在開始正題之前，筆者推薦大家可以去看看麥肯錫（McKinsey）顧問公司的《2022年AI科技發展現況、以及過去5年的回顧》（The state of AI in 2022 — and a half decade in review）這份內容相當豐富的報告。

這份由Michael Chui執筆、幾天前的12月6日才發表的報告，開頭是這樣說的：

雖然過去幾年之中，使用第一代AI技術的公司組織比例一直停滯在50-60%之間；但自從2017年以來，AI技術的應用範圍已經倍增。

如果你打算把整份報告讀完，也請先記得一件事：麥肯錫是美國最大的顧問公司之一；而且過去至今，這些公司一直以「未來趨勢」來刺激大公司和各國政府，並且在「維持現狀穩定」的前提下分析各種產業、並推動它們的進步。

但是，在麥肯錫這麼專業的公司這份幾天前才出版、而且精闢討論AI的報告中，竟然沒有出現任何像是OpenAI、ChatGPT、以及Dall.E這些上個星期爆紅的名詞，是不是有點奇怪？

是的，AI技術的問世和改朝換代就是這麼快，快到分析報告一出版就已經落伍。

你跟AI聊過了嗎？

在本文中，我們先不談Dall.E，只看ChatGPT。ChatGPT是一個互動式語言模型，功能是「在訓練之後能依據指令提示，提供詳盡的回應」。也就是說，只要你下對指令，它可以跟你對話、幫你寫信、回答你的問題等等。

如果你還沒有玩過，可以去OpenAI的網站開個帳號試試看。

（編按：OpenAI使用中文的能力略遜英文，但對話能力已經相當不錯；只是經常會給錯誤答案。而且可能因為訓練語料的關係，有時候會出現明顯的簡體中文風格。）

跟AI對話很有趣，而且它的回答也有一定的深度，幾乎像是一般的職場對話語氣；甚至在對話中有些英文手誤時，機器人還會很有禮貌的糾正你。也因為如此，在世界各地的網路上都掀起了一陣「AI聊天潮」。

「因為我們還沒做好，所以你不需要」

也就是說，我們一般普通人忽然就得到了簡單好用、平易近人的AI應用工具；一些過去看起來像是變魔術的AI應用新創公司，產品一夜之間看起來也變得似乎不過爾爾。

像是Google、Meta、微軟、Apple這些實力雄厚的大公司，為什麼沒有早早就推出這種友善好用的對話機器人？

或許這些企業的老闆早就已經叫旗下部門在做這些事，才不會被一些名不見經傳的小團隊搶得先機、吸走潛在顧客的眼光；但表面上的說法還是跟隨著過去IBM立下的典範：

在別人已經有成果、但自家產品還沒能商品化之前，先告訴一般大眾「這沒什麼了不起，你還用不著，但我們半年之內就會推出更好的產品」。

以Apple為例，當它在2013年9月推出第一款64位元A7處理器的時候，其他大公司的反應就是「這個沒什麼了不起，只是Apple又在搞行銷噱頭而已」。

讓我們來跟ChatGPT玩一下這個：

用從前的IBM風格幫我寫一篇對於ChatGPT上市的反應聲明。首先說「這個並不重要」，然後加上「你也還不需要」，最後說「我們半年之內就會推出更好的產品」。

ChatGPT的回答是：

首先，我們相信ChatGPT只是一時的流行……

這邊就不複製完整的答案了，但如果你有興趣的話，可以自己試試看。

編按：

因為手癢，所以編輯用中文試了一下這個題目，ChatGPT的回答是：

對於ChatGPT上市，我們表示欣喜。但是，這個並不是特別重要。你還不需要它。我們半年之內將會推出更好的產品。相信它們會令你滿意。我們期待著為您帶來更多的創新，為您的生活帶來更多的便利。敬請期待。

用英文問的時候，答案比用中文更完整、而且措詞更「專業」：

It has come to our attention that ChatGPT has made a claim in the market. However, we want to assure you that it's nothing to be concerned about.

First and foremost, ChatGPT is not a product that you need. We have a strong portfolio of products and services that meet the needs of our clients and customers.

Furthermore, we are confident that we will have a product that surpasses ChatGPT in the market in the next six months. We are always working on innovative and cutting-edge technology, and we believe that the product we will release will be even better than ChatGPT.

ChatGPT有一個厲害的地方，就是會記得先前的對話內容、並且加以補充。例如問它：

幫A公司執行長John Doe寫一篇「指示員工做出能與ChatGPT競爭的網路服務」的內部通知。

Write a memo from Big Company CEO John Doe directing staff to designe a web swervice to compete with ChatGPT. （加粗的斜體字是作者故意打的錯字）

但機器人還是能看懂、並且寫出了一份可用的文字，只是篇幅比較短。因為執行長忘了要求時間，於是對ChatGPT加上這句指令：

在前面說的話中補上「計畫時程的要求是6個月」。

於是機器人就很忠實的把「六個月要做出來」補了上去。

ChatGPT真的有智慧嗎了？

於是我們問：「它真的有智慧嗎？」

這個問題得追溯到早年的電腦先驅圖靈（Alan Turing）所提出的「圖靈測試」。這個測試的意義簡單說，就是：

如果機器能與人類持續對話、並且讓人以為對方也是真人時，就可以視為機器是有智慧的。

但只要簡單的考一下ChatGPT幾個題目，就可以找出這個定義的破綻，例如「叫它幫你寫自我介紹」。有些試過的人（包括筆者自己）指出，ChatGPT做出來的成品中都有許多錯誤。

