範圍還在停滯期；而另外一派則跟Levie一樣，相信語言模型只是AI服務走入一般大眾的開始。

如果這種服務能幫助95%的人，為什麼要因為不能滿足5%的專家而遭到責難？我們要記得，別讓「完美主義」變成「造福大眾」的障礙。

或許有些家長跟老師會擔心，以後學生都會把功課丟給AI幫忙寫。確實目前AI雖然還不能寫出一流的申論題答案，但已經可以寫得出「能用來開個頭」的東西，讓學生可以參考；就像有些人會買做麵包的半成品、再回家自己烤成「像店裡賣的」一樣。

2029即將到來！

關於所謂的「通用人工智慧」（Artificial General Intelligence，AGI；也稱為「強人工智慧」，也就是不限於特定知識領域的普遍運用），人工智慧專家先驅Ray Kurzweil和早期知名軟體公司Lotus的創辦人就有過不同的主張：

Ray Kurzweil認為，人工智慧機器將能在2029年通過圖靈測試；Mitchell Kapor則認為永遠不可能。

2029年已經不遠，甚至已經有點壓迫感。

令人意外的是，ChatGPT本身無法在網路上取得資訊，而是靠內容只收集到2021年為止的龐大訓練資料庫。近年來，ChatGPT的語言模型越來越成熟、適用的對象也更廣泛，推上網站讓大家使用，只是最近的一個突破點。

雖然ChatGPT的內容不是完全正確，但未來也可能會注入整個網路、成為其他網路服務的資料來源。這會發生在什麼時候還不得而知，但可以確定的是，已經有許多AI應用公司在摩拳擦掌，等著要好好的來「鳩佔鵲巢」一番。

結語

但無論如何，ChatGPT確實只是AI應用嶄新一頁的開始。這讓我想起個人電腦剛萌芽的時代，雖然產品功能有限、也不夠完整，但還是都能得到大家的熱烈擁抱；這並不是因為它有多厲害，而是因為它不再被在鎖進機房裡、大家都可以玩得到。

最後，讓筆者用兩段引言來結尾。第一段是來自OpenAI的共同創辦人Sam Altman（另一位創辦人是Tesla的Elon Musk，但後者已經離開）：

ChatGPT仍然有非常大的限制，但在某些方面已經可以讓人以為是專家……目前還不適合讓它做任何重要的事情。它只是一個進度展示工具，在完整性和可信度方面還需要很多的改進。

就在麥肯錫報告發表的12月6日同一天另，兼具賽車手身分的丹麥作家David Heinemeir在他的Twitter貼文中是這麼說的：

ChatGPT嚇到了包括我在內的許多人。繼同樣是今年出現的「AI自動繪圖」之後，它是AI應用飛躍進步的第二個里程碑。

我們當然會想像（甚至害怕）第三個里程碑會在哪裡出現，以及到時候人類還能用什麼來證明自己的價值。但我們也要記得：沒有人是全知全能的！

讓我們期待接下來的發展，而AI想必也不會讓人類失望。

參考閱讀

• 〈身為行銷文案人，AI寫作能幫你做什麼？〉

• 〈AI寫出來的東西，未來可能影響我們的認知〉

• 〈「專家系統」取代的可能不是專家，而是你〉

去年的今天，我在另一份電子報《》上寫了這篇文章談韓國汽車品牌「KIA」商標的改版、沿革、以及對於產品和市場地位的可能影響：

F大叔的硬派行銷塾

從韓國Kia汽車的標誌改版說起

我因為曾經服務汽車品牌很長一段時間，所以經常注意這方面的行銷動態。前幾天跟幾位年輕朋友才聊到韓國車，今天剛好看到這張韓國品牌「起亞汽車」（Kia）的照片。 引起我比較多注意的，是Kia的新版品牌標誌。過去Kia改過幾次logo，我自己比較有印象的是1986年之後的版本：…

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4 years ago · 6 likes · 2 comments · 傅瑞德

這兩天剛好有一則相關的新聞出現：

從去年開始，每個月都有大約3萬次的網路搜尋，搜的關鍵詞是「KN car」。搜尋的人可能是在路上看到「好像是新品牌」的車子，於是上網搜尋看看；連一些媒體編輯都因為對這個品牌覺得陌生，所以上網搜尋這個詞。

不過幸好在Google上搜尋「KN car」的時候，都還是可以導引到正確的KIA網站，……雖然30萬次看起來很多，但比起直接搜尋「KIA」的人，只是非常小的比例。

也就是說，這「額外」的30萬次搜尋雖然不無小補（多一次都好，有搜到有機會），但也算不上是太大的額外收穫，只能算是錦上添花而已。

搜尋趨勢比較

雖然高搜尋數是商家夢寐以求的成績，也有許多企業在SEO（搜尋引擎最佳化）上投資不少，期望能比競爭品牌的搜尋數更多、網頁排名更前面、用戶搜尋「不直接相關」的關鍵詞時出現機率更高，但如果沒有轉換成銷售，這一切都還是虛無啊施主。

所以我們來看看這個重點：KIA過去這一年的銷售成績如何？

不過為了確定環境因素和對照同業趨勢，我們先來看看豐田（Toyota，指標性的消費級汽車大廠）和Tesla（號稱不花行銷費用的新興電動車廠）的同期搜尋趨勢：

上圖是從今天（2022年11月23日）倒推兩年「KIA」在Google Trend上的搜尋趨勢，也就是商標改版的前後各一年。從圖上看，改版後的表現有所進步；雖然幅度不是十分搶眼，但數字上看也算是差強人意了。

接著來看看同時期豐田的搜尋趨勢：

豐田的表現算是比KIA再更差強人意一點，大致上算是持平。那麼近年最熱門的電動車品牌Tesla呢？

Tesla的表現比Toyota好，後一年比前一年也有小幅進步。

也就是說，在過去這一年汽車市場的激烈競爭、以及電動化帶來的市場質變之下，即使相較於高知名度、高話題性、以及行銷資源充沛的大品牌，KIA在這方面也繳出了毫不遜色的成績單。

趨勢轉換銷售數字

根據這篇報導，KIA在2022年9月的全球銷售量比前一年增加11％，同期全年累積銷售則增加2%。

因為比例上2%是小數字（KIA這個進步差額換算起來是7萬多輛，但已經是全台灣汽車兩個月的銷量；國產車廠商應該很羨慕這個「小數字」）；影響銷售量的因素很多，這邊就不一一分析了。

但我們可以說，KIA商標的改版，對於網路能見度、以及轉換之後的業績上升（對照另外兩個主流品牌），有著一定程度的巧合。

除了設計上的好評（來自我 [笑] ）之外，這個改版至少實質上應該沒有拖累KIA這個品牌；對於品牌的認同度和對產品的好奇心（內行的搜「KIA」、外行的搜「KN」）也確實是有幫助的。

「搜尋」要能轉換成「銷售」，有幾個基本條件：

• 行銷活動前的品牌設計、產品設計、以及企業形象和品牌內涵的建立；

• 行銷活動成功，喚起了消費者的興趣與好奇心（吸引）、也溝通了產品相對於競品的優勢（說服）；

• 產品力夠強，讓被吸引來的消費者沒有感覺到「行銷訊息」與「產品水準」的落差；

• 最後的臨門一腳，包括實體展示的設計、試用或試駕的印象、業務人員的說服力（就是話術啦）、以及諸如贈品或低利分期等各種購買誘因。

也因為有這些複雜的因素，而「改商標」只是其中一小部分，所以搜尋數字在其中扮演的只是一個重要、但對轉換率並非決定性的因素。

說「混淆行銷」，不如說「改頭換面」

讓消費者將「KIA」看成「KN」，我不知道是不是廠商用來製造「混淆行銷」的目的。我相信他們內部討論過這點，但不會因為想引發好奇而刻意製造混淆；因為萬一失敗，要負擔的風險太大。

但我在〈從韓國Kia汽車的標誌改版說起〉一文中，曾經分析過「擺脫KIA情結」這個企業形象層面的目的：

或是說得明白一點，（為了避免忌諱聯想）就是「乍看看不出是『KIA』」。

……所以面對「Kia名稱不能改」和「情結不會消失」這兩個前提，他們能做的事情之一，就是「把Kia改得比較不像Kia」；而現在我們看到的新版logo，就是這個努力之下的結果。

「變得不像『KIA』」是他們的設計目的之一，而這一點也確實做到了；而這30萬次的好奇搜尋，雖然佔的比例很小，但已經可以說是KIA改頭換面略有所成的證明。

他們真的不考慮把「KN」品牌也註冊下來嗎？還是其實已經註冊了？

在〈企業成長的4個階段：確診故事多#7〉這篇文章中，我介紹了「成長階段模型」的概念；這個概念可以用來判斷小至個人、大至企業在「成長階段模型」中所處的位置。

對個人來講，知道自己所處的階段，才能夠為下一步職涯發展的成長、定下清楚的目標。對企業經營者就更加重要了：知道企業整體所處的階段，才能夠為企業規劃有效的制度與方案，提高組織橫向合作和經營管理的效率。

再談企業組織架構

在〈組織架構學問大：確診故事多#5〉這篇文章中，我介紹了企業的各種組織架構，並親手畫了圖表協助讀者們瞭解：企業組織架構就像金字塔一樣，越高層的職位越少，越基層的職位越多。

分工越細，金字塔就越高大，越底層的人就越偏向以「執行」或「做事」為主，以英文來說，做事就是「do」，做事的人就把他叫做「doer」；越上層的人就越偏向「管理」或「思考」為主。以英文來說，思考就是「think」，思考的人就把他叫做「thinker」。

對 doer 最重要的是，事情要做對、要依照指示去做事，不要自作聰明隨便改變；對 thinker 最重要的，則是搞清楚「什麼是對的事」。因此，越基層的人是用「勞力」，越高層的人用的是「腦力」。

在價值創造流程裡，分工越細，橫向合作就越重要。分工越細，則對 doer 的技能要求越低，薪資成本就會降低，也比較方便管理；所以製造業所聘僱的作業員，學經歷要求低，人力成本也跟著降低。

反過來說，分工越少，獨立性越高，對人員的技能和資歷要求就越高，橫向整合的重要性反而會降低。例如律師、會計師、醫師、教師等等的，專業性和獨立作業能力就必須非常高，其所依附的組織架構，就會扁平化，不會形成一個金字塔。

