在大公司裡，所謂行銷長（CMO）的工作其實非常複雜，複雜到一般人難以想像的程度。根據統計，CMO的典型任期是18個月；因為，只要執行長（CEO）認為花下的行銷費用沒有製造出足夠的噪音、也沒有解決公司的問題，就會毫不留情的下手砍人。

而這邊所謂「公司的問題」，關鍵往往在於高層對於「行銷」兩個字的定義。

行銷不只是（甚至可以說並不是）花廣告費、改商標、或是「在社群媒體露出」。

行銷跟產品設計、客戶服務、定價策略、顧客滿意、以及建立企業的良好形象和品牌故事都有關係。

行銷（長）的目的在於建立公司的一種「狀態」，成為各種口碑和網路效應的基礎。

然而問題來了：在大多數的公司裡，CMO都管不到上面講的這些事情。

難怪，無論對CMO和CEO而言，這種普遍的「狀態」（不是前面講的狀態）都令人覺得無力。CEO覺得自己要找的是行銷高手，但其實真正需要的往往是「網路小編」。

（譯註：這邊沒有小看網路內容編輯的意思、CMO和編輯的工作範圍也完全不同；這邊中文用了「小編」只是用一般慣用的說法來形容這個職位。）

所以，如果CEO要找什麼樣的高手，就直接把實際的職責講出來。如果要找的是很會促銷的人，就找「促銷高手」；如果要找的是CMO，就讓他們參與或負責他們該做的這些事情。

行銷長必須真正能接觸並理解公司在市場（market）上的定位與脈動，做的事情才能叫做行銷（marketing）。

參考閱讀

• 〈行銷人的「溫度」與「態度」〉

• 〈賣出「醜產品」的兩個關鍵〉

• 〈內容行銷的從無到有〉

1. 相較於提供給用戶的效益，在系統中增加一項功能的成本相對不高；

2. 系統加上了某項新功能之後，通常就永遠不會被拿掉了；

3. 但加進新功能到某個程度之後，系統就會開始出問題、甚至「整組壞掉」。

這個道理不只適用於軟體，也可以套用在餐廳菜單、汽車儀錶板、或是家長選擇暑假夏令營時間之類的地方。總而言之，只要設計者經常會覺得「多一個選項也無傷大雅」、或是「這樣我比較省事」的地方，大概就是了。

曾經有一段時間，Yahoo的首頁上有多達183個連結，但搜尋流量卻被只有兩個連結的Google整碗端走。

現在，我只要正確的順序、按了夠多的按鈕，手機上的app還可以用來打開車子的行李廂門哩。

功能是有用的東西沒錯（所以才叫做「功能」），而且讓它們能服務到需要的人、或是原本看不到的細節是很重要的；但是不能無限制的膨脹，否則到了一定的程度就會讓系統崩潰，然後設計者就得重新改版，再重新開始一次這個循環。

當然，要抗拒增加新功能是很難的，所以這必定會發生；但設計者必須有智慧和膽量，在適當的時機選擇將設計歸零，重新規劃系統在當下該有的樣子。

延伸閱讀

• 〈關於「抗拒過度成長的勇氣」〉

每個人在主導事情、或是選擇是否要承擔責任時，都有自己的偏好；而如果把「主導」和「責任」這兩件事情綜合起來看，就可以得到下圖這樣的簡單矩陣：

「領導者」

右上方是最理想的組合：所謂領導者，就是能夠、而且有權力主導局勢，但又能在事情出錯時負起責任。

這樣之所以是最理想的組合，是因為即使出錯，也有機會成為一個正向循環；因為在犯錯之後，領導者仍然可以有所作為，不僅改善眼前的問題、也可以成為未來進步的能量。

「抱怨者」

而右下方的組合則只是「目前沒事」。這樣的人通常都是比較自以為是、不計後果的，像是只照自己的喜好來推進，而忽略了未來的後遺症（例如為了自身利益而把道路開到家門口的政治人物）。

這類「只求主導，不負責任」的人，其實很容易看得出來，因為他們會花很多時間抱怨別人、抱怨環境、抱怨政府（不配合他）。

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以下要說的這些，可能多數的大公司都不會同意。

因為他們會聘請相對廉價的勞動力來接聽客服電話、只用電話錄音訊息來安撫在線上等了幾個鐘頭的人；他們會對電話客服中心的成本斤斤計較，還會在產品保固條款裡暗藏陷阱，來減少自己的服務責任。