也就是說，雖然ChatGPT可以跟人對話，但它並不「智慧」，而且還沒有辦法辨識錯誤的資訊。

不過，仍然有一些新創企業家對ChatGPT很有信心。例如雲端儲存公司Box的創辦人Aaron Levie就表示：

ChatGPT就像是《Innovator’s Dilemma》一書中所形容的一樣。對於某個領域的專家來說，它提供的答案可能錯誤百出；但一般人很難找到專家去請教，所以它反而是提高一般人學習效率的利器。

（編按：《Innovator’s Dilemma》的中文版書名為《創新的兩難》，2007年商周出版；作者就是提出「破壞性創新」理論的Clayton Christensen教授。）

別讓「完美主義」變成障礙

麥肯錫的報告認為，目前AI應用者的範圍還在停滯期；而另外一派則跟Levie一樣，相信語言模型只是AI服務走入一般大眾的開始。

如果這種服務能幫助95%的人，為什麼要因為不能滿足5%的專家而遭到責難？我們要記得，別讓「完美主義」變成「造福大眾」的障礙。

或許有些家長跟老師會擔心，以後學生都會把功課丟給AI幫忙寫。確實目前AI雖然還不能寫出一流的申論題答案，但已經可以寫得出「能用來開個頭」的東西，讓學生可以參考；就像有些人會買做麵包的半成品、再回家自己烤成「像店裡賣的」一樣。

2029即將到來！

關於所謂的「通用人工智慧」（Artificial General Intelligence，AGI；也稱為「強人工智慧」，也就是不限於特定知識領域的普遍運用），人工智慧專家先驅Ray Kurzweil和早期知名軟體公司Lotus的創辦人就有過不同的主張：

Ray Kurzweil認為，人工智慧機器將能在2029年通過圖靈測試；Mitchell Kapor則認為永遠不可能。

2029年已經不遠，甚至已經有點壓迫感。

令人意外的是，ChatGPT本身無法在網路上取得資訊，而是靠內容只收集到2021年為止的龐大訓練資料庫。近年來，ChatGPT的語言模型越來越成熟、適用的對象也更廣泛，推上網站讓大家使用，只是最近的一個突破點。

雖然ChatGPT的內容不是完全正確，但未來也可能會注入整個網路、成為其他網路服務的資料來源。這會發生在什麼時候還不得而知，但可以確定的是，已經有許多AI應用公司在摩拳擦掌，等著要好好的來「鳩佔鵲巢」一番。

結語

但無論如何，ChatGPT確實只是AI應用嶄新一頁的開始。這讓我想起個人電腦剛萌芽的時代，雖然產品功能有限、也不夠完整，但還是都能得到大家的熱烈擁抱；這並不是因為它有多厲害，而是因為它不再被在鎖進機房裡、大家都可以玩得到。

最後，讓筆者用兩段引言來結尾。第一段是來自OpenAI的共同創辦人Sam Altman（另一位創辦人是Tesla的Elon Musk，但後者已經離開）：

ChatGPT仍然有非常大的限制，但在某些方面已經可以讓人以為是專家……目前還不適合讓它做任何重要的事情。它只是一個進度展示工具，在完整性和可信度方面還需要很多的改進。

就在麥肯錫報告發表的12月6日同一天另，兼具賽車手身分的丹麥作家David Heinemeir在他的Twitter貼文中是這麼說的：

ChatGPT嚇到了包括我在內的許多人。繼同樣是今年出現的「AI自動繪圖」之後，它是AI應用飛躍進步的第二個里程碑。

我們當然會想像（甚至害怕）第三個里程碑會在哪裡出現，以及到時候人類還能用什麼來證明自己的價值。但我們也要記得：沒有人是全知全能的！

讓我們期待接下來的發展，而AI想必也不會讓人類失望。

參考閱讀

• 〈身為行銷文案人，AI寫作能幫你做什麼？〉

• 〈AI寫出來的東西，未來可能影響我們的認知〉

• 〈「專家系統」取代的可能不是專家，而是你〉

如果像Apple這樣重視設計品質、也以使用者體驗著稱的公司推出電動車，誰不想要？如果它真的問市了，相信很多人會把它稱作「電動車中的iPhone」；不過光是叫做「Apple Car」，應該就已經很吸引人了。

這是筆者在前一篇相關文章〈🔏Apple Car：「輕資產、重軟體」模式的潛力典範〉中所下的結論。然而，凡事總有好的一面、和不那麼好的另外一面；而且如果我們沒有兩面都仔細看的話，就不能算是真正瞭解這個題目。

所以，這篇文章就來談談，為什麼「Apple Car」可能不是個好主意。

這是個划算的投資嗎？

在前一篇中，我們提到Apple擁有高達54%的平均毛利率（其中服務事業比較高、硬體事業比較低）；像這樣一家賺錢的公司，為什麼還要去淌汽車業平均只有7%毛利（即使高階品牌會稍多一點）的渾水？

如果我們研究一下Tesla的財報，就會知道他們過去五年的毛利率一直在28%和33%之間擺盪；所以，像Apple這樣管理基礎更好的公司，也應該可以在總值3,000億美元的全球汽車業中拿下一塊大餅。

而且，相較於Tesla必須自己蓋工廠，而Apple則一直以來都是以輕資產、重軟體的方式經營；所以即使是造電動車，想必會像生產iPod、iPhone、以及Mac電腦一樣，透過管理代工廠商的方式來生產Apple Car。