「金字塔」對照「成長階段模型」

根據我多年的觀察、分析，我把企業的組織架構與成長階段模型結合在一起，用圖1來呈現。

「自我約束」是對所有人的基本要求；許多企業都會有清楚的「行為準則」（business conduct）來要求全體員工；對基層的 doer，更以「標準作業流程」（SOP Standard Operation Procedure）來規範每個動作。

「自我管理」是對基層管理者的要求。這個階段的管理者通常是因為表現良好，因而從 doer 新晉升上來的，正處在角色轉換的過程；他們管理經驗不足，但實做能力強。也因為如此，他們負責的部門大多偏向「執行」，所以「自我管理」非常重要。

「自我激勵」對於中高層管理人員來說，是個重要挑戰。因為攀登至金字塔的中高層職位之後，管理幅度擴大，大多負責跨功能、跨專業的部門，沒有明顯的「流程」可參考，也沒有SOP可以遵照。此外，「職、權、責」三者的分離度也提高，橫向合作與資源整合越顯得重要。

「自我學習」是成功企業家必須擁有的習慣與能力。因為企業領導者就如同在狂風暴雨中船上的掌舵者，要應付善變天氣的挑戰，找到新的、安全的航線。

務實的動態成長

企業要永續經營、基業長青的唯一方法，就是透過各種經營管理的手段，提升全體員工的人格成長階段，將企業轉變成一個學習型的組織。

既然所有的企業員工都需要達到「自我學習階段」，那麼為什麼還要強調，金字塔不同層級職位，所應該針對的重點階段呢？

這就牽涉到企業成長過程中，為目標市場創造價值的流程，會隨著科技的進步、市場需求的改變，而需要打掉重練；員工在這個過程中，也會新陳代謝有所流動，所以組織架構的改變是不可避免的。

這就使企業的經營者不停的面對新挑戰，在期望所有員工都能夠循序漸進，達到自我學習階段的目標下，又能夠配合外在所有的改變，採取的「動態成長」重點管理。

企業經營的困境

在我過去40多年的職涯中，曾經拜訪、輔導過無數的企業，發現企業的成功通常是靠「人」，但企業的衰退與滅亡往往也是「人」造成的。可是大多數企業經營者卻把「人」視為「成本」（cost），而不是「資本」（capital）。

資本是要投資的（capital investment），而成本是要去降低的（cost down）。管理階層更是企業的重要資本，所以企業經營者必須仔細去瞭解，他們的時間都花到哪裡去了。

1. 基層主管的時間？

以製造業為例，基層主管每天花大量時間，在處理產出、績效、品質、瑕疵、損壞、丟失等等的突發狀況。

即使製程分工越細、SOP圖片圖文並茂，再加上全技員、線組長、品檢員在生產線上來回巡視，仍然避免不了發生人為的錯誤。

在材料方面，更是層層關卡，從進料、在製、成品、出貨不斷盤點，仍然有消失不見的情形發生。

企業也希望能夠找到長期解決這些問題的方法，例如提升自動化降低人為因素的影響。但是自動化不會立竿見影，而是必須靠經驗改善流程、加上大量的投資，才能逐步達成的。

因此企業採取的方法，例如「防呆」和「防弊」機制，反而是短視的、疊床架屋的、增加成本的、降低績效的；而不是針對源頭，思考提高員工「自我約束」能力的方法。

如果產線作業員都依照SOP，做到「自我約束」的基本要求，突發狀況就會大量減少。基層主管的寶貴時間，就可以為企業創造更多的價值。

2. 中高階主管的煩惱？

基層主管的問題沒有解決，於是，每個中高階主管開始親自救火，組織架構內部開始築高牆（silo），廣積糧（增加庫存冗員），爭功諉過，逃避責任。對於其他部門的要求，因為自顧不暇，一概不理，出現重大事件時，則以鄰為壑。

中高階主管只能長期處在「自我管理」的階段，哪有時間考慮「自我激勵」，以提高內企業的橫向合作和資源共享？

3. 企業經營者在幹嘛？

創業老闆大都擁有很好的商機敏感度，看到任何商機都不想放過，似乎永遠在創業中，無法專注在本業上，而寄望中高階主管把本業顧好。

創業者也都努力成為「學習型階段」的人，參加EMBA、商學院、公協會、社會團體、俱樂部等等，擴大人脈；但是往往花太多時間在參加社團活動、聚餐應酬，而沒有學習到新知，或是學到新知，卻不知如何應用在自己企業裡。

更糟糕的是，許多企業經營者，尤其是二代三代，參加各種課程之後，感覺有所收穫，於是要求企業的中高階主管也去報名參加。

他心裡期望著，中高階主管在參加課程之後，能夠有所啟發而應用在企業裡。這等於把自己該擔的責任，轉移到中高階主管身上。

中小企業的獨特組織架構

台灣中小企業雖然營業額不是很大，年收入從幾千萬台幣到幾億台幣的居多，但麻雀雖小卻五臟俱全，公司的組織架構不比大企業遜色。金字塔的規模雖然比較小，但是職級、職別、職稱等等，都與大企業相同。

於是造成了一個奇特的組織架構，姑且稱之為「橋樑式組織架構」（如圖2）

圖2中的總經理，通常管理幅度都會超過10個單位，在這個層級非常扁平，以便掌控一切、凸顯其權力。

而高層和中層主管，其管理幅度反而只有2或3，我把它稱之為「巴黎鐵塔式」的組織架構，比起「金字塔式」更窄更高。

由於基層主管是負責「增值流程」，是做事管doers的人，因此其管理幅度又擴大到8人以上（依行業不同而變化）。

從簡化的圖3之中，就可以比較清楚的看出類似橋樑的結構：橋面（總經理）和橋墩（基層主管）之間的橋柱，就是「巴黎鐵塔式」，中高階主管的管理幅度造成的。

在坊間的EMBA課程中，用的大都是歐美大企業的案例。台灣的中小企業沒有形成規模，卻要學習歐美大企業的制度，於是就出現了這種奇怪現象：明明是一家小公司，卻硬要把它拉成大金字塔架構；沒有足夠的員工和規模，金字塔中間當然是架空了。

在這種組織架構下，最好的職位當然是中高階主管，錢多（職位高）事少（管理幅度小）不扛責任（總經理直接越級管到基層主管）。

企業經營者的日常煩惱：解決衝突

以上談到老闆外務多，尤其是下班後的時間，那麼在上班時，這些老闆們都在忙什麼呢？

讓我們先看看圖4：橋樑式組織架構衝突。

假設左下角最基層的A員工，和右下角的B員工之間，發生了工作上的衝突或矛盾，兩人都各持己見和立場，互不退讓，那怎麼解決呢？

在我所看到的華人企業，較少例外的，都是逐步往上報告（escalate），循著各自的指揮鏈（chain of command）升級，直到這兩條指揮鏈找到交叉點，才來做仲裁。以附圖4做例子，A和B的衝突，必須到總經理才能解決，很少能夠靠著橫向合作，在低階解決。

橫向合作和交叉點解決，兩者的優劣點，我就不多說了。為什麼企業高層會允許這種現象長久存在呢？根據我的觀察和分析，有兩種可能。

1. 無知：高層不了解組織架構設計的原則，不知道有橫向合作的選項存在，就如同溫水煮青蛙，日子久了，認為交叉點解決就是理所當然的事。

2. 忽視：喜歡擁有權力和決策，是人性的一部分。所以企業經營者的管理幅度越大越好，有些經營者更進一步的越級管理，以增加管控能力。

我的失敗經驗

這系列文章跟「確診」毫無關係，主要在談如何促進組織架構的橫向合作，以便增強企業的競爭力。

兩個重點：

1. 組織架構的設計，應該以客戶為核心，價值創造流程為基礎，這是系統的硬體部份。

2. 「成長階段模型」就如同組織的操作系統，組織架構要能夠順利運行，必須靠「人」，「成長階段」指的就是「人格的成長階段」。這個模型可以用在個人，也可以用來衡量大的群體的「人格成熟度」。

在〈企業成長的4個階段：確診故事多#7〉這篇文章中，提到1992年1月，我擔任中國惠普總裁時，因為在不瞭解的情況下就急著推出「員工提案箱」和「員工學習中心」，結果導致兩個制度都失敗了。

「員工提案箱」是適合處於「自我激勵」階段的人和群體，「員工學習中心」則是為處於「自我學習」階段的人和群體設置的。

1990年代初的中國企業，正處於改革開放的初期，由社會主義轉向資本主義、計劃經濟轉向市場經濟、國有企業轉型民營企業的階段，公私不分的現象很普遍。

當時的大部份員工不知道要「自我約束」，也都做不到「自我管理」，而我卻推出了不切實際的，超越他們人格成熟階段的兩個制度，當然注定會失敗。

結語

許多企業發展壯大之後，組織架構越來越複雜，金字塔層級越來越多，頂端的經營者與基層距離越來越遠。

採用交叉點決策模式來處理內部衝突的企業，對於市場競爭環境的反應越來越慢，組織逐漸僵化，失去競爭力，不可避免地走向衰退和滅亡。

要減少組織的內耗內鬥，只有促進組織的橫向合作。宏觀層面來說就是組織架構的設計，必須基於「增值流程」。微觀層面來看，就是提升全體員工的「人格成長階段」。

在附圖1「組織架構與成長階段」中，敘述了我在業界所觀察到的現象。其實反過來說，如果你是個就業者或上班族，想要攀登金字塔的頂峰，那麼你就要重視自己的人格成長，想辦法讓自己達到「自我激勵」和「自我學習」的階段。

「機會」通常是留給有準備的人的。  

最近的新聞：「六億美金的 BNB 被駭：BSC 公鏈整個暫停」（來源）：

於是我的學弟Bruce說：

Web3 說穿了就是一個盜賊橫行的地方，這就是為何不分古今中外，自古至今鑄幣跟發幣權一直都是由各國的中央政府掌控。

我在不同的鏈上被盜過兩次幣，一次是誤用了假的官方錢包Plug-in, 另一次是遇到假的官方客服。相同的是被盜之後都無法透過申報機制凍結歹徒錢包。#去中心化的結果就是沒人理

學弟不是外行人，還是會碰到這樣的事；我算是幸運的半外行人，目前還沒碰到。

我在其實是半年前寫的〈「人與Web 3」的光明與黑暗：metaverse篇〉中，講的內容也跟這個事件有點相關，就是以metaverse為例，談新技術、新體系之中的「人治」問題。

「人」與「交易」

不管metaverse也好、或是作為區塊鏈應用理論基礎的「去中心化」概念也好，即使技術趨近完美，但只要牽涉到「人」與「交易」（也就是「錢」），都不得不回到「人性」這個決定性的因素上。