如果你將客服中心當作一個只會花錢的「成本中心」，那麼上面這些作法都是理所當然的；因為，任何能降低成本的作法，就等於是增加利潤的作法。

然而，其實客服單位是一個能賺錢的利潤中心。以下就是四個理由：

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很多我們稱為「陷阱」的東西都差不多：很神秘、很吸引人；但等你搞清楚狀況的時候，可能就已經太晚了。

最近正成為話題的「NFT」（Non-fungible token，直譯為「非同質化代幣」），不僅是一種數位資產、也已經成為一種高價值的商品，甚至是一種身份的象徵。

什麼是NFT？

你可以把NFT當做數位化的「神奇寶貝卡」、棒球球員卡、畢卡索的原畫、或是1955年迪斯尼動畫的實體膠片；而且NFT跟實體藝術品一樣，都是一種無法複製、獨一無二的資產 。

NFT雖然是數位形式的檔案，理論上任何人都可以拷貝無數份，但真正的、經過認證的「原稿」，一次只能屬於一個人。

舉例來說吧，早期美國職棒選手Honus Wagner的球員卡，因為Wagner個人反對在自己的卡上放香煙廣告，所以產量極少，總共只有不到200張；時至今日，一張這…

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有些人之所以會毒舌批評，是因為他們經歷過夢想破碎的煎熬；也因為他們心裡仍然殘存著這種傷痛，所以他們也要你「分享」這種酸楚，甚至因而感到療癒。

有些人則是心敏口拙。他們不懂得善意批評的技巧，所以即使有些建設性的想法，卻無法順利的表達出來。

然而……

有些批評是無價的。他們知道自己在說什麼、想說什麼，而且真的有好的見解；他們明瞭你（以及他們自己）對未來的恐懼，所以決定站出來提醒。這樣的批評出自善意和關心，他們知道如何提供你需要的意見，而又不會傷及你的自尊。

以下就是個簡單的測試方式：先找出一份經過肯定、但可能一般人不太熟悉的作品。

如果你是劇本作家，就找三頁經典電影《北非諜影》（Casablanca）或《大國民》（Citizen Kane）的劇本；如果你是小說家，就用類似的方式找出其他經典作品的內文。如果你是歌曲創…

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或許你想到的會是Nike球鞋、巧克力冰淇淋、或是Michael Jackson；沒問題，全世界有千千萬萬人想的跟你一樣。

這就是所謂的「自主認知」（unaided awareness），也就是不需要別人先提供一個挑選用的列表，你就可以說出某個類別之中的代表性項目。

每一個品牌都想成為自己產業中的Nike。因為在一大群市場競爭對手的混戰之中，每位消費者都只想要「大家都聽過的品牌」；所以如果能成為這樣的名字，當然是有優勢的。

然而，成為「被自主認知」的品牌並不是最好的、或是唯一的終極目標。

因為大多數的重要決策，都不是完全自主而來的：重要決策都會經過考量、而且有資訊輔助。

所以，最重要的是讓潛在顧客對品牌有好的評價；否則，大家把你的品牌放在「自主認知」的資料庫中，也可能會是負面的結果。

編按：由於作者Seth God…

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舉例來說，如果你提供給室內設計師、或是程式設計師的，是一份清晰明瞭的需求規格，回到你手上的成果符合預期的機率，就會提高很多很多。

對於室內裝修來說，最基本的規格就是一份建築圖或施工圖；雖然我們大部分人都不是這方面的專業人士，但如果能在裝修前，就盡可能將需求清楚表達給設計師，就可以減少很多溝通上的問題、讓他更容易設計出你心目中的住家。