然而，「輕資產」（也就是盡量減少對資產的投資）的經營方式雖然增加了財務彈性，但並不是不用付出相關成本的、而且也不是萬能的。因為，Apple仍然必須對代工廠商提供財務支援。

在Apple的2022年第二季財報的「經營層對財務狀況與營運結果的討論與分析」1一節中，有一個部分稱為「製造者採購承諾」2，就詳細記載了預付給代工廠商的金額。在這一季中，這個金額達到了406億（美元，以下同）、而且標示為「基本上不可取消」3。

如果Apple要做電動車，必定會採用一樣的方式，依照生產的規模大小，付出這個科目的款項給代工廠商。

定價與銷售問題

接下來則是定價方面的挑戰。現今的電動車價格多半在4萬美元或以上，比較高價位的產品包括15萬的Porsche Taycan、或是11萬的Mercedes EQS。

入門版的二輪驅動Tesla Model 3價格從4.6萬起跳，四輪驅動版則要6萬；如果要再加上（爭議不斷的）全自動駕駛功能升級，還得另外再多付個1.5萬。

電動車目前較高的價格帶，對Apple來說會是挑戰、還是機會？他們會以低價殺進市場、推出價格遠低於5萬的產品嗎？我相信不會，因為Apple從來不打這種價格戰，而是會以品牌價值和使用體驗設計，進攻「精品等級」的區間。

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iOS App Store的誕生，似乎大多數人都沒有預期到。2008年7月它從500個app開張營業，截至2021財務年度結束為止，app數量已經高達200萬個；光是發放給開發商的分潤，就多達2,600億美元。

Apple和開發者從商店賺了多少？

Apple並沒有揭露App Store的總營收，但以分潤比例15%至30%來看，從2008年到2021年的營業額應該在900億（美元，以下同）至1,100億之間；而光是在2021年，銷售金額就已經達到850億，換算成Apple獲得的分潤，則是在200至250億之間。

相較之下，這個數字僅次於iPhone銷售總額的1,920億，比Apple整個服務事業營收的680億高，也遠多於Mac電腦銷售的350億、iPad的320億、以及穿戴式裝置的380億。

同時Apple也一直告訴外界，服務事業的成長速度比該公司的其他業務都快。在2002年的前9個月中，服務事業的成長率是18%，iPhone的成長率是6%，Mac是10%，iPad則是-6%。

本文開始時寫到，大家「似乎」都沒有預期到App Store的誕生；但相較於在它之前各家PDA和手機廠商想要「各搞各的」扶植的軟體生態圈，Apple的成功可以說領先了十萬八千里。

舉例來說，從前有一家叫做「FreeHand」的公司想要建立Palm PDA的軟體商店，但卻沒有做起來（說到這一點是有些不好意思，筆者曾經短暫擔任過PalmSource公司的董事長；後來這家公司被日本的Access公司併購了）。

Apple的App Store並不是從天上掉下來的。它來自之前熱賣的iPod音樂播放機，再加上Steve Jobs的遠見、以及他已經成為業界傳奇的說服力。

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在先前的〈🔏Apple Car：「輕資產、重軟體」模式的潛力典範〉和〈🔏Apple的AR眼鏡：「下一隻金雞母」的候選人〉兩篇文章中，筆者探討了一些Apple下一隻賺錢金雞母（也就是所謂的「Next Big Thing」，簡稱NBT）的可能性。

所謂NBT的簡單定義，就是必須在智慧手機市場已經接近飽和的現在，再推出一款能像iPhone一樣帶動整個市場風潮的產品。

以2021年為例，iPhone為Apple帶來的營收是1,920億（美元，以下同），剛好佔了全年總營收3,660億的將近一半；而在它剛推出的2007年，則只有少得幾乎可以忽略的1.23億。

而且，這1,920億還沒算進大多數是iPhone軟體的App Store營收。Apple並沒有直接公開App Store的營業額，但根據可靠的業界估計數據，光是分潤給軟體開發商之後得到的淨利，就已經達到幾百億之譜。

其他可能性

筆者先前已經探討過其他NBT的可能性：Apple Car電動車、AR眼鏡、以及醫療保健服務，但這些都可能不是真正的金雞母。電動車現在來看還不夠實際；AR眼鏡的可能性比較高，但可能不會像智慧手機那麼普及。

至於醫療保健服務，雖然市場規模龐大、賺錢的機會也多，但「智慧化」之後能進一步提高生活品質的醫療裝置（例如助聽器），也不會有像iPhone一樣的潛力。或許筆者的意見不一定對，但我看不到不久的未來之中，Apple會有跟手機一樣巨大的硬體成長。

在一邊看著Apple執行長和旗下主管發表新的Apple Watche、AirPod Pros、以及iPhones 14時（編按：2022年9月7日），我一直在想著NBT的事情。雖然有些朋友對於這些新產品還是反應熱烈，但除了iPhone新增的衛星訊號求救功能之外，並沒有什麼太讓我眼睛一亮的東西。

當然，Apple一直在改進產品，但在iPhone上已經很難有太巨大的突破。這並不代表Apple「又」完蛋了；太多人講過這種話，但他們講的話、做的產品都並沒有比iPhone長命。

但如果Apple還是找不到下一隻金雞母，就只能靠著各種小步前進來維持市場動能。或許靠著各種產品之間建構的生態系、以及忠實的顧客群，即使Apple只是小步前進、每次改進一點點，還是能夠繼續生存、甚至繼續大賺其錢。