Wikipedia上對於「去中心化」話題的說明，就是個很好的例子：它把（人的）「去中心化」跟「運算的去中心化」分成兩個條目來講。

在前者之中，舉的例子是Flickr、Blogger、甚至Facebook和Wikipedia本身這類算是「用戶貢獻內容」（UGC）的Web 2.0時代應用，但很諷刺的是，這些也是本身很有用，但也最容易被濫用、被操弄的工具。

而從技術的觀點來說，「運算的去中心化」問題不大；分散的運算和儲存只要一開始規則設定得對、中間沒有人為操弄（又來了），理論上在體系中就沒有主觀或偏見（bias）的問題。

也就是說，「人」與「技術」的去中心化是兩回事；而如果兩個加在一起，你覺得其中的弱點會出在哪裡？

「去中心化」的理想

「去中心化」跟早年的共產主義一樣（這邊沒有直接貶意），原本都是為了解決一些問題而創造出來的「破壞性創新」，機制在理想狀況下也確實有其成效。但只要牽涉到人的私心，什麼樣的機制都沒有用，往往會變成統治和滿足個人私欲的工具。

這句《動物農莊》一書裡暗諷共產黨的台詞，大家想必都相當熟悉。我個人的淺見是，在（大家話術中號稱的）Web 3世界裡也一樣適用；所以在前篇之中，我也就順便把「更平等」的幾個階層都先歸類出來了。

「運算去中心化」想要著墨的問題之一，就是「信任」，因為多數機器不偏頗的運算結果，應該是人和其他機器都能夠信任的；但這個概念隱含的另外一面，就是「有人介入的運算是不可信任的」。

信任問題

為了抑制（很難說「解決」）這種「信任」問題。人類在分散式運算之前想出來的方法是：

• 「代議」：透過選舉制度，把「某些人更平等」檯面化，但賦予對應的權責；

• 「制衡」：透過彼此監督、或是「有時互相扯後腿」，來維持一定程度的平等、減少權力和資訊落差；

• 「授權」：必要時賦予某些人無可取代的權力，也就是「政府」；如軍警、造幣、專賣等等，但予以體制化和退場機制，同時也納入「制衡」機制之下。

上面這幾點也難免會有失靈的時候，此時只能透過「制衡」維持最大程度的平等；所以總統能被捕、市長可罷免（這一點在共產國家就很難看到；此外，捲幣跑路的韭菜店老闆你大概也抓不到）。

雖然這種「權力去中心化」的制度絕對不完美，但在目前的世界上，它跟絕對集權的（現在的，不是理想中的）共產主義並立，已經成為目前人類唯二的選擇。

目前Web 3的問題是，在各種應用、管理、當責機制之中，都不具備這「唯二」選擇之中的要素。由廣泛使用者主導的代議、授權、制衡機制一概沒有，政府也多半管不到（「不要政府管」就是Web 3最主要的精神不是嗎？）；也更不可能跟概念完全相反的集權管理借鏡。

無法可管的蠻荒黑市

講了這麼多，一句話就是「無法可管」。

我能想到比較貼切的真實生活體驗，就是「黑市」，或者叫做「賊仔市」（這樣一看就懂了XD）：黑市除了金錢之外，沒有其他規則；只要不出人命，法律通常也管不到。

在黑市裡，有錢可以買到各種無法想像的東西，沒有人會問你東西哪裡來的；在其中也有機會一夜暴富（當然也可能一夜輸光），但在交易、規範、以及人性上，都經常需要走在邊緣上。

你說黑市就是個自由擺攤的地方嗎？理論上是，橋下空地沒人管，來就可以擺；但有點社會經驗的人就知道，一定還是有老大罩著的。老大提供你這個「交易所」，保護費還是得乖乖上繳；如果有營業額，老大還會收瓦斯費。

要進黑市擺攤不容易，要出金退場有時候也沒那麼簡單，都要老大說了算。其實有些時候，還真的是「集權管理」的寫照，只是看起來沒那麼明顯而已。

「平等」與「當責」

這是東京築地魚市場流傳的一段話，代表的其實也是一種「平等」：你拿多少本事進場不重要，沒人限制你；但在交易之中看貨看走眼、或是被別人話術騙倒的機會是平等的。

這樣的說法，你同意嗎？

對於去中心化的概念、區塊鏈技術、以及各種衍生應用對科技的貢獻，我都是推崇的、也都樂觀其成。但就跟我看電動車自駕技術的觀點一樣：技術沒問題、發展更偉大，但在廣泛運用之前，「當責」的問題必須要先釐清。

但在牽涉到人為偏見和私欲、而又還沒有可信的治理機制時，人與技術結合的真正「去中心化」就會變得說起來簡單，做起來難。也因為如此，我對於（目前）包括metaverse和DeFi（去中心化金融）這類的炒作，還是持著跟前篇一樣的結論：不悲觀，但當停車場用就好。

• 本文前篇：〈「人與Web 3」的光明與黑暗：metaverse篇〉

2021年末，以Facebook將集團名稱改為「Meta」，成為這一年「metaverse熱」的最高潮。

對於metaverse，有許多角度的不同想像，最簡單的角度就是「平行於真實世界的虛擬世界」；有些朋友認為，metaverse可以促進網路、甚至真實世界的「自由民主化」。

從技術和整體商業角度來看，我認為metaverse會有些貢獻；但對於「自由民主化」，我是持保留態度的。

既得利益者的層次

首先我們要認清的一件事情是，由企業主導的metaverse本身就不會是「自由民主」這種理想的沃土。如果未來metaverse真的崛起，權力很可能會依序集中在這些人手上：

1. 創立相關企業或機構的人

這個階層初期會是Meta這類的公司、以及Mark Zuckerberg這類「有眼光」的企業家；但長期而言，很難想像政府（或擁有同等權力的機構）會不想把手伸進來。

2. 代理前者的機構

例如Meta旗下的「metaverse事業部」、或是種種（掌握相關經費的）公協會組織。對於這個虛擬世界來說，這可以比擬成「政府」；但這種政府會不會依照我們常識中的政府治理方式來走，就很難說了。

如果是伸手進來的傳統政府，當然會希望用傳（他）統（們）的方式來管，這樣有優點也有缺點；優點是容易遵循、有一定的基準，缺點則是可能因為法規過時或利益的優先順序，而成為創新發展的障礙。

這個問題比較複雜、也需要時間觀察，所以先不討論。

3. 在代理機構中執行工作的人或組織

用傳統的觀念來說，就是「執政黨」；當然也可能是「民主議會」，但受企業委託執行管理工作的人，必定是「領薪水的上班族」，而不會是「民選議員」或「社會賢達」，所以我對於metaverse中的「民主」並不看好。

4. 訂定規則的人

也就是傳統的「立法院」，但我也不認為metaverse的規則會以（至少理論上）「以全民利益為上」的原則來訂定，而是以「企業／股東的最大利益為上」，會稍微想到「全民利益」就很偷笑了。

5. 執行規則的人

也就是傳統的「軍警」，只是在metaverse中不需要武力，只要能禁言、限縮你在上面營生的權利、甚至關你帳號就夠了。

而且這些處置無論是否公平，基本上都沒有違反真實世界的法律、甚至也沒有違反你和企業之間的「契約關係」（因為你進門時都已經同意他們的「定型化契約」了），所以多數時候就成了法律管不到的「化外之法」。

這一點在Facebook近年來莫名其妙的言論判斷規範、以及前後不一的執行標準上，就已經可以看到矛盾問題出現了：由人工智慧來管理，必定會有誤判和漏網之魚，而且究竟訓練的標準還是人訂的。

如果由真人來審查，又很容易落入政治立場和常識不足造成的偏頗、甚至由共產國家外包審查員禁言民主國家言論的荒謬；何況成本也會隨著服務規模的擴大，而逐漸水漲傳高。

單單是「言論」這種比較直覺的問題，就已經爭議不斷，如果再加上商業交易和其他社會行為的管理，無論在「規範」和「手法」兩個方面，都很難令人有所保障。

這邊的「規則」指的不僅是規範行為的法律，也包括了如何使用貨幣、交易、營業、溝通、行銷的商業流程。在多元的真實世界中，有很多替代方案可以選擇，開不了收信用卡的咖啡店，就去路邊賣收銅板的紅豆餅；但在以企業意志為最高準則的metaverse世界中，恐怕就沒有這麼多選擇了。

6. 懂得利用規則的人

利用知識和地位落差獲取利益，在哪裡都會發生；即使在真實世界中，懂得規則、也懂得運用規則的人，往往能獲得更多利益。

雖然我們都不一定贊同，但不得不說這是常態。在metaverse的世界裡也一樣：先弄懂規則、而且找到使用方式（甚至漏洞）的人，就能先搶先贏（最近的候選人學歷和資歷爭議，就是個好例子）；慢了一步，就只能是被收割的韭菜。

7. 敢於打破規則、或是冒險投機的人

在這個新出現的世界中，一定會有很多沒有規範、或是還沒有被開發的領域；對於有膽量的人來說，這些地方都有劃地為王、甚至成為前幾類人的機會。

8. 願意放夠多錢進去的人

這樣的人，比較容易搶得先機（特別是搭配前幾類人的膽量和智慧），也比一般人有承受風險的能力（你現在敢all in到metaverse或加密貨幣嗎？）。不過這類人之中，仍然有蠻高比例會變成冤大頭。

誰能享受到甜美的果實？

所以，你屬於上面說的這些「統治階級」或「圈地為王」的人嗎？如果不是，當韭菜純被割的機率就很高了。或許你仍然可以進到metaverse裡面去生活、享受到一些科技服務或樂趣，但根本上還是「被遊戲規則宰割」的草民。

其實上面說的這些一點也不新鮮。套進社會、股市、app store生態系、火星殖民地、加密貨幣圈、甚至Facebook這個「私領域」（我先前說過，Facebook環境就已經是metaverse的原型）應該都適用，現在只是再換個舞台重演一次而已。

所以metaverse的出現，會促進技術或社會的民主自由化嗎？我認為還有一段距離；但比較有可能的是，它會成為某些技術發展的火車頭，也會促進某些財富、社會地位、以及技術優勢的重新分配。

但重點是，你必須在先在其中掌握某種程度的權力（1-8都可以），才比較有機會享受到甜美的果實。

所以我說Mark Zuckerberg是個聰明人。上面講的這一套「化外政府」，別人要等登陸火星之後才能實現，但他就乾脆自己創造一個原本不存在的新世界還快一點，而且他快做到了。