雖然這一點對於資訊系統、或是其他複雜的系統特別重要，但只要是任何需要由你提供需求、由某個系統幫你提供解決方案的工作，道理應該都是一樣的。

而資訊系統跟室內設計不一樣的地方，在於前者的狀態是會一直變動的；無論是前一秒發生什麼事、或是下一秒想做什麼事，都會讓系統的運作難以精準預期。

扭蛋的的輸入與輸出

一般來說，規格上會定義「放什麼東西進系統」、以及「系統會產出什麼東西」；所以要定義這些，看起來並不困難：

• 把五個10元硬幣放進扭蛋機，然後轉動旋鈕；

• 然後扭蛋就會掉出來。

但如果往上一層觀察，我們要看的並不一定是「輸入」和「輸出」，而是「問題」與「解答」。

在上面的簡單例子之中，「我想要一個扭蛋」是個「問題」，「丟錢進去讓機器裡的幾十個扭蛋掉一個出來」是「解答」。

然而，如果系統的狀態會隨著上一個動作而有所改變，狀況就會變得比較複雜。

再用上面的例子來說：假設錢丟進去之後，機器裡面已經沒有扭蛋了，那麼設計者就必須創造一個機制，讓錢可以在這個狀況下退出來。

為了做到這一點，規格中還可以加上「隨時監測目前扭蛋存量」、以及「平均售出時間間隔與頻率」的功能；所以如果系統發現扭蛋快賣完了，就可以送出訊息通知公司補貨。

而這些資訊和產品，都是「輸入」和「輸出」的一部分。

你或許會注意到，這邊所說的規格並不包含「扭蛋是做什麼用的」、「一個成本多少錢」，只定義了系統的輸入和輸出內容。

作者註：當然，扭蛋是「做什麼用的」、「如何達成設計目標」、「目標顧客是誰」、「可以幫顧客解決什麼問題」都很重要。在設計一個系統時，如果讓設計者瞭解想達成的目標是什麼，成功率會更高；不過這一點讓我們留到其他文章中再討論。

使用方式不在規格中

如果能在一開始時就精確定義系統的輸出入內容，當然是最好的事情；我們甚至有時候會有意無意把「使用系統的方式／情境」都定義在規格之中。

然而這是錯的：系統存在的目的，純粹在於「解決問題」，而無論是使用方式或情境，都必須以達成這個目標為首要目的，而不是反過來，讓系統去配合我們想要的方式與情境。

有時候，甚至連「用什麼設備」來解決問題，都不是那麼急的事情；重點是要先精確定義好要解決的問題所在、開出規格，然後再操心如何設計出符合規格的系統。

來場系統模擬實驗

有機會的話，我們可以來做一個這樣的實驗。

請扮演「使用者」的小組成員一人拿一張卡片，寫下希望系統產出的結果，然後交給扮演「系統」的人；「系統」則根據卡片上的需求，來判斷該產出什麼「結果」，然後將結果寫下來、交回給使用者。

如果規格開得不好，系統就可能吐出天差地遠、無法預期、或是完全不符需求的結果。

記得，在進行實驗的前後，都必須先將「系統」的狀態歸零，手上不要有任何處理中的東西、或是對實驗內容的過多瞭解。

在這個實驗中，產生出來的所有互動內容，就是這個系統的規格。而在真實世界中，只要把規格再綁上時間、預算、績效要求等種種限制條件，然後整理出來，你就已經完成最困難的部分了。

要找出不適合的顧客，可以參考以下幾點：

1. 能力落差：這是最容易發現的問題。如果顧客想要的，是你並不擅長的事情，那麼你們彼此就不適合對方。

2. 態度落差：如果顧客不尊重你，當然也要開除。

3. 品質落差：你希望做的是有難度、高價值、高成就感的工作，但如果顧客一直要你做快速、無腦、便宜的工作也不行。

4. 報酬落差：顧客只肯給你「比照從前」的酬勞，而無視你一直以來的進步、不願意幫你加薪。

5. 聲望落差：你可能不想跟某個客戶的名字、或是他們的做事方式連在一起。

即使你拋棄了某個客戶，他們多半並不會改變做事方式；但如果他們碰到很多次這樣的狀況，或許會因為名聲或資源的消耗而開始反省。

事實上，如果因為你開除了不適任的客戶，因而讓他們找到了更適合、更能滿足他們風格何需求的接案者：

其實對大家都是好事一樁。

對於自由工作者來說，除了把工作內容做好之外，顧好自己的名聲也很重要。例如案子做到一半撒手不管，就有損你的名聲；所以答應客戶的事情就要做到，是很基本的條件。

然而從另一個角度來看，有時候我們長期黏著一個客戶不動、或是做完了事情還捨不得放下，只是因為害怕改變。

答應客戶的事情就要做到，是很基本的條件。

自由工作的奇妙之處，在於案子會一個一個結束，但你的職業生涯會藉由這些案子而延續。如果你在做完一個案子之後，就能乾淨俐落的離開、尋找下一段合作機會，對你的職涯發展反而是有幫助的。