如何「豐富人們的生活」？

所以，如果暫時撇開靠產品大躍進來成為金雞母的想法，就讓我們來看看Apple是否可能靠商業模式的開發和轉型、以及「Apple自己想要成為什麼樣的公司」，來看看他們在未來可能如何發展。

Apple的新企業目標「豐富人們生活」（編按：原文是「enrich peoples’ lives」，這個中文翻譯有些不太流暢）雖然看起來頗有道理，但卻失之模糊，很難變成一個所有員工能夠共同追求的目標。

所以，筆者在一年前建議過的思考方向是「Apple的個人電腦從大到小一應俱全」，而其他所有的產品都只有一個共同目標，就是撐高主力硬體產品的銷量和毛利。

舉例來說，App Store存在的意義，就是讓從手錶到Pro級電腦都更好用、用起來更有趣，讓大家都更願意花錢買。

如果我們用微軟的目標來對照，就是「Our mission is to empower every person and every organization on the planet to achieve more」、以及更為精簡的版本「We create business software for individuals and organizations」。

（編按：以上兩句的直譯別是「我們的使命是讓世界上的每個人、每個組織都有更大的成就」與「我們為個人和組織創造商務軟體」。因為一時找不到官方中文版本，如果有知道的讀者請指教。）

但現在我的想法改變了。與其將（廣義的）個人電腦放在舞台中央，讓其他服務擔任支持的配角，不如讓「硬體」和「服務」變成一個會持續不斷獲利的循環，同時「讓人們的生活更豐富」。

不斷擴張的服務

在這樣的模式下，Apple最大的收益將會來自不斷擴張的服務，像是金融、運動直播、當然也有廣告業務。廣告營收在2021年只有40億，但在未來幾年之中將有機會成長到100億以上。

或許你記得，Apple曾經推過的封閉式「iAd」廣告系統，原本Steve Jobs還預期它能拿下50%的行動廣告市占率，但最後以失敗收場。不過，那已經是十年前的事情，Apple也已經是一家完全不一樣的公司了。

透過主張對隱私的保護、以及在系統中提供反追蹤功能，Apple已經為自己鋪好了一條路，通往原本被社群媒體佔據的廣告市場；連Meta老闆Zuckerberg都跳出來抱怨Apple擋了他們的財路。

如果Apple未來繼續經營自家的廣告業務，必定還會遭受既得利益者為了自保而展開的「偽善」攻擊；關於這一點，我們以後有機會再另文討論。

Apple從很久以前就知道，服務是有潛力可以賺大錢的生意。在每季財報發表之後慣例的電話訪問中，執行長Tim Cook和財務長Luca Maestri也都不斷強調，Apple的服務事業不僅是穩定公司營收的利器，同時也是推動營收的火車頭；在最近一季之中（至2022年6月為止），營業額已經達到整體的近20%，而且其中的毛利率竟然高達60%。

筆者的感覺是，Tim Cook和旗下團隊在這方面的規劃，其實已經領先我們的想法很多步，也很清楚Apple已經必須準備好進入下一個階段。既然目前還沒有看得到的金雞母可以抓，硬體的進步也已經處於打安全牌的「小步前進」模式，那麼靠服務事業來開疆闢土，當然是個合理的選擇。

本質上的改變

因為如此，Apple在資源分配的優先順序上當然也會有所改變；同時，包括內部的獎勵制度、用人的選擇標準、升遷的途徑、以及「我們的做事方式」等等，也都會受到影響。

舉例來說，如果Apple成立了「Apple銀行」或「Apple搜尋引擎」，賺的錢或許會比更厲害、造性更炫、採用最新一代自家處理器的「iXxx」裝置更多，影響力也更大。雖然讓3C達人歡喜讚嘆的iPhone很酷，但未來的飽和市場對它可能也冷酷。

不過話說回來……

作為觀察市場這麼多年的科技人，筆者預測Apple將會再度演化成一種不同的型態。不過我還是希望有機會可以摸到Apple Car，因為如果Apple真能用這樣突破過去、跌破大家眼鏡的創新，來從此堵住大家對於「小步前進」的批評，當然更是令人興奮的好事一件。

參考閱讀

• 〈Apple的終極金雞母：商業模式的轉型？〉導讀

在前一篇〈🔏Apple Car：「輕資產、重軟體」模式的潛力典範〉之中，我們討論到電動車或許是Apple的「下一隻金雞母」；但這並不是唯一的可能性，擴增實境眼鏡（AR眼鏡）也是另外一個可以思考的方向。所以，本文就來探討一下這另外一隻金雞母的候選人。

當某個市場接近飽和的時候，表示已經沒有足夠的新用戶可以開發，於是廠商別無選擇，只好開始進入犧牲毛利、打價格戰的階段。這一點在商場上是常態。

然而，對於習慣操作高單價、高毛利產品的知名品牌而言，卻又不一定是這樣。包括LV、Mercedes Benz、Patek Phillipe……還有Apple，過去都曾經有人根據這種所謂「常態」，預測它們即將完蛋，但事實證明，並沒有。

所以，當筆者在寫前一篇關於「Apple Car會不會就是下一隻金雞母」的文章時，其實心裡還想著另外一件事：

Apple到底需不需要「下一隻金雞母」？

如果從市場飽和淪落到價格戰這種「常態」並不適用於Apple，那麼是不是光靠iPhone（現在的金雞母）以毛利不墜的方式一代一代的賣，其實就夠Apple吃喝不盡了？