Zuckerberg的說法

前面提到Facebook在言論控管標準方面的問題；Zuckerberg先前在受訪時，他的答覆是：

• 我們在努力開發相關的新技術了；

• 在言論自由和過濾有害內容之間很難找到平衡點；

• 我們不可能討好所有人；

• 在虛擬環境中的個人安全（不受騷擾之類）很重要。

但對於言論控制、假訊息防制、商業詐騙的管理和申訴等治理相關機制，Zuckerberg仍然避重就輕，只說「很敏感」：

……我們必須努力避開各種審查機制，並且判斷哪些是有害的事情、以及何時該介入阻擋人們的表達權利。這些在跟金錢和（人們在虛擬世界中擁有的數位資產）所有權扯上關係的時候，還會變得更加敏感。

不過這段話中透露了一個訊息：Meta未來在經營metaverse的過程中，仍然必須面對對內、對外兩個層面的監管問題。

對外，它必須服從或規避政府和市場的規範（這些規範有好有壞、而且每個地方都不一樣）；對內，它也必須建立類似政府、司法、以及市場的規範。

一般而言，過去這種「內規」都會以「不違反當地法律與善良風俗」為原則；但在虛擬世界之中，這樣的原則還存在或適合嗎？

在現今的網路上，許多商機來自違反（或繞過）真實世界的成文法律（例如在尚未合法的台灣看大尺度色情網站）、或是以「在真實世界不會發生／不能做／做不到」成為賣點（例如讓你在裡面橫衝直撞的GTA遊戲）。

收放之間的矛盾

如果在虛擬世界中也要完全遵守真實世界的規矩，那還會有賣點嗎？

這是一個矛盾的問題。在虛擬世界中，我支持GTA這類遊戲的遊玩和創作自由，但反對這樣的自由擴散到所有層面；但遺憾的是，在缺乏監管、強制力、以及實質懲罰的虛擬環境中，這種擴散是遲早會發生的事情。

而所謂的監管、強制力、實質懲罰，如果有的話，會是誰來做呢？對於現今有公權力的政府組織而言，虛擬世界是一個黑箱子，裡面有太多看不到、管不到的地方（即使看得到，恐怕也是「用」多於「管」）。

所以如果是Meta建立的虛擬世界，就是由Meta這家在其中擁有「神」般勢力的公司來管嗎？而且這個「太上政府」的管理者，可能是一群都很年輕的工程師、審查人員、或者是「不諳世事」的AI？

（這並不是說年輕人員或AI不好，而是這樣組成的「政府」、或是任何棲身在單一企業組織下的「政府」都太過荒謬。）

我在2013年的〈是神，但又不是神〉一文中，也稍微探討過這個問題；當時因為還沒有虛擬世界的話題，所以談的是廣義的數位出版市場審查。

出版審查制度的有無、鬆緊的標準、以及審查者的組成，都可以說是言論自由的指標之一；而在未來的虛擬世界中，將這樣的審查或管理標準，延伸到所有的發表自由和商業行為內容上，也將會是Meta或其他類似公司必須面對的課題。

結語

我並不反對metaverse的發展，對於實體的政治力量是否介入也持保留觀察的態度；我甚至不會鼓吹你反對它或鄙視它，只是建議認清它（和自己）的本質，在真正令人信服的遊戲規則出現之前，不要對它有太過綺麗的幻想。

總之，仍然是我2016年這篇文章的標題：〈Facebook就像停車場，用它、但別信任它〉，只是可以把Facebook換成metaverse。

參考閱讀

• 〈火星人入侵？這次，來自克里姆林宮〉

• 〈最孤獨的元宇宙：曾被估價值超過13億美元的虛擬世界，現在每天的活躍使用者僅有38人〉

• 〈是虛擬、也是實際：未來的Metaverse世界〉

• 〈🔏也來談談「Metaverse」〉

• 〈Facebook的AR：真假難辨的「第1.5世界觀」〉

• 〈真假難辨的第二世界觀〉

• 〈Metaverse 漫遊指南（上）：歡迎來到元宇宙〉

• 〈我對Facebook在F8大會中宣示理念的小人之心〉

附記

我相信有些朋友看完這篇文章之後，會很用力的說「metaverse不是這樣的！」。因為它目前還不是真的普遍存在的東西，所以大家都有自己的觀察和接受角度，這一點很正常。

這些想法的依據，是我對「虛擬世界」（還不是metaverse的時候）和商業世界遊戲30年的觀察；當然不一定都正確，不過應該不能說只是空談。如果有不一樣的想法，都很歡迎指教和討論，讓大家對這個話題有更全面而深入的瞭解。

• 本文後篇：〈「人與Web 3」的光明與黑暗：去中心化篇〉

如果像Apple這樣重視設計品質、也以使用者體驗著稱的公司推出電動車，誰不想要？如果它真的問市了，相信很多人會把它稱作「電動車中的iPhone」；不過光是叫做「Apple Car」，應該就已經很吸引人了。

這是筆者在前一篇相關文章〈🔏Apple Car：「輕資產、重軟體」模式的潛力典範〉中所下的結論。然而，凡事總有好的一面、和不那麼好的另外一面；而且如果我們沒有兩面都仔細看的話，就不能算是真正瞭解這個題目。

所以，這篇文章就來談談，為什麼「Apple Car」可能不是個好主意。

這是個划算的投資嗎？

在前一篇中，我們提到Apple擁有高達54%的平均毛利率（其中服務事業比較高、硬體事業比較低）；像這樣一家賺錢的公司，為什麼還要去淌汽車業平均只有7%毛利（即使高階品牌會稍多一點）的渾水？

如果我們研究一下Tesla的財報，就會知道他們過去五年的毛利率一直在28%和33%之間擺盪；所以，像Apple這樣管理基礎更好的公司，也應該可以在總值3,000億美元的全球汽車業中拿下一塊大餅。

而且，相較於Tesla必須自己蓋工廠，而Apple則一直以來都是以輕資產、重軟體的方式經營；所以即使是造電動車，想必會像生產iPod、iPhone、以及Mac電腦一樣，透過管理代工廠商的方式來生產Apple Car。

然而，「輕資產」（也就是盡量減少對資產的投資）的經營方式雖然增加了財務彈性，但並不是不用付出相關成本的、而且也不是萬能的。因為，Apple仍然必須對代工廠商提供財務支援。

在Apple的2022年第二季財報的「經營層對財務狀況與營運結果的討論與分析」1一節中，有一個部分稱為「製造者採購承諾」2，就詳細記載了預付給代工廠商的金額。在這一季中，這個金額達到了406億（美元，以下同）、而且標示為「基本上不可取消」3。

如果Apple要做電動車，必定會採用一樣的方式，依照生產的規模大小，付出這個科目的款項給代工廠商。

定價與銷售問題

接下來則是定價方面的挑戰。現今的電動車價格多半在4萬美元或以上，比較高價位的產品包括15萬的Porsche Taycan、或是11萬的Mercedes EQS。

入門版的二輪驅動Tesla Model 3價格從4.6萬起跳，四輪驅動版則要6萬；如果要再加上（爭議不斷的）全自動駕駛功能升級，還得另外再多付個1.5萬。

電動車目前較高的價格帶，對Apple來說會是挑戰、還是機會？他們會以低價殺進市場、推出價格遠低於5萬的產品嗎？我相信不會，因為Apple從來不打這種價格戰，而是會以品牌價值和使用體驗設計，進攻「精品等級」的區間。

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個人與群體的成長過程，都應該循序漸進，尤其是「自我約束」階段的基礎，一定要打好。對個人成長影響最大的，應該是家庭教育；而對群體合作最重要的，應該是學校教育。

這兩個階段的教育，重點就是「自我約束」和「自我管理」。家有家規，而學校有校規和獎懲制度來約束學生；學校更有作業、考試、排名、競爭，以確保學生盡本份，做好自我管理。

如果家庭和學校教育都很成功的話，那麼企業對於剛進入職場的新人教育，就可以專注在「自我激勵」和「自我學習」兩個階段，那麼台灣企業就非常有競爭力了。

從另外一個角度來看，「自我約束」和「自我管理」兩個階段的主要目的，都著重於「防弊」；而「自我激勵」和「自我學習」的最終結果，則可以為企業「興利」。

再深入分析，前兩個階段會加強紀律、禁止叛逆；而後兩個階段，則會鼓勵員工和組織勇於創新、改變現況。

製造與研發的差異

凡事並不都是「非黑即白」的兩個極端。我必須先解釋清楚：製造和研發都需要紀律和創新，但如果把這兩者放在天平的兩端，製造所要求的紀律，在比重上遠較創新來得高；因為只有如此，才能製造出品質一致的產品。

研發當然需要創新，否則只是抄襲和山寨；但研發也需要紀律，也因此才會有各種「設計規則」（design rules）的出現。而根據無數經驗累積導出的設計規則，才會有「 電子設計自動化」（EDA Electronic Design Automation）軟體產業的誕生。

EDA是指利用電腦軟體工具，將各種複雜的產品設計過程自動化，以縮短產品開發時間，協助工程師設計電子產品、提高市場競爭力。這當然也包含了半導體線路設計的自動化，因此美國最近對中國半導體產業實施的EDA禁令，才會重擊中國。

「東升西降」有那麼簡單嗎？

中國在改革開放以後，經濟的騰飛確實令人驚艷，GDP成長率遠超過西方國家；這也因此讓中國政府出現了一種說法，認為未來幾十年將會是「東升西降」的趨勢。也就是說，中國將會崛起，取代歐美國家的世界領導權。

如果仔細研究亞洲新興國家GDP增長的來源，不難看出來，主要是靠著引進外資，將製造業遷移到亞洲；真正透過自我創新科技而增加的GDP比例，其實非常低。

當海峽對岸陶醉在過去30年高速經濟成長所帶來的基礎建設改善、生活水準提高，因而而高喊著「中國夢」、「製造2025」、「東升西降」時，不要忘了未來國力的展現，仍然是在「科技」上；而科技靠的是創新，不是製造。

馬克思主義認為，科技只是生產力的一部分；鄧小平則更進一步，創造性的提出「科技是第一生產力」。可是在他們的那個時代，經濟說的是實體經濟，產品說的是實體產品；無論國力或經濟，靠的是實體產品的生產和製造。

在他們的年代裏，完全無法想像和預測到，今天的世界已經進步到數位和網路時代，實體經濟漸漸被虛擬經濟所取代，產品的價值也由硬體轉向軟體。科技並不會局限在實體產品的生產，而是體現在更前沿的創新和研發上，所以「創新科技才是第一生產力」！