至少，一定會比做了一堆半途而廢的案子、甚至中途離席變成習慣更好。

你可以試試問自己以下幾個問題：

1. 我已經把工作努力做好、持續學習，並且開發自己的市場與人脈，以便準備好迎接更高階的顧客嗎？

2. 我曾經因為碰到困難而打算停手嗎？還是因為更長遠的策略理由而放棄案子？

3. 與尋找更新、更好的客戶相較，一直重複服務某個特定客戶的機會成本是什麼？我們的時間都一樣有限，同時間做了某件事，就不能做另外一件事；現在的方式值得嗎？

4. 我可以抬頭挺胸的結束現在的案子，繼續尋找新的方向嗎？或者只是想逃避現在的爛攤子？

5. 我該怎麼做，不僅可以順利結束現在的狀況，而又讓現有的客戶願意向別人推薦我？

最後一點：思考如何結束現況的最好時機，其實是在接受這個現況之前。如果你對於持續接案有一定的原則，會有助於你度過困難案件中的受到壓力和折磨。

因為，此時你的決定會是個人策略的一部分，而不是在壓力下被迫產生的結果。

如果行銷沒有用，那們我們就是一直在浪費時間（與金錢），幸好，它有用。

那麼，行銷是一們「邪惡」的學問嗎？

在多年前《時代》雜誌上的一篇文章中，作者寫道：

別人不會告訴你這句實話：行銷邪惡嗎？就長年的商業經驗來看，我不得不說，對，它很邪惡。

在這邊，我想要補充一下上面這段話：

搞行銷的人邪惡嗎？就長年的商業經驗來看，我不得不說，對，他們有些人很邪惡。

我認為，教小孩抽煙是邪惡的、惡意操弄選舉是邪惡的、買東西時隱瞞產品問題是邪惡的、賣昂貴的藥而不賣有效的藥是邪惡的、鼓吹肥胖就是美以便多賺幾塊錢，也是邪惡的。

如果行銷的目的是鼓勵大家去打預防針、或是記得洗手，那就是好的；如果能讓人去買一個滿足需要、提高效率的產品，那也是好的。如果行銷能讓你選出真正有心改變現況的候選人，那更是功德無量。

自從Josiah Wedgwood在幾百年前開始做現在所謂的行銷，這件事情就一直是人們效率和財富的推手。

有時候，要分辨什麼是好的、什麼是邪惡的並不容易，甚至可能只是一線之隔。闖進別人家裡搶劫、然後放火燒房子當然是錯的；但用假資訊騙人賣房子以便賺點仲介費，會比放火嚴重嗎？

結果只是判斷角度的一種，動機也很重要；有些事對就是對、錯就是錯，你不能只用「在商言商」、「職責所在」當擋箭牌。

工具的威力，來自匠人的功力和手法，而不是工具本身。今天的行銷工具，無論速度或威力都比從前大上許多倍；現在你只要花更少的錢，就有十年前完全無法想像的觸及效果。

但我想請你自問的是：

「我要拿這些了不起的效果來做什麼？」

行銷的最高境界，在於供給者和消費者都完全清楚過程、並且對結果都感到滿意。

對我來說，賣化妝品給顧客、讓他們感到開心，並不是邪惡的事；因為「變美」並不一定是真正的價值所在，而是變美過程之中所帶來的愉悅。

相較之下，為了賺仲介費而拐人賣房子，就很難令人恭維了。

你懂得使用行銷的工具和手法，並不代表要將它們用在每一件事情上。因為你手上有這些力量，所以就必須負起相對的責任；至於老闆叫你怎麼用它，則是其次的考量。

至於哪些事情邪惡、哪些不是，幸好並不是由我來決定的，而是看你、你的顧客、甚至你們社區裡的屋主怎麼判斷。

我相信，只要作為行銷人的我們，一起往不邪惡的方向努力，行銷終究會成為一門不需要令人擔心的學問。

你覺得自己是「自由工作者」還是「創業家」？確定嗎？

「創業家」則是用資金（最好是別人的）來建立一個超過自身能力的事業。對於創業家來說，即使在睡覺的時候都可能在賺錢；而事業的重心則是成長和規模的放大，而且越大越好。

至於自由工作者，事業的目標則是穩定接案、不用老闆管、工作成果讓客戶滿意，然後讓自己供不應求、價碼隨著品質節節上揚。

創業家的目標，則是貨出去、錢進來、自己發大財，或是建立一個穩定、持續、而且低風險的商業模式。換個方式說，創業家必須有能力建立團隊、同時帶來引發市場需求的改變。

現在問題來了：許多自由工作者看到某些創業家成功，於是開始眼紅，接著就聘僱其他自由工作者幫自己做事；然而，這樣的模式是無法放大的。因為：

「管理其他自由工作者」跟「自己當自由工作者」完全是兩回事。

如果你手下有幾位自由工作者，但你卻把…

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這年頭的狗糧應該一直在進步，因為看起來不僅更營養，似乎也更好吃。