但答案是「不行」，Apple還是必須找到下一座金礦。這不僅是獲利所需，「創新」原本就根植在Apple的DNA中；Apple必須掀起跟當年iPhone規模相同的革命，因為為產業帶來革命就是這家公司的天職。

Apple的AR眼鏡

所以，讓我們來討論一下另一隻可能的金雞母：Apple AR擴增實境眼鏡（Apple Augmented Reality Glasses，以下簡稱「AR眼鏡」）。

所謂AR，簡單的說就是將資訊重疊在人眼看到的真實景像上。這些資訊包括圖文訊息、導航地圖、（開無聊的會時可以偷看的）娛樂內容、或是視訊電話等等，未來還會有更多充滿商機的可能性。

Apple對開發AR眼鏡有興趣，早就已經是公開的秘密；在開發商大會的論壇、以及產品展示會上都可以看到許多蛛絲馬跡。當有人問口風一向很緊的Apple執行長Tim Cook關於AR眼鏡的產品計畫時，他總是笑著回答：「別轉台喔，之後就會看到我們出什麼東西了」。

雖然Apple Car的進度還在一團迷霧之中，但AR產品計畫可以說是確定的，只是我們還不知道它會是什麼樣子、什麼時候推出、賣多少錢、以及會賣多少而已。

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目前還只是空穴來風、連個影子都還沒有的Apple Car，大家從一開始就給了它兩個預設的前提：

1. 它必定是使用體驗跟其他Apple產品一樣流暢的電動車，就像今年6月剛發表的新版CarPlay車用系統介面那樣。

2. Apple的管理階層和投資人，一定都希望公司能從目前汽車業每年的3000億美元大餅中分一杯羹。

Apple Car除了產品設計本身之外，還必須能成為「下一隻金雞母」（Next Big Thing）。因為過去幾年之中，已經有很多人在問：如果現今公認是金雞母的手機市場飽和了，下一波賺大錢的機會在哪裡？

Apple Car的漫漫來時路

上個月，「The Information」網站刊出了一篇由記者Wane Ma撰寫、題為〈帶你深入瞭解Apple過去8年努力開發自駕車〉（Inside Apple’s Eight-Year Struggle to Build a Self-Driving Car）的文章，詳盡的報導了Apple Car其實相當漫長的發展史，非常值得一讀。

對於這篇報導，我的初步印象是Apple這個稱為「Titan」的自駕車計畫一直有整合上的困難。雖然Apple是一家非常有耐性的公司，但八年以來無論高層或基層的人員都來來去去，代表著這個計畫仍然在努力摸索之中。

究竟電動車市場並不是已經成熟的產業，只要在團隊和市場之間架起「有效執行」的橋樑，就有機會一飛沖天。

在這篇報導中，作者定義了一個他稱為「展示版陷阱」（Demoware Trap）的現象：研發團隊做出一個讓高層欣賞的展示版，就號稱已經幾乎完成了「最低可行性產品」（MVP，Minimum Viable Product）。然而，即使展示用的原型車在經過多次排練、而且預先「set」好的特定場地展現了一些能力，騙過了半外行的高層，但卻騙不過真正老鳥的眼睛。

但無論內不內行，這些高層還是不得不說：「各位幹得好！都辛苦了！期待看到你們的下一個階段！」

（在企業打滾了幾十年，常做展示、也常看展示的筆者，對雙方都表示相當的同情。）

這樣的狀況，其實許多Apple主管也知道、也不是沒有擔憂。例如常在產品發表會上露臉資深副總裁Craig Federighi（他負責整個軟體工程，但不包括Titan計畫）就公開表示過疑慮。

對於Apple執行長Tim Cook不斷延後電動車進入量產階段，一些其他主管也曾經表示不滿。因為他們相信，以Apple的商譽和消費者的品牌忠誠度，Apple Car即使賣到5萬美金一輛，在市場上也還是有機會成功。

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Apple在2008年併購P. A. Semi（Palo Alto Semiconductor）公司，開啟了它邁向ARM處理器的旅程。Apple的期待是顯而易見的：ARM處理器架構相對簡單、架構開放、而且設計彈性大，而且效能高、耗電少。

13年之後的現在，Apple得到的成果就是效能令人驚豔、功耗比領先業界的M1 Pro和M1 Max兩款處理器。

作為PC產業的領導者之一，微軟當然不會忽視ARM的存在。微軟的前Windows事業部總裁Steven Sinofsky在2012年離職之前，也曾經發表一份內容十分豐富的報告，詳述了他旗下團隊如何想努力創造出ARM版的Windows（Windows on ARM，WOA）：

WOA是以原本的Windows系統為基礎，與Windows 8之間有相當高的共通性、以及共用…

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上個月，精確的說是8月24日，是Tim Cook就任Apple公司執行長正式滿十週年的日子。

為了紀念這一天，筆者寫了兩篇系列文章來討論他的功過，本文是第一篇。在這一篇之中，我們將會回顧Tim Cook就任十年以來，對這家公司的正面影響；而在下一篇文章中，我們則會用相反的角度，來檢視他的作為。

Cook不如Jobs嗎？

這邊要做的第一件事，是反駁那些說「Tim Cook不如Steve Jobs」的人。很多這類人士會說，Cook接管Apple之後沒有「發明」過任何東西。

任何新技術、新產品都需要時間醞釀，並不是心血來潮就會忽然冒出來的，而且Apple在這段時間之中，也並不是真的沒有推出新技術。

雖然在Cook接管之前，Apple確實曾經以技術不斷推陳出新聞名，但其實真正革命性的進步也不是年年出現。

當Mac電腦在1…

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過去，Intel曾經做過一些錯誤決策，像是拒絕Apple合作iPhone處理器、不必要的裁員、高層的「宮鬥爛劇」、以及對於ARM處理器發展的無視等等；而現任的（也是回鍋的）執行長Pat Gelsinger，則必須概括承受這些歷史共業，讓Intel重振雄風。