改變基因有多難？

在2017年2月發表的〈亞洲製造移回歐美真的好嗎？這裡有些不一樣的看法〉這篇文章中，我記錄了2015年9月28到30日參加由奧地利薩爾斯堡大學主辦、十分特殊的物聯網（IoT）論壇；這個論壇的主題是「重新思考科技創新──工廠，製作和設計研究」（Rethinking Technology Innovation: Factories, Fabrication & Design Research）。

我為與會貴賓上了一堂課，解釋了製造的4種模式，尤其是電子業最普遍採用的「大量生產裝配線」；說明這種僱用大量勞工的生產模式，是如何的重覆乏味、低工資，而且扼殺創新（有興趣的讀者歡迎前往閱讀引文瞭解細節）。

只要GDP增長，個人所得快速提高，將「世界工廠」轉型為「世界市場」並不困難；但要將「世界工廠」轉型為「科技創新領先者」，這牽涉到基因的改變，就沒有那麼容易了。

製造業的基因建立在「紀律」之上，產線員工必須要能夠「自我約束」、「自我管理」。而科技創新的基礎，必須建立在「自我激勵」和「自我學習」上。

我在這系列的前幾篇文章，一再強調個人與群體的成長過程，都應該循序漸進，拾級而上，不可能「彎道超車」的。

再看看我最近發表的〈民主與獨裁的差異：賭的是誰？〉這篇文章中，比較了民主和專制政體的差異。從「成長階段模型」來看，專制政體在要求人民「自我約束」和「自我管理」方面，比民主體制更有效率。

但是要將整個民族性與文化，再往上成長到「自我激勵」和「自我學習」，就必須改變基因，改變體制，「民主」比「專制」就更有優勢了。雖然未必可以蘋果對蘋果的比較，但是可以從各國諾貝爾獎得主的人數，也大概可以看出體制的影響。

結語

本文比較了不同政府體制下，對於個人、群體、文化的「成長階段模型」的影響。處於專制體制下的「底層人民」，比較容易接受「成長階段模型」的前兩個階段，也就是「自我約束」和「自我管理」，因而有利於生產製造產業的發展。

而民主體制強調的就是「以個人為本」的自由人文主義，以教育、價值觀、文化來促進個人自我的成長，而不是藉由外力強制個人的思想與行為。所以在「成長階段模型」的前兩級，效率會低於專制政權。

可是要進入「成長階段模型」的後兩個階段，「自我激勵」和「自我學習」，在民主體制國家成長的人民，就比專制體制國家的人民要容易得多了。

曾經有朋友挑戰我的說法：如果專制體制國家的人民，在「自我約束」和「自我管理」方面，做得比民主體制國家的人民有效率的話，為什麼專制體制國家的貪腐問題會這麼嚴重？

這也就是我在前面強調的是「底層人民」，因為他們手中沒有任何權力，可以與專制力量抗衡；所以面對專制，他們不是內卷就是躺平。他們的自我約束和管理，大都是由外在力量來強制的；一旦權力在手，外在力量由自己掌握，權力就很容易被濫用了。

談完了國家政體對「成長階段模型」的影響，下篇文章我們就來探討一下，與讀者們有更切身關係的「企業組織」與「成長階段模型」的關係。

在大公司裡，所謂行銷長（CMO）的工作其實非常複雜，複雜到一般人難以想像的程度。根據統計，CMO的典型任期是18個月；因為，只要執行長（CEO）認為花下的行銷費用沒有製造出足夠的噪音、也沒有解決公司的問題，就會毫不留情的下手砍人。

而這邊所謂「公司的問題」，關鍵往往在於高層對於「行銷」兩個字的定義。

行銷不只是（甚至可以說並不是）花廣告費、改商標、或是「在社群媒體露出」。

行銷跟產品設計、客戶服務、定價策略、顧客滿意、以及建立企業的良好形象和品牌故事都有關係。

行銷（長）的目的在於建立公司的一種「狀態」，成為各種口碑和網路效應的基礎。

然而問題來了：在大多數的公司裡，CMO都管不到上面講的這些事情。

難怪，無論對CMO和CEO而言，這種普遍的「狀態」（不是前面講的狀態）都令人覺得無力。CEO覺得自己要找的是行銷高手，但其實真正需要的往往是「網路小編」。

（譯註：這邊沒有小看網路內容編輯的意思、CMO和編輯的工作範圍也完全不同；這邊中文用了「小編」只是用一般慣用的說法來形容這個職位。）

所以，如果CEO要找什麼樣的高手，就直接把實際的職責講出來。如果要找的是很會促銷的人，就找「促銷高手」；如果要找的是CMO，就讓他們參與或負責他們該做的這些事情。

行銷長必須真正能接觸並理解公司在市場（market）上的定位與脈動，做的事情才能叫做行銷（marketing）。

參考閱讀

• 〈行銷人的「溫度」與「態度」〉

• 〈賣出「醜產品」的兩個關鍵〉

• 〈內容行銷的從無到有〉

民主制度選出的領導人發言不當，案例不勝枚舉；最近有問「青蘋果會變紅嗎？」的，也有致詞完之後，右轉跟空氣握手的。

於是有人評論，民主選舉往往選出「笨蛋」，不似專制獨裁政權，培養出來的往往是「菁英」。

反觀專制獨裁政體培養出的領導人，在國際論壇上接受主持人提問時，沉默片刻後回答的名句，往往成為國際笑柄：「我看看我準備的本本上有沒有這個內容」；在東協論壇上講話時，對著所有東協國家的領導人說：「我不會霸凌你們」。

由於看稿演講、又唸錯別字一大堆，只好在演講稿上加注拼音提醒，被中央電視台攝影鏡頭掃到，更加令人錯愕。

我的結論是這樣的：

不論民主或獨裁政體，都會出現笨蛋領導人。

差別在於，民主政體國家的笨蛋領導人，只能幹4年，至多8年。

而專制獨裁政體的笨蛋領導人，卻可能幹一輩子。

反貪腐的理由

讀者對上述的說法持反對意見、或是有新的見解，我並不介意、也不會反駁；因為這樣的互動，都是我退休後主要的學習來源。

其實當今世上仍然有些披著羊皮的狼，打著民主選舉的旗幟，但實行卻的是獨裁統治；但是，我們仍然不能因此認為「所有的羊都是狼」。

所以，我比較的是「羊和狼」，不是比較「披著羊皮或不披羊皮的狼」，然而過去寫的這類文章雖然已經盡量用語隱晦，仍然不免受到極端政治立場讀者的誤解和批評。

既然心中自有定見，就不在乎別人的誤解。於是在這邊再來比較一下羊和狼。

實行民主體制或是獨裁體制的國家，都會大力反貪腐；雖然「行動」外表看來是一樣的，但是「動機」卻不相同。

民主國家抓貪腐，是為了防止手中握有權力的官僚機構以權謀私、做出違法的勾當，其目的是保護「納稅人的錢」；而專制獨裁國家獨裁者則是認為「普天之下，莫非王土；率土之濱，莫非王臣」。

出自《詩經‧北山》的這兩句話，真正的意思爭論頗多；但是，專制政權曾以此兩句來做為儒家有「家天下」和「國家為君王的私有財產」的直接證據，從而批判「封建社會」、發動「文化大革命」。

但是，獨裁者掌權之後也會大力抓貪腐；究其心態和做法，與古代君王何異？獨裁者抓貪腐，是因為「屬於自己的財富」被偷竊了。

姑且不論對錯，古代君王尚有「君權神授」之說；而當今倡導「無神論」、「迫害宗教」的獨裁政權，權力又是從何而來的呢？

我視謀猶，伊於胡底

我的這些想法，起因於對最近塞爆網路的世界動盪局勢、和台灣的選舉新聞有感而發，無關顏色和立場。可是令我驚訝的是，出生在台灣的人，居然還是有不少支持專制政體、反對民主選舉的人。

根據我的判斷，這些朋友可能大都是在幸福的台灣長大的，不太瞭解生活在專制獨裁國家的痛苦；要不然就是被顏色所洗腦，或是被滿腦子的民族大義沖昏了頭。

昨天和好朋友去了華山1914文化創意產業園區，花了3個小時仔細參觀了「SHOOTING：普立茲新聞攝影獎80週年展」。在一張張得獎的作品當中，可以看到背後的故事、得獎者拍照時的心情，及這些歷史事件所呈現的證據。

有幾位得獎的新聞從業人員，並沒有享受多少掌聲，隨後幾年就犧牲了；還有多個得獎作品是為了避免報復而匿名發表，在多年後才公布姓名。他們的貢獻，令我對新聞人員更添加了許多的感動和敬佩。

他們用自己的生命，帶給人類事件的真相，到底值不值得呢？這些得獎者並不在乎，他們只想用生命來刻劃歷史；而每張照片及解說文字，都令我眼淚幾乎奪眶而出。

被譽為「新聞界的奧斯卡」的普立茲新聞獎（The Pulitzer Prize）是新聞從業人員心中的最高榮譽殿堂；這個獎項於1917年依以報紙出版發家的富豪約瑟夫．普立茲的遺囑成立，目前由哥倫比亞大學負責管理。

可是代表「剎那的真實，瞬間的永恆」的普利茲新聞攝影獎，是直到1942年才開始頒布的，距今正好80年。

就如同全球的其他議題，普利茲本人毀譽交加，普利茲新聞獎也受到許多人的攻擊，認為只報導負面訊息、或是是從美國的角度看世界；但是，這些評論並沒有減少我看到每張作品時，內心受到的巨大衝擊。

20世紀：人類歷史上最血腥的世紀

尼爾．弗格森（Niall Ferguson）在2015年7月出版的《世界大戰： 20 世紀的衝突與西方的沒落》一書中提到：

20世紀是人類歷史上最血腥的世紀，就相對以及絕對而言，都較之前的時代來得更加暴力。因為20世紀不是只有兩次世界大戰，韓戰、越戰、以阿戰爭等等，犧牲百萬人以上的戰爭衝突有16場，死亡人數介於100萬到50萬之間的有6場；介於50到25萬之間的有14場。

只有這樣嗎？根據戰爭相關計畫資料庫（Correlates of War Project），在1900年到1990年之間，總計至少有200場國際戰爭或是內戰。在二戰結束後，世界並沒比較和平，1945年到1983年也爆發了100場以上的戰役，導致1,900萬人喪生。