光是在美國，人們一年就要花240億美元買狗糧。不僅狗糧價格越來越貴，各種成份也越來越厲害；「營養均衡」已經不稀奇，還得加上水蜜桃、松阪豬、放山雞之類的山珍海味才能賣錢。

但很奇怪喔，我從來沒看過狗在買自己要吃的狗糧哩。（是說你看過嗎？）

因為狗糧價錢越來越貴，所以應該有變得比較好吃吧？誰曉得。其實，我們也不知道狗兒們有沒有覺得比較好吃，因為我們不是狗。

但可以確定的是，狗主人們都買得心甘情願。

因為，狗主人是靠「自我的良好感覺」在買狗糧的：買好東西給自己最親近忠實的寵物感覺不錯、被人看到買高級狗糧的感覺不錯、展現自己讓狗兒好料吃到飽的豪爽氣魄……感覺都不錯。

有些狗主人純粹只是喜歡多花錢在狗糧上，有些主人就是喜歡買各種有機、抗過敏、稀有成份滿載的狗糧。但無論如何別忘了，這些日新月異的進步，多半都是做給人看的。

當然，狗糧公司的行銷人員也可以把方向設定成「創造狗覺得更好吃的產品」；這一點不是不好，但首先必須要能把自己變成狗、才能知道狗的口味，這一點太強人所難了。

所以大家後來發現，其實正確答案應該是「創造讓狗主人自我感覺更良好的產品」。

上面講了這麼多，並不是要告訴大家怎麼賣狗糧，而是要指出一件事：

產品的本質和賣點之間，幾乎沒有絕對的關聯。

或者換句話說，性價比最高的組合，很少是市場上賣得最好的產品。

面對產品，我們的頭腦裡都有兩種聲音：

• 「狗的聲音」：很清楚知道自己要什麼，但是不太知道怎麼說；

• 「狗主人的聲音」：吹毛求疵、彼此矛盾、常常想太多；雖然會企圖根據各種各樣的資訊理性分析，但只要看到令人眼睛一亮的事情，就會忽然忘記剛才在分析什麼。

就如同狗主人會根據超過上百種因素來選擇狗糧（唯一沒有考慮的是口味），行銷人員需要面對的顧客，也會考慮各種資訊和情緒因素，而不是只看誰的價錢最便宜。

哈佛大學教授Theodore Levitt曾經說過一句很有名的話：

人們買的不是「1/4吋直徑的鑽頭」，他們要的是「1/4吋直徑的洞」。

這句話告訴我們，「鑽頭」只是一個有功能的東西、一種達到目的的媒介，而人們真正想要的，是它創造出來的結果，也就是一個小洞。

然而在我看來，這句話講得還不夠透徹；人們想要的也不是一個個小洞，而是鑽好洞之後，透過它們裝上去的架子。

更進一步說，人們要的是收好東西之後的整潔感；這種整潔感來自剛裝好的架子，而架子才是靠這些小洞來掛在牆上。

對了，他們要的還有「自己的小洞自己打」的滿足感。

對了，還有自己的小洞自己打、裝好架子、收好東西之後，來自另一半的崇拜眼神。

也可能是收好東西之後，讓整個房間看起來整齊妥適；不用擔心在睡夢中發生地震時，自己被東西壓傷的安全感。總之：

人們買的不是「1/4吋直徑的鑽頭」，他們要的是安全感與尊重。

對，就是這樣。

人們買的不是你想賣的產品，而是你的產品可以幫他們做的事、可以帶給它們的感覺；而這些希望透過產品來獲得的感覺，其實種類並不複雜。

基本上，大多數行銷人員賣的，不過就只是這少少幾種感覺；只是用來賣它們的手法、服務、產品、以及講的故事，在不同的時機、面對不同的人的時候有各種招式變化而已。

如果你能為顧客帶來歸屬感、聯想力、安心、地位、或是任何一種人們最渴望的情緒，那麼你的方向就對了。至於你賣的東西，都只是通往這些滿足感的途徑。

換言之，如果你的行銷方式只著重策略，而不是結果，就一定會讓顧客失望。請問問自己這兩個問題：

• 「這產品是為誰做的？」

• 「這產品是用來做什麼、或是解決什麼問題的？」

只要這兩個問題有了對的答案，我們就會知道該怎麼做了。