工程能力是未來

於是，Gelsinger在2021年3月23日發表的「工程開發能力是我們的未來」（Engineering the Future）不僅揭櫫了所謂「Intel 2.0」的藍圖，他更在演說中承諾，要重現Intel的光輝歲月：

我們將會重建Intel在政策執行上的紀律，也就是全公司上下都「說到做到」的文化；這讓我們在落實政策時更有信心，也讓我們的團隊蓄勢待發。當我們實踐承諾、做到「x」這件事時，我們就會進步到「Intel 1.1x」，而這也正是我們要重新建立的Intel文化。

那麼，Gelsinger又將如何實現這些承諾呢？

• Intel將會成立一個稱為「Intel晶圓代工服務」（Intel Foundry Services）的新獨立部門，為其他公司（甚至包括Intel的競爭廠商）製作非Intel架構的處理器；這個部門將會投資200億美元，在美國亞利桑那州先建造兩座晶圓廠。

• 為了加速現在停滯不前的x86處理器開發，Intel將會捨棄現有的「浸潤式蝕刻」（Immersion Lithography）製程，而改採目前如台積電或三星等競爭對手都已經在使用的「極紫外線蝕刻」（Extreme UV [EUV] Lithography）技術。

• Intel將會積極研發更具競爭力的「系統封裝」（System In a Package，SIP），來取代目前廣受採用的「單晶片系統」（System On a Chip，SoC）技術。

• 在美國和中國目前的商業競爭關係、以及中國對於台積電的態度之下，如果Intel「重操舊業」、並且發展美國本土的晶圓事業，對於美國本身會是個好消息。

此外，還包括將部分Intel自家產品外包給其他廠商生產，以及提升ARM與RISC-V架構處理器的技術能力，讓Intel晶圓代工廠甚至可以為（包括Apple在內）的客戶生產處理器等等。

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以科技圈的標準而言，兩個星期之前的傳說都已經是舊聞了。舉例來說，上次我們談到關於Apple Car（代號叫做「泰坦計畫／Project Titan」）的傳聞，早在2014年就已經浮出水面；但即使真有這個計畫，也不見得會變成實際的產品。

Apple工程師們也可能確實進行過許多跟車輛相關的研究，但回報的結果也可能是「生人勿近」（也就是英文說的「此處有龍」），「那邊水太深，沒事不要去亂碰比較好」。

更好的Tesla？

不過這次不一樣了，傳聞中的細節越來越多、也越來越清晰。例如據稱Apple將會在今年2月17日宣布投資韓國起亞汽車（Kia）36億美元、並預定在2024年推出合作車款；這個消息一出，則讓Kia的股票一下子大漲了14.5%。

（作者後註：作為Kia主要持股者的韓國現代汽車公司，已經公開宣佈「並沒有在跟Apple洽談相關事宜」。）

為了進一步（純）探討，讓我們暫且相信這些傳聞是真的，並且看看以下兩種可能性：

1. 就像當年iPhone徹底顛覆手機市場、讓Blackberry和Nokia走入歷史一樣，Apple Car變成了「更好的Tesla」；

2. Apple Car跳脫Tesla的窠臼，以目前無法想像的交通工具形態出現。

其實，光是做一輛「更好的Tesla」就沒有想像中容易。表面上（無論是「事情的表面上」或「車子的表面上」），Tesla離完美的境界都還有很大一段距離；跟日本或歐洲的高級車比起來，組裝品質也不是同一個等級。

然而如果從軟體和介面的角度來看，即使是Lexus或BMW，也都是外包給比較便宜的廠商做；從IT科技的角度來看，跟Tesla根本不是同一世代的東西，只能用「望塵莫及」來形容。

筆者最近開過一輛德國品牌的車子，駕駛座上有多達三組觸控板、兩個高解析度螢幕，其中一個螢幕本身又是觸控的；要學會使用這些東西，你得讀好幾本手冊、看一片CD教學，CD上還標示著「開放原始碼授權」。

交通工具典範無痛轉移

說到強大硬體功能和精巧軟體介面的完美結合，這正是Apple的強項；但這次他們有能力像當年iPhone重新定義智慧手機一樣，讓潛在用戶完全無痛轉移到新的交通工具典範上嗎？

或許缺乏想像力限制了我的眼光，但如果Apple沒有拿出比第五級自動駕駛更強的技術，否則很難超越Tesla目前為止在電動車方面的成就。然而，目前多數專家也都同意，真正的「全自動駕駛」還需要一些時日，才能成為商品，即使是Tesla也還沒完全做到。

除了突破技術難關之外，Apple如果要成功，還必須能準確預測2024年的汽車市場樣貌。因為，到那時候可能Tesla一年已經可以賣200萬輛車、德國車廠也已經想通好的介面該怎麼做、更可能已經有好幾家競爭對手已經浮出水面。

那麼，如果我們撇開「更好的Tesla」這個角度，改成「前所未有的電動交通工具」，讓Apple不需要考慮傳統的競爭對手，而自己開創出一個全新類別呢？

個人行動載具

在前一篇專欄中，我提到「個人交通工具」（或稱「微型行動載具／Micromobility）或許會是個值得Apple探索的領域：如果我們大多數的旅程範圍都在幾十公里之內，那為什麼要買續航距離上千公里的車子？ 