令人驚訝的是，這些戰爭和死亡人數，大多是由人民愛戴並選出的國家領導者，在掌權之後，透過專制獨裁釋放出人類最原始的謀殺本能，再加上科技和武器的進步，才能造成如此大量的傷亡。

人性中的良善天使跑到哪裡去了？

再看看另一本由史蒂芬‧平克（Steven Pinker）於2011年出版的《人性中的良善天使：暴力如何從我們的世界中逐漸消失》。

作者在本書中用真實客觀數據比較，發現從過去到現在暴力正逐漸消退。這怎麼跟《世界大戰》這本書說的不一樣呢？

書中引用數據指出，比起20世紀的戰爭及種族屠殺，遠古時代的部落紛爭死亡率高出9倍；中世紀歐洲的凶殺率是現代的30倍以上。而奴役、虐待及酷刑折磨的存在，已經有數千年的歷史；但到了近代，卻突然成了各國必須盡快廢止的陋習。

現代的國家之間比較不敢輕易開戰，甚至在開發中國家，因戰爭而死亡的人數，比起幾十年前的情況也算少數。強暴、虐打、仇恨犯罪、致死暴動、虐待孩童及動物等等數據，都有明顯下降。

難道人性已有了轉變，否則如何解釋這些改變呢？為什麼現代人類不再拿孩童獻祭、不再在餐桌上兵戎相見、或者在公開場合肢解罪犯以娛樂大眾呢？

作者認為，每個人心中都住著誘人作惡的惡魔、以及領人向善的天使；是政府制度的成熟、教育普及化的提升、貿易熱絡以及全球化，讓良善天使得以發揮力量，運用理性的力量，來降低使用暴力的衝動。

暴力的來源是「政府的制度」；而暴力的減少、良善天使的出現，也是因為「政府制度的成熟」（引用作者的原話）。無疑的，「政府」扮演著關鍵的角色。

那麼人性中的「善良天使」，是比較容易存在於專制獨裁的政府中，還是比較容易存在於民主體制的政府中呢？

是民主制度，還是選民素養的問題？

我很喜歡湯瑪斯．索維爾（Thomas Sowell，1930年6月30日出生，美國著名經濟學家，芝加哥經濟學派的代表人物之一）說過的一句話：

當錯誤的代價由別人承擔，謬誤就成了真理。

當今生活在台灣的人很幸運，因為我們所見到的歷史錯誤比前人少很多，而且我們並沒有真正大量承擔過這些錯誤的代價。

許多人說：「民主不是萬靈丹」；我也非常同意，我不認為這世上有萬靈丹。

但是與專制獨裁體制作比較，假設政府都是在賭博，因為民主制度下沒有任何政治人物敢為自己的政策百分之百打包票，所以就如同賭博一般，多多少少都會有風險、誰也不知道最後是輸還是贏。而我也相信，這世上沒有穩贏不輸的萬靈丹。

以賭博做例子，民主體制就好像打麻將：說好的只能打八圈，而且輸家有限制；輸光籌碼後只能逛花園，甚至輸到脫底的時候，可以強迫換人玩。

而專制獨裁政權的賭博，就好像口袋裝滿了老百姓的錢，走進拉斯維加斯賭場去玩；運氣好的話可以賺很多，可是贏多了之後，野心和自信心也就跟著大了起來。

結語

在個人意志主宰一切的時候，就有可能換大檯子、下無限制的大注；也有可能一把牌就輸個精光，不得翻身。而這時候，這個錯誤的代價則是由全民承擔、「謬誤就成了真理」。

我在前文說過：民主與專制相同的地方，在於都可能選出笨蛋來領導國家。以賭博做例子：民主的笨蛋只能打八圈麻將；而專制的笨蛋就可能一路賭到底，在越玩越大的情況下，有可能一把牌全梭，而且輸個精光。

專制體制的支持者在贏的時候也不必太高興。因為從人類的歷史上來看，沒有一個專制獨裁者到最後不是輸得一乾二淨的；而我們小老百姓頂多就是輸掉一條命，也只是在數額龐大的歷史傷亡人數中之一。誰會在乎呢？

補記

自從我開始由每天慢跑改為快走，又受到鄰居老友鼓勵，改為北歐式健走後，為了打發每天兩小時的運動時間，我喜歡上有聲書，享受邊運動邊聽書的樂趣。

剛開始時，選擇了早就放在心頭上的《簡史三部曲》，接著聽兩岸網路科技界，奉為經典的科幻小說《三體》；這也開啟了我對中國歷史的興趣，由康熙、雍正、乾隆的歷史小說，再回溯至明朝，聽完了《明朝的那些事兒》、《大明王朝》、《萬曆十五年》。

現在選擇由哈佛大學畢業的、國際漢學家，加拿大人卜正民（Timothy James Brook）博士傾10年之功主編的《哈佛中國史》，已經由秦漢聽到了清朝。

花了上千小時聽歷史後，發覺過去在學期間所學的，似乎與真正發生過的「史實」不甚相同；另一個感想就是「血腥」，不僅僅是內戰、外患、改朝換代，死於戰爭的百姓，動輒以數十萬計。

其他例如氣候變遷、乾旱、洪水、飢荒、瘟疫、人口南遷，等等非政治、非軍事的因素，造成的死亡數更是驚人，導致有些朝代的總人口數不增反減。

有聲書中描述的情景皆引經據典，來自朝廷記載的史料、時錄，各地方政府的方誌、學者的文章、抄家清單、訴訟判例，更有族譜、墓誌銘、私人日記等等。

戰爭中的攻城、屠殺就不提了，政治鬥爭中的拘捕、下獄、酷刑、流放、問斬、牽連、誅九族，甚至誅十族。死亡人數動輒數萬，時間可以跨越數年。我越聽越心驚，已經不是「血腥」一詞可以形容的。

就在這個時候，受好友之邀去了華山創意產業園，參觀了「SHOOTING：普立茲新聞攝影獎80週年展」。

這些瞬間拍攝的照片，只捕捉住了在20世紀世界的某些角落，所發生的一些殺戮與與傷亡；與我在有聲書中所聽到的殘酷歷史相比，是如此的相似，戰爭的發生永遠都是少數掌權者的決定，而承受死亡後果的，永遠是無法抗命的軍人、和無辜的百姓們。

人類究竟從歷史裡學到了些什麼？

我自己的結論是，政府的治理和國家的體制日趨成熟，確實逐漸的改善與融合。例如現今的民主體制，已經包容了自由人文主義、社會人文主義和進化人文主義各自的優點；而不是各自獨立、互不相讓的初始狀態。

於是我一反過去的文章內容，大膽的寫下了我對民主和專制體制的看法和比較，發表在臉書上。不出我所料，這種政治議題果然吸引了許多讀者的留言，對我的看法有支持的，有反對的，都讓我更加了解我的讀者群們。

只要是有留言的朋友們，已經不是我臉書上所熟悉的也非常陌生的一個名字而已，而是一個個活生生的人，他們有自己獨立的見解與看世界的角度。

從這篇文章的留言中，我最大的學習就是，在網路上持不同意見的爭辯各方，其邏輯與脈絡都有各自的道理，只不過就像子彈在三維空間到處飛，其實這些軌跡都沒有交集。

就如同《三體》書中提到的，宇宙其實有高達9個維度的文明存在，越多維的文明就越先進；當高維文明要消滅低維文明的時候，所採取最厲害的武器就是「降維攻擊」。

舉個例子來說，就如同我們拿個蒼蠅拍子，把蒼蠅從一個三維空間的生物，一拍打成二維空間的、扁扁的一張紙一樣。這就是「降維攻擊」。

如果在各種網路論壇上，用鍵盤互相辯論、攻擊，甚至肉搜、霸凌，導致現場圍堵鬥毆的網友們，假如能夠理解，他們自認在二維空間兩條衝突的交叉線，其實是在三維空間兩條完全沒有交叉的軌跡，那麼衝突和矛盾就可以大量的減少了。

我們想要讓這個世界更加和平，人類的生活更加幸福，那麼除了政府和國家的體制，必須有更多自我糾錯的能力之外，每個人也都應該提高自己思想的維度，相輔相成，才能從歷史中學到教訓。

iOS App Store的誕生，似乎大多數人都沒有預期到。2008年7月它從500個app開張營業，截至2021財務年度結束為止，app數量已經高達200萬個；光是發放給開發商的分潤，就多達2,600億美元。

Apple和開發者從商店賺了多少？

Apple並沒有揭露App Store的總營收，但以分潤比例15%至30%來看，從2008年到2021年的營業額應該在900億（美元，以下同）至1,100億之間；而光是在2021年，銷售金額就已經達到850億，換算成Apple獲得的分潤，則是在200至250億之間。

相較之下，這個數字僅次於iPhone銷售總額的1,920億，比Apple整個服務事業營收的680億高，也遠多於Mac電腦銷售的350億、iPad的320億、以及穿戴式裝置的380億。

同時Apple也一直告訴外界，服務事業的成長速度比該公司的其他業務都快。在2002年的前9個月中，服務事業的成長率是18%，iPhone的成長率是6%，Mac是10%，iPad則是-6%。

本文開始時寫到，大家「似乎」都沒有預期到App Store的誕生；但相較於在它之前各家PDA和手機廠商想要「各搞各的」扶植的軟體生態圈，Apple的成功可以說領先了十萬八千里。

舉例來說，從前有一家叫做「FreeHand」的公司想要建立Palm PDA的軟體商店，但卻沒有做起來（說到這一點是有些不好意思，筆者曾經短暫擔任過PalmSource公司的董事長；後來這家公司被日本的Access公司併購了）。

Apple的App Store並不是從天上掉下來的。它來自之前熱賣的iPod音樂播放機，再加上Steve Jobs的遠見、以及他已經成為業界傳奇的說服力。

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三年前的豪語

三年前的這個時候（2019年9月），華為創辦人任正非在接受美國雜誌採訪時表示：

把鴻蒙打造成可以與蘋果系統相媲美的作業系統，不需要兩到三年。「我作為公司領導人，說話要保守一點，不能把下面人逼得太緊，但對於他們來說，不需要這麼長時間。」

而在當時的一個月前（2019年8月），執行長余承東則「失言」說出：

我們可以一夜之間讓所有華為手機升級為鴻蒙系統。

於是，我在8月、也就是任正非受訪之前，寫了這篇〈永遠的備胎：華為「鴻蒙」作業系統的道路〉、甚至更早的5月也寫了〈華為真的都能「自己來」嗎？我期待。〉來探討這件事：