而且，這些都並不一定要靠最新的數位媒體才能做到；因為我們早就有更強力、更細膩、更不會過時的工具可以運用，那就是「說故事」。

好的故事可以引發共鳴、而且效力可以持續非常非常久；而且故事可以成真，因為我們會透過誠懇的行為、產品、以及服務，讓它圓滿實現，而不只是空虛的承諾。

你覺得自己在工作上很行嗎？

或者換個更簡單的方式問：你覺得美國職棒名人堂選手Ty Cobb棒球打得好嗎？

如果照棒球圈的傳說，「Ty Cobb是個混蛋」：他跟隊友合不來，但還是可以進名人堂。原因很簡單，因為棒球圈不是看你人緣好壞，而是看你的安打數、得分數、以及防守能力。

那麼，你的工作又是怎麼看你的呢？說不定還比棒球圈複雜一點？

在職場上有很多不同類型的人。有些人會在緊要關頭挺身而出扛下一切、有些人的人脈超強、有些人洞察一切、有些人心懷希望絕不放棄。因為你應該不是職棒球員，所以你的同事們自然也很難用單一標準來評分。

那你們是什麼？可能是經理人、投資人、領導者、給出承諾的人、支持者、官僚、也可能是什麼雜事都做的工具人。

但是，我們的公司仍然一直在以棒球隊的標準找人、訓練人；似乎只要學會一兩種基本能力，就可以上場比賽。

換個角度來看，什麼事情可以讓成功企業翻船、股價暴跌、停止創新、乘客跳船？

當然，有些基本技能是絕對必要的。如果企業找的程式設計師不會寫程式、業務人員不會賣東西、建築師不會畫圖，那麼當然是死路一條。

而這些看似必要的「專業技能」，正是所有人力資源單位做事的基礎。

既然如此，為什麼業務內容類似、員工技能也類似的企業組織，會有完全不一樣的經營成績？

因為我們把「專業技能」的定義搞錯了。

因為過去我們太注重那些「理所當然」的技能，所以反而忽視了真正重要的專業。大多數商學院學生讀的書、考的試，都著重在應該稱為「職業技能」、而非「專業技能」的事情上，甚至學到的都只是應付考試的技巧。

也因為如此，我們輕視許多不在書上的專業，甚至稱之為「雕蟲小技」，似乎這些都是可有可無的東西。

譯按：這裡的「雕蟲小技」原文是「soft skills」，直譯為「軟性技能」；由於中文裡沒有直接對應「軟」的說法，所以用成語來代替。

然而我們發現，健全發展的組織和求生邊緣的組織之間，真正的差異往往在於他們如何評價與對待真正努力做事的員工；而這類的態度問題，是沒有辦法以「量化」的標準來計算的。

Culture defeats strategy, every time.

（策略永遠壓不過企業文化的積習。）

譯按：本站另一位專欄作者Jean-Louis Gassée曾在文章中引用過Peter Drucker說過、意思類似的這句話：「策略在有（問題的）企業文化面前，根本不堪一擊」（Culture eats strategy for breakfast），看來這一點已經是許多專家的共識。

企業往往花費許多心力，試圖評測自家員工的「職業技能」，但只因為這些技能是評測得出來的。然而，這種習性已經有幾百年歷史、而且是不會被質疑的安全作法；這樣做並不是針對誰、甚至不一定要有結果，只是或許對生意有所幫助。

測量某人的打字速度很容易，但要測量某人對工作的熱情或投入程度，就沒有那麼容易了。

在企業組織中，像是打字之類職業技能的表現好壞，每天都會得到立即的反應；但其他難以評測的事情，可能只有到了打年度考績時才會有人留意（如果真的有人會留意的話）。

光看職業技能好壞來用人（或是砍人）是很容易的；但如果內部出了個負面思考、霸凌同事、或是摸魚打混的人，卻又剛好職業技能不錯（所以不能用可量化的指標來開除），可能就需要動用到董事會的力量，才能把此人請走。