以電動自行車為例，從1,000美金左右的低價位產品，到諸如Stromer品牌的8,000美金車款都有；雖然最近因為疫情的關係，貨源有時不太穩定，但市場已經逐漸打開。

而如果大家逐漸習慣這樣的電動車，或許未來也會考慮更大的三輪或四輪電動車，例如上次提到的法國Renault車廠Twizy四輪車。

但這會是Apple會走的方向嗎？說實在話，可能不是。因為Apple剛從Tesla和幾家德國車廠挖來好幾位高級主管，像是先前保時捷的底盤開發副總裁Manfred Harrer；而Apple花大把鈔票把他挖來，應該不會只是為了開發四輪機車才對。

其他可能性？

那如果是在封閉環境內行動、無人駕駛的車子呢？如果是在一個有「圍籬」保護、路徑有清楚定義、不會有意外障礙物的環境中（如學校校園、公司廠區、機場等等），由全自動車輛載運乘客或物品，應該是可行的吧？

技術上確實可行，但這個市場對Apple來說恐怕太小了。

另外一個可能的市場，則是所謂的「最後一哩」；例如建立一個以自動駕駛車輛為核心，將乘客和行李載到短距離外目的地（例如購物中心）的服務。

所以，最終可能的市場還是在一般道路上，而不是封閉環境中。事實上，我們已經有「封閉環境、路徑清楚定義的電動車」，就是高爾夫球場裡面的球車；但這麼多年來，似乎也沒人想過要為它們加上自動駕駛功能。

所以現在範圍已經縮小到這樣：

1. 不是現在Tesla的直接競爭產品；

2. 必須比Tesla更強；

3. 不是輕型「四輪機車」這類；

4. 不是封閉環境中的自動駕駛車。

不過這樣思考的前提，是Apple真的有某種電動車正在開發之中；而且我覺得，似乎還是遺漏了什麼重點、或是弄錯了縮小的範圍。

來自韓國的禮物

回到本文有點小誇張的題目：可能來自韓國起亞和現代（Hyundai）兩家車廠的禮物。

一般來說，Apple供應鏈上的廠商都不能洩漏正在進行的產品、上市的時間、種類或數量等資訊；但起亞汽車日前卻公開向南韓媒體放話，指出他們正在跟Apple洽談車輛專案方面的合作、二月的公開發佈日期、以及前面提到的36億美元投資。

雖然起亞的聲明馬上就被消音，但已經來不及了。事後的澄清訊息則指出，目前Apple已經「暫緩」跟起亞之間的洽談，並且尋求與其他公司（包括日本車廠）之間可能的合作。

此外，韓國現代汽車（擁有起亞34%股權）的高階主管則對於與Apple可能的合作關係表達了憂慮：

「Apple自認是老大。他們會自己做行銷、自己做產品、自己做品牌；但現代也是老大，所以這樣就會有衝突……。無論是Google或Apple，這些公司都只想把我們『變成鴻海』……。

但對Apple而言，可以從韓國得到最好的禮物，就是在跟現代／起亞正式簽約合作之前，後者的管理階層公開同意「願意當鴻海」；否則就跟西方諺語所說的一樣：「結婚容易，親家難搞」，先上車後補票，然後才開始後悔。

關於上述的這些澄清，Apple很可能完全不會發表任何聲明，以緘默來說明一切；至於傳說中的Apple Car……，毫不意外的，至今仍然還是個謎。

根據維基百科上繪聲繪影的「編年史」，Apple Car電動車的傳聞最早在2014年底出現；而且從那之後，每一季都會像流行性感冒一樣，相關謠言不僅一再出現，而且還會有各式各樣的變種。

最新版本的說法是，Apple將會和韓國的現代（Hyundai）和起亞（Kia）車廠合作，在2022年（一說2024年）發表原型車，並在2026年或2028年推出量產車款。

我們只知道，在Apple公司廠區、以及矽谷其他地方，都有大規模的汽車專案在開發之中；而且，Apple也確實從Tesla和其他大車廠挖來了不少高手。從這麼大的時間和金錢投入來看，可能的合理推測只有一個，那就是傳說中的Apple Car電動車，不是嗎？

然而，這些說法中其實有許多想當然耳的腦補和誤解，就讓我們來分析一下。

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編按：最近出現了很多相關名詞，令人有點目不暇給；在這邊簡單整理一下：「ARM」是由同名公司（Apple是創始股東之一）設計的一個處理器架構，廠商可以申請授權使用這個架構來製作自己的處理器。

目前包括iPhone/iPad使用的Ax處理器、大多數的Android手機處理器、以及Apple Silicon處理器，都使用了ARM架構。

「Apple Silicon」是Apple為自家ARM處理器取的系列名稱，而「M1」則是其中第一款電腦用處理器的名稱；所以以後可能還會有「Apple Silicon M2/M3/M4」等版本陸續出現。

在以下的文章中，就統一以「M1」和「M1 Mac」來代稱Apple這次推出的新處理器與電腦系列產品。

M1 Mac於今年11月10日發表至今，雖然時間還不長，但外界對它的評價大致上已經有了定論：Apple不是開玩笑的，這批新機的效能確實令人刮目相看。

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在去年6月的WWDC（全球開發商大會）上，Apple發表了採用自家Apple Silicon處理器的電腦。由於之前Apple已經取得了ARM架構的授權，所以往後還可以在這個基礎上，繼續修改、擴增、並且擁有這款處理器的相關權利。