吐納商業評論 | Tuna Business Review

永遠的備胎：華為「鴻蒙」作業系統的道路／傅瑞德

關於鴻蒙號稱比Google系統效能更高、更安全、速度更快的的說法，我們姑且照單全收；華為不太著墨的第三方軟硬體相容性、app生態系、以及專利技術問題，我們也暫且擱置，純粹就商業策略觀點來看看這個產品。 鴻蒙並不是第一個廠商為了擺脫Android而自行開發或採用的系統，像是韓國三星採用的Tizen，就是這類系統之一，已經應用在智慧電視和手錶等產品上。 永遠的備胎 然而鴻蒙也好、或是Tizen之類的其他替代系統也好，我對它們的看法都是「永遠的備胎」；這無關乎技術問題或產品優劣，而是商業考量或政治考量。…

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7 years ago · 傅瑞德

三年後的今天回頭來看，這兩篇文章中談的事情，仍然是壓在鴻蒙身上的一根稻草。

老話一句：不全是技術問題

鴻蒙系統有一定的成熟度和可用性、也有一定的技術水準（雖然我不喜歡這種「我也有」的東西，但還是逼自己必須以善意角度當作前提），但如同我在文中說的：

然而鴻蒙也好、或是Tizen之類的其他替代系統也好，我對它們的看法都是『永遠的備胎』；這無關乎技術問題或產品優劣，而是商業考量或政治考量。

根據Strategy Analytics網站2022年5月底發表的〈HarmonyOS Hits Record High in China〉這篇報導：

……鴻蒙系統是截至2022年第一季為止，中國市場第三大的智慧手機作業系統，市占率從去年的「零」，成長到了創紀錄的4%。

根據IDC的資料（下圖），主要因為疫情封城的關係，中國手機市場在2022年第二季出現了明顯的衰退（與去年同期相較），多數主要品牌都減少了接近20-30%；只有榮耀（Honor；原屬華為，現在已經獨立）和Apple兩個品牌保持成長：

值得注意的是，華為並不在這前五名之中，而這前五名也都沒有使用鴻蒙系統。

打打算盤，看看數字怎麼回事

同一篇IDC文章表示，2022年第二季中國國內智慧手機出貨量為6,720萬支（比2021年下跌14.7%）；根據CounterPoint網站文章，2022年第一季出貨量為7,380萬支，Statista網站則估計，2021年智慧手機總出貨量為大約3.3億支。

也就是說，將上面三個數字加起來的4.7億支，就是2021年初至今的銷量；而如果鴻蒙系統佔其中的4%，就是大約1,880萬支左右。

（因為前述報導說鴻蒙在2021年之前的市佔率是0，所以就無須計算2021之前的數字了。其實以市佔率來說，應該要不論年份，計算所有使用中的智慧手機數量，所以只以2021-22的出貨數字來算，其實是比較理想化的。）

不在同一等級的第三名

而華為自己的說法則是：

華為最新作業系統鴻蒙 3.0 （HarmonyOS 3）今（27）日晚間正式發布，華為終端事業群（BG）執行長執行長余承東宣布，截止今年7月，鴻蒙系統使用者數量已突破3億，生態產品發貨量突破1.7億，隨著操作體驗與生態的不斷完善，HarmonyOS已與iOS、Android已形成三足鼎立之勢。（來源，2022年7月27日）

將生態系產品全部算進來，在商業上是無可厚非的事情；而上述算出來的「1,880萬支手機」數字，因為來源和原始調查方法不同，多少也會有點誤差（如果有嚴重誤差，請讀者指正）。

但「大約2,000萬支」和「3億人」之間的規模差異還是相當顯著，很難有什麼說法可以解釋。

相較於作為參考的Apple數字，根據DemandSage的報導，iPhone的使用者目前為12億人，加上其他「生態系產品」則為18億（Android則為25億）。

結語

在中國市場，以華為的生態系品牌能力、以及產品的銷售數字來看，確實是有機會與Android和iOS「三足鼎立」的本錢；特別是在美中關係緊張、兩個美國系統可能遭遇干擾因素的現今環境，更有機會在政策協助下脫穎而出。

然而，以實際的使用量和市佔比例（特別是只看手機時）即使計入調查誤差，這「第三名」跟前兩名之間都還是有非常明顯、而且在短期將來看不到轉機的差距；而如果放在全球市場來看，那就更不用說了。

補註：有在中國的讀者指出，華為在兩年前就對舊用戶執行了「一夜之間轉換到鴻蒙」的作法。轉換的比例和數量（可能有機種世代的限制）目前未知，但確實會讓安裝數量明顯增加。

「媲美」（任正非語）Apple系統？沒問題，看你對這兩個字的定義是什麼，目前看得到的是介面設計完全「媲美」Apple。

「三足鼎立」（余承東語）？在中國確實有機會成真；「3億」用戶？你說了算。

「永遠的備胎」（傅瑞德語）？三年後的現在看看，我說的應該還是沒錯。

在先前的〈🔏Apple Car：「輕資產、重軟體」模式的潛力典範〉和〈🔏Apple的AR眼鏡：「下一隻金雞母」的候選人〉兩篇文章中，筆者探討了一些Apple下一隻賺錢金雞母（也就是所謂的「Next Big Thing」，簡稱NBT）的可能性。

所謂NBT的簡單定義，就是必須在智慧手機市場已經接近飽和的現在，再推出一款能像iPhone一樣帶動整個市場風潮的產品。

以2021年為例，iPhone為Apple帶來的營收是1,920億（美元，以下同），剛好佔了全年總營收3,660億的將近一半；而在它剛推出的2007年，則只有少得幾乎可以忽略的1.23億。

而且，這1,920億還沒算進大多數是iPhone軟體的App Store營收。Apple並沒有直接公開App Store的營業額，但根據可靠的業界估計數據，光是分潤給軟體開發商之後得到的淨利，就已經達到幾百億之譜。

其他可能性

筆者先前已經探討過其他NBT的可能性：Apple Car電動車、AR眼鏡、以及醫療保健服務，但這些都可能不是真正的金雞母。電動車現在來看還不夠實際；AR眼鏡的可能性比較高，但可能不會像智慧手機那麼普及。

至於醫療保健服務，雖然市場規模龐大、賺錢的機會也多，但「智慧化」之後能進一步提高生活品質的醫療裝置（例如助聽器），也不會有像iPhone一樣的潛力。或許筆者的意見不一定對，但我看不到不久的未來之中，Apple會有跟手機一樣巨大的硬體成長。

在一邊看著Apple執行長和旗下主管發表新的Apple Watche、AirPod Pros、以及iPhones 14時（編按：2022年9月7日），我一直在想著NBT的事情。雖然有些朋友對於這些新產品還是反應熱烈，但除了iPhone新增的衛星訊號求救功能之外，並沒有什麼太讓我眼睛一亮的東西。

當然，Apple一直在改進產品，但在iPhone上已經很難有太巨大的突破。這並不代表Apple「又」完蛋了；太多人講過這種話，但他們講的話、做的產品都並沒有比iPhone長命。

但如果Apple還是找不到下一隻金雞母，就只能靠著各種小步前進來維持市場動能。或許靠著各種產品之間建構的生態系、以及忠實的顧客群，即使Apple只是小步前進、每次改進一點點，還是能夠繼續生存、甚至繼續大賺其錢。

如何「豐富人們的生活」？

所以，如果暫時撇開靠產品大躍進來成為金雞母的想法，就讓我們來看看Apple是否可能靠商業模式的開發和轉型、以及「Apple自己想要成為什麼樣的公司」，來看看他們在未來可能如何發展。

Apple的新企業目標「豐富人們生活」（編按：原文是「enrich peoples’ lives」，這個中文翻譯有些不太流暢）雖然看起來頗有道理，但卻失之模糊，很難變成一個所有員工能夠共同追求的目標。

所以，筆者在一年前建議過的思考方向是「Apple的個人電腦從大到小一應俱全」，而其他所有的產品都只有一個共同目標，就是撐高主力硬體產品的銷量和毛利。

舉例來說，App Store存在的意義，就是讓從手錶到Pro級電腦都更好用、用起來更有趣，讓大家都更願意花錢買。

如果我們用微軟的目標來對照，就是「Our mission is to empower every person and every organization on the planet to achieve more」、以及更為精簡的版本「We create business software for individuals and organizations」。

（編按：以上兩句的直譯別是「我們的使命是讓世界上的每個人、每個組織都有更大的成就」與「我們為個人和組織創造商務軟體」。因為一時找不到官方中文版本，如果有知道的讀者請指教。）

但現在我的想法改變了。與其將（廣義的）個人電腦放在舞台中央，讓其他服務擔任支持的配角，不如讓「硬體」和「服務」變成一個會持續不斷獲利的循環，同時「讓人們的生活更豐富」。

不斷擴張的服務

在這樣的模式下，Apple最大的收益將會來自不斷擴張的服務，像是金融、運動直播、當然也有廣告業務。廣告營收在2021年只有40億，但在未來幾年之中將有機會成長到100億以上。

或許你記得，Apple曾經推過的封閉式「iAd」廣告系統，原本Steve Jobs還預期它能拿下50%的行動廣告市占率，但最後以失敗收場。不過，那已經是十年前的事情，Apple也已經是一家完全不一樣的公司了。

透過主張對隱私的保護、以及在系統中提供反追蹤功能，Apple已經為自己鋪好了一條路，通往原本被社群媒體佔據的廣告市場；連Meta老闆Zuckerberg都跳出來抱怨Apple擋了他們的財路。

如果Apple未來繼續經營自家的廣告業務，必定還會遭受既得利益者為了自保而展開的「偽善」攻擊；關於這一點，我們以後有機會再另文討論。

Apple從很久以前就知道，服務是有潛力可以賺大錢的生意。在每季財報發表之後慣例的電話訪問中，執行長Tim Cook和財務長Luca Maestri也都不斷強調，Apple的服務事業不僅是穩定公司營收的利器，同時也是推動營收的火車頭；在最近一季之中（至2022年6月為止），營業額已經達到整體的近20%，而且其中的毛利率竟然高達60%。

筆者的感覺是，Tim Cook和旗下團隊在這方面的規劃，其實已經領先我們的想法很多步，也很清楚Apple已經必須準備好進入下一個階段。既然目前還沒有看得到的金雞母可以抓，硬體的進步也已經處於打安全牌的「小步前進」模式，那麼靠服務事業來開疆闢土，當然是個合理的選擇。