怎樣算是小偷？

如果某公司有員工每天都偷走一部筆電、或是每個月偷偷把公款轉到自己的戶頭，公司可能會報警抓人、或是至少把他開除。

但如果有員工拖垮了進行中的專案、影響了整個團隊的士氣，沒把自己份內的事情做好就走人，或是欺負新人導致公司失去了未來之星（其實這些事情都很常見），我們往往只能聳聳肩，說他的任期還沒到、他的職業技能不錯、或是其實他人還不算壞。

然而，這樣的人也正在「偷走」原本屬於大家的成就。

哪些技能是可以學習的？哪些不能？

我們知道，職業技能是可以透過學習來獲得的（沒有人一出生就會開發產品、寫文案、或是畫圖，所以顯然都是學習來的）；但是當我們談到如何做決策、積極參與、處理恐懼、自信表達、團隊合作、辨識真相、說出事實、啟發別人、自願承擔更多責任、關心周遭事物、或是勇於接受改變之類的事情時，往往態度就變成了事不關己。

我們花在學習這些事情上的心力太少，甚至對這些應該是與生俱來、無法透過學習獲得的能力感到恐懼。所以我們把這些都叫做「雕蟲小技」、告訴自己「前面還有更重要的事情」，然後視而不見匆匆走過。

企業也很少因為這些特質而雇用某人。因為我們會告訴自己，看職業技能用人比較「公正無私」、而且更容易分出高下。

然而，當某些職業技能漸漸被淘汰的時候，我們不太會因為這樣而開除人（但也很少重新訓練他們）；因為我們怕這樣會傷人、怕被說成是個人恩怨、或是怕在「無關緊要」的事情上浪費時間。

這種想法其實是很糟糕的。每個人從嬰兒時期開始，每一種技能都是學來的；學到的過程可能是意外、可能是刻意吸收，也可能是跟老師、家長、老闆、甚至整個世界之間的互動碰撞。

然而，即使某些特質難以量化，並不代表我們不能提升、實踐、或是改變它們──當然是可以的；而且這些絕不是雕蟲小技，而是活生生的優點。

這些特質可以說是人際能力、領導能力，以及有效展現個人魅力、踏實勤懇、以及積極貢獻程度的技能。但這些跟我們已經習慣用來招聘員工、或是取得學位的職業技能，是完全兩回事的。

讓我們暫且將這些無法量測的能力稱為「真實技能」。它們之所以「真實」，是因為這正是我們今天需要的特質。

它們之所以真實，是因為即使某人有不錯的職業技能，但卻沒有這些人性特質，對於企業的幫助還是有限的；因為真實技能無法訴諸文字、也沒辦法寫程式讓電腦擁有。

當然，真實技能不會、也無法取代職業技能，但它們可以強化那些可以量化的能力。

假設某位員工的職業技能不錯，產能高、做事快、有經驗，還有一張好看的履歷表；很好，這些都是基本條件。

但如果可以再加上有概念、人緣好、主動、專注、會設定目標、願意幫助別人、願意聆聽、而且有耐性，會不會更好？

如果有一個這樣的人加入你的團隊，對你的企業組織會有什麼樣的影響？

管理者的基本技能

作家Lou Solomon在發表於《哈佛商業評論》的文章中指出，有高達69%比例的經理人，在跟屬下溝通時會感到不自在；這個數字唯一令人意外的地方，是它竟然這麼低。

如果有多達三分之二（應該是）薪水高、學歷高、而且能力強的經理人，表示他們並不擅於做好「跟屬下溝通」這個份內工作，那麼我們又怎麼能建立一家「以人為本」的企業呢？

在最近的一項調查中，負責GMAT考試（譯按：美國商學院的入學能力評量）的單位表示，雖然MBA畢業生的的分析、計量、以及資訊收集的能力都很不錯，但是雇主同樣重視的策略思考、口語溝通、領導能力、以及適應彈性方面都有所不足。

這兩類能力難道不能同時存在嗎？一方的出色表現，必須以犧牲另外一方為代價嗎？

真實技能辭典

當然，所謂真實技能並沒有現成的分類或定義範圍，也沒有數據可以顯示大小企業如何忽視了這些技能的發掘與養成。

在以下試圖大致整理出來的特質項目中，我們分別舉出了五個大類、並且加上了一些例子。這當然不是絕對的分類方式，只是一個開頭，以便於後續的討論、並作為讀者提升自己的參考。

這五個大類分別是：

• 自我管理：當你發現一件自認為重要的事，就必須能堅持去做，不受到分心事物或自己壞習慣的影響。這些事情會是長期性的，甚至是你自己在短期間內原本不一定想做的。

• 提高效率：你是操作某種器材的高手嗎？你能用自己的洞察力和投注的心力真正推動某些事情嗎？找出一些不是「職業技能」可以解決的問題，然後把它們解決掉。

• 生活智慧：你曾經學會過無法從教科書或手冊上學到的事情嗎？經驗是讓我們成長的最大動能。

• 感受世界：你曾經有過什麼體驗、或是做過什麼事，讓自己更清晰的看見這個世界嗎？如果你能比別人更早看出事物的本質，就指出來。

• 影響他人：你有能力說服他人把想法化為行動嗎？個人的影響力也是一種技能。

自我管理

• 接到改變要求時的適應力

• 遭遇未知障礙時的靈活度

• 隨時啟動和煞車的反應力

• 真誠的態度與一致的做事方式

• 快速從谷底彈起

• 輔導別人的能力與意願

• 與團隊合作的心態

• 協助遭困者的同情心

• 勇於接受競爭

• 注重實踐自己的承諾

• 服務顧客的熱情

• 願意從批評中學習

• 良好的情緒管理

• 有如長跑選手的耐力

• 對工作的熱愛

• 即使沒有被監視也能遵守職場道德

• 適當的禮節

• 為人處世的彈性

• 友善的態度

• 處理難搞的溝通過程

• 願意主動接受挑戰

• 對任何事物保持熱情

• 隨時準備好前進

• 做事都有理由

• 良好的領悟力

• 韌性

• 願意冒險

• 隨時瞭解自己周遭的狀況

• 有自信

• 幽默感

• 以策略思考，而非短期賭性來決定優先順序

• 做好壓力管理

• 對於改變與不確定性的容忍度

提高效率

• 對細節的注重

• 危機管理技巧

• 有效的決策方式

• 適當的工作分配

• 勤奮，但不粗心

• 創業家的思考方式和膽量

• 推動討論溝通的技巧

• 目標設定技巧

• 有創意的問題解決方式

• 橫向思考

• 精實經營的技能

• 向上管理

• 保持會議聚焦

• 規劃專案的能力

• 解決問題的能力

• 研究資料的技能

• 保持對新科技的熟悉度

• 時間管理

• 鎖定問題點的能力

生活智慧

• 美感和良好的品味

• 化解衝突的直覺

• 面對挑戰時的創意

• 保持批判性思考，而非一味服從

• 與難搞的人溝通

• 在困難狀況下的斡旋能力

• 對顧客、同事、以及合作夥伴的同理心

• 跨文化的適應力

• 輔導後輩的能力

• 社交技巧

• 對屬下有信心的管理態度

感受世界

• 有設計感的思考方式

• 對時尚的敏感度

• 能繪製地圖

• 判斷他人與環境的狀態

• 策略思考

影響他人

• 能提供清晰而有建設性的批判或建議

• 對於重要的想法能有所堅持

• 能閱讀別人的身體語言，也能運用身體語言表達

• 影響他人的個人特質與技巧

• 使用清晰的言詞與視角

• 化解爭議的技巧

• 提供不帶自我優越感的建議

• 以實力影響他人

• 能啟發別人

• 人際能力

• 領導能力

• 談判能力

• 人脈

• 簡報技巧

• 說服力

• 公開演說能力

• 重新解構並建構論點的能力

• 銷售能力

• 講故事的能力

• 管理人才的能力

• 建立團隊的能力

• 寫出有影響力文字的能力

最後，兩個問題

1. 這些真實技能，有可能透過教授和學習而獲得嗎？企業有可能針對這些來聘用人才、並且對進步給予獎勵嗎？我們有可能設計出某種課程、提供某種指導，讓人們在這些方面有所成長嗎？

2. 如果可以的話，這些作法可以影響我們的社會嗎？如果某個企業組織在這些方面表現出色，會變得產能更高、獲利更多、或是成為更理想的工作環境嗎？

如果這些能力這麼重要，那我們還在等什麼？