本質上的改變

因為如此，Apple在資源分配的優先順序上當然也會有所改變；同時，包括內部的獎勵制度、用人的選擇標準、升遷的途徑、以及「我們的做事方式」等等，也都會受到影響。

舉例來說，如果Apple成立了「Apple銀行」或「Apple搜尋引擎」，賺的錢或許會比更厲害、造性更炫、採用最新一代自家處理器的「iXxx」裝置更多，影響力也更大。雖然讓3C達人歡喜讚嘆的iPhone很酷，但未來的飽和市場對它可能也冷酷。

不過話說回來……

作為觀察市場這麼多年的科技人，筆者預測Apple將會再度演化成一種不同的型態。不過我還是希望有機會可以摸到Apple Car，因為如果Apple真能用這樣突破過去、跌破大家眼鏡的創新，來從此堵住大家對於「小步前進」的批評，當然更是令人興奮的好事一件。

參考閱讀

• 〈Apple的終極金雞母：商業模式的轉型？〉導讀

1. 相較於提供給用戶的效益，在系統中增加一項功能的成本相對不高；

2. 系統加上了某項新功能之後，通常就永遠不會被拿掉了；

3. 但加進新功能到某個程度之後，系統就會開始出問題、甚至「整組壞掉」。

這個道理不只適用於軟體，也可以套用在餐廳菜單、汽車儀錶板、或是家長選擇暑假夏令營時間之類的地方。總而言之，只要設計者經常會覺得「多一個選項也無傷大雅」、或是「這樣我比較省事」的地方，大概就是了。

曾經有一段時間，Yahoo的首頁上有多達183個連結，但搜尋流量卻被只有兩個連結的Google整碗端走。

現在，我只要正確的順序、按了夠多的按鈕，手機上的app還可以用來打開車子的行李廂門哩。

功能是有用的東西沒錯（所以才叫做「功能」），而且讓它們能服務到需要的人、或是原本看不到的細節是很重要的；但是不能無限制的膨脹，否則到了一定的程度就會讓系統崩潰，然後設計者就得重新改版，再重新開始一次這個循環。

當然，要抗拒增加新功能是很難的，所以這必定會發生；但設計者必須有智慧和膽量，在適當的時機選擇將設計歸零，重新規劃系統在當下該有的樣子。

延伸閱讀

• 〈關於「抗拒過度成長的勇氣」〉

在前一篇〈🔏Apple Car：「輕資產、重軟體」模式的潛力典範〉之中，我們討論到電動車或許是Apple的「下一隻金雞母」；但這並不是唯一的可能性，擴增實境眼鏡（AR眼鏡）也是另外一個可以思考的方向。所以，本文就來探討一下這另外一隻金雞母的候選人。

當某個市場接近飽和的時候，表示已經沒有足夠的新用戶可以開發，於是廠商別無選擇，只好開始進入犧牲毛利、打價格戰的階段。這一點在商場上是常態。

然而，對於習慣操作高單價、高毛利產品的知名品牌而言，卻又不一定是這樣。包括LV、Mercedes Benz、Patek Phillipe……還有Apple，過去都曾經有人根據這種所謂「常態」，預測它們即將完蛋，但事實證明，並沒有。

所以，當筆者在寫前一篇關於「Apple Car會不會就是下一隻金雞母」的文章時，其實心裡還想著另外一件事：

Apple到底需不需要「下一隻金雞母」？

如果從市場飽和淪落到價格戰這種「常態」並不適用於Apple，那麼是不是光靠iPhone（現在的金雞母）以毛利不墜的方式一代一代的賣，其實就夠Apple吃喝不盡了？

但答案是「不行」，Apple還是必須找到下一座金礦。這不僅是獲利所需，「創新」原本就根植在Apple的DNA中；Apple必須掀起跟當年iPhone規模相同的革命，因為為產業帶來革命就是這家公司的天職。

Apple的AR眼鏡

所以，讓我們來討論一下另一隻可能的金雞母：Apple AR擴增實境眼鏡（Apple Augmented Reality Glasses，以下簡稱「AR眼鏡」）。

所謂AR，簡單的說就是將資訊重疊在人眼看到的真實景像上。這些資訊包括圖文訊息、導航地圖、（開無聊的會時可以偷看的）娛樂內容、或是視訊電話等等，未來還會有更多充滿商機的可能性。

Apple對開發AR眼鏡有興趣，早就已經是公開的秘密；在開發商大會的論壇、以及產品展示會上都可以看到許多蛛絲馬跡。當有人問口風一向很緊的Apple執行長Tim Cook關於AR眼鏡的產品計畫時，他總是笑著回答：「別轉台喔，之後就會看到我們出什麼東西了」。

雖然Apple Car的進度還在一團迷霧之中，但AR產品計畫可以說是確定的，只是我們還不知道它會是什麼樣子、什麼時候推出、賣多少錢、以及會賣多少而已。

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編按：本文由作者程天縱老師寫於2017年8月23日，經程老師許可後重新編輯刊出。

機會要自己爭取，但也要得法

年少輕狂，年輕氣盛，這幾句話一點都不假。

我從小公司進入大企業以後，抓住這個寶貴的機會努力學習，努力求表現。工作時間總是比同事長，考慮的細節也比別人多。

我內心有一個根深蒂固的想法，就是學歷只是一個「敲門磚」，讓你敲開大企業金字塔最底層的一扇門。當你進入企業以後，沒有人再看你的學歷，看的是你的能力和結果。

尤其在外商公司裡，千里馬要自己跑出來，不可以默默無聲的蹲在角落裡。因此，在任何會議裡，我總是要爭取發言、表達自己的想法；如果有任何額外的任務和挑戰，我也總是主動去爭取。

《史記》作者司馬遷在《平原君虞卿列傳》中提到：

秦之圍邯鄲，趙使平原君求救，合從於楚，約與食客門下有勇力文武備具者二十人偕。得十九人，餘無可取者，無以滿二十人。

於是有毛遂自薦，願意充當第二十人；平原君和毛遂的對話之中，才有了「錐之處囊中，其末立見」的成語。毛遂在平原君門下三年，沒沒無名，假如沒有自薦的話，他這把錐子也永遠進不了囊中，如何脫穎而出？

道理人人都懂，我也照著這麼做。當時終究是年輕氣盛，在會議場合或是工作討論時，我經常堅持己見、得理不饒人。結果是「贏了道理，輸了人心」；得罪的同事越來越多，工作反而越來越困難。

以退為進的三個方法

於是我不得不深刻反省、檢討自己，苦思改變的方法。

習慣一旦養成了，就很難改變，必須借助外力來強迫自己；於是我想出了幾個笨方法，或許可以說是下下策，但下下策往往是最有效的。

1. 在會議中，強迫自己「不插嘴，不搶話」。

當聽到和我意見不同的發言時，我忍不住就想要說話解釋或辯駁。這時，我就強迫自己在心中默數， 1秒鐘、2秒鐘、3秒鐘⋯⋯直到10秒鐘。

剛開始這麼做的時候，即使默數到10秒鐘，心中仍然想要發言解釋或辯駁。但是對方已經不曉得說到哪裡去了；在錯失了解釋的時機以後，再發言解釋，就顯得很突兀了。

久而久之，我就練就了不插嘴、不搶話的能力。

2. 在對方發言的時候，訓練自己「聽的能力」。

這個時候最好的辦法，就是「記筆記」。當你專心作筆記的時候，就不會去插嘴、搶話，而且要仔細聆聽、抓住重點，記筆記的速度才能跟得上對方發言的速度。

在學校唸書的時候，我並沒有作筆記的習慣；沒想到在進入大企業以後，為了矯正自己的缺點，反而養成了這個習慣。

3. 在會議結束以後，把自己的想法先擱在一邊，然後為反對自己的意見，努力找出三個支持的理由。

剛開始這麼做的時候，確實很困難。因為你不但要放棄自己的想法，反對自己的想法，還要為對方的反對意見或做法，找出三個比對方所提更好的理由。

結語

一旦養成了這種能力之後，整個思考的高度反而提升了、眼界也變寬了；更重要的是，創新創意的能力增強了。

在過去二、三十年的專業經理人生涯裡，能夠一帆風順、攀登到金字塔的頂端，有賴許多因素，其中之一就是我以上提到的三個自我訓練步驟。

最明顯的結果就是，在你的職業生涯裡或生活中，你會有無數的朋友，幾乎沒有敵人。

作者後記

編按：以下為作者程天縱老師在本文重編刊出後的補充感言。

在我上一篇〈Bill的困惑：職涯諮詢#1〉中，提到了2017年8月23日在Facebook發表的這篇文章。

原本以為文章早經《吐納商業評論》編輯發表過，沒想到編輯Fred告訴我，當時並沒有收錄到《吐納》中，因此就把這篇5年前的文章重新編輯之後發表。

回想當年寫這篇文章時，也是因為管不住嘴巴，逞一時之快，得罪了一位好朋友；於是除了自我反省立刻道歉之外，並且寫下這篇文章自我檢討，並與年輕人分享。

我曾經說過多次，腦袋和嘴巴的距離最短，腦袋想到什麼，常常不經考慮嘴巴就說出來了。我戲稱過這種現象，就叫做「短路」，台語叫做「秀斗」（英文就是 Short）。

這種現象比較容易出現在年輕人身上，所以在文章開頭時，我就寫道「年少輕狂，年輕氣盛」，以便為自己開脫。

事實上，這是人生最難做到的修煉。即使老成如我，當時已經是65歲的人，仍然會忍不住犯錯。

這篇前文導讀有兩個重點，讀者千萬不要只看到第一個重點，「隱忍不言」，而忽略了第二個重點，就是「認錯道歉」。

人非完人，豈有不犯錯的道理？尋常人認為「吾日三省吾身」已經不容易，「知錯能改」就能夠為人典範。

殊不知，最上等人除了做到以上兩點之外，還能夠放下身段，當面向被失禮的人道歉，得到對方的原諒。

懇請讀完這篇導文的朋友們，仔細想想然後捫心自問 ，在過去的一年當中，你曾經有過幾次，為了自己的錯誤觸怒了別人，而誠心道歉過？

我還發現一個普遍的現象，職位越高、年紀越大，尤其貴為企業老闆的人，越不會對下屬或晚輩「認錯道歉」。而這終將成為個人學習成長的最大限制，雖然人還活著，但是已經可以「蓋棺論定」了。

「忍住不辯」和「認錯道歉」，是人生最難的兩種修煉，它將使一個平凡人，加速成長和成熟、早日「成就自我」。因此，越年輕、越早開始自我修煉，自我的成就就越容易實現。