有些歷史可能現在大家已經比較不清楚了：最早做ARM處理器的「Advanced RISC Machines Ltd」公司，是由Acorn電腦公司、Apple、以及VLSI Technology公司合資成立；早在1993年的Apple Newton「個人數位助理」上，採用的就已經是ARM處理器。

儘管Apple對於自家這款新的處理器沒有公布太多數字細節（只說「速度更快、更加省電」和「今年稍後上市」），但包括筆者在內的許多觀察家都同意，從新版的mac OS Big Sur作業系統功能和介面上，都可以看出一些端倪。

iMore網站的作者Joseph Keller就在最近的一篇文章中，就提出了以下的發現：

（Big Sur上的）某些介面元件變大了、下拉選單的項目之間也有更多空隙；Safari的網址欄似乎比以前寬（當然，這可能只是感覺）。而這些改變的出現，都可能是為了容納比傳統滑鼠游標更大的指標工具。

更大的指標工具……例如手指頭嗎？如果是的話，會不會代表macOS以後也會加上觸控功能？

並不是每個人都認同這個猜測，但只要是喜歡觸控操作的人，都會希望Mac未來的觸控方式比先前MacBook Pro上的「摸摸棒」（TouchBar）做得更好。

而且，只要你用過一陣子iPad，回頭用筆電時都可能會不小心伸手去摸螢幕（不要說你沒有過）；更何況還有一些小朋友，根本一出生就只用過觸控螢幕，對鍵盤滑鼠根本不熟。

11月10日，Apple推出了使用新款Apple Silicon M1處理器的MacBook Air、MacBook Pro、以及Mac mini三款新電腦；它們的速度非常快、筆電的電池續航力也強，但並沒有加上觸控功能；這一點讓希望Mac變得「iPad化」的人（包括筆者在下我）感到有點失望。

在新產品發表之後，被Apple派往各媒體接受公關採訪的主管並沒有忽視這個意見。例如資深行銷副總裁Craig Federighi就告訴英國的《獨立報》：

當我們發表Big Sur時，外面那些文章開始說「喔喔，Apple要做觸控筆電了吧」；但我想的卻是：「他們怎麼會這樣猜呢？我們確實在努力讓使用者可以透過最舒服、最自然的方式來操作macOS，但並不會貿然跳到「觸控」這件事情上。

讓我們再往回看一下：過去多年來，Apple一直在iPad和筆記型電腦之間做出明顯區隔，因為不想讓簡單的平板電腦變得複雜、而且因為大老闆Steve Jobs就是不喜歡；但隨著iOS一版一版的修訂，陸續增加了許多功能，像是多工、多視窗處理，以及更像電腦的檔案管理功能等等，也越來越往筆電功能靠攏。

最近，iOS又「分裂」成iPhone用的iOS、以及iPad平板用的iPadOS；同時，Apple也在今年三月為iPad Pro（和第四代iPad Air）推出了Magic Keyboard鍵盤。總之，iPad最後還是變成了某種Jobs不會喜歡的筆記型電腦。

而負責展示Magic Keyboard的Apple主管，毫無疑問的又是Craig Federighi。他在這段YouTube影片中指出：

在為iPadOS加上對滑鼠和觸控板的支援之後，我們認為這是在觸控環境下使用游標最理想的方式……。

在看過Federighi的精彩簡報之後，我認為他是新一代Apple管理階層中最好的簡報者；因此，我被他說服買了一組Magic Keyboard鍵盤來寫稿。

不過因為小問題不少，所以實際上使用的體驗並沒有預期的那麼理想。這也讓我對Apple不同作業系統團隊之間的協調性方面，打了一個不小的問號：

像Mail這樣重要的應用程式，在這兩個系統之間竟然如此缺乏一致性，讓人不禁懷疑Apple的高層到底有沒有在做專案控管。

或許Apple員工每個人都只用一款產品，用Mac的人就不會同時用iPad，所以他們會以為外面的庶民們也不會兩種都用。

他們甚至可能以為，只有閒到發慌的科技宅，才有那個時間去計較同一個功能在兩個系統中有什麼不同。

再回到本文原本要談的「觸控Mac」主題。筆者先前寫過這段話：

用了一段時間的11吋iPad Pro加鍵盤，令人對於未來ARM版Mac的重量、以及電池續航力有所期待。

而11月10日Apple在產品發表會中所宣稱的M1系統速度和電池壽命，很快就會透過「科技宅」們的「計較」而得到驗證。

先前提到，Federighi在《獨立報》的採訪中提到「不會貿然跳到『觸控』這件事情上」；在先前Magic Keyboard鍵盤的發表中，也說過「Apple認為這是在觸控環境下使用游標最理想的方式」。

不過我倒是有個奇想，希望Apple會在不久的未來忽然發表一段影片，讓Federighi告訴我們：

我們在經過深思熟慮之後，發現將觸控功能加進「鍵盤與滑鼠游標」使用環境中的最佳方法，就在我們今天推出的MacBook與macOS 12之中。

至於未來如何跟微軟的Surface筆電競爭，或是為什麼Apple要繞這麼一大圈才終於想通、推出現在這些設計，相信Federighi在這支目前還是空想的影片中，會給我們最好的答案。

命名是門學問

幫新產品命名並不是簡單的事情，也可以說是一種藝術，甚至還帶著點風險。舉例來說吧，過去某家車廠曾經將一款車命名為「Nova」（字面意義是「新星」），但在西班牙語裡這卻是「no go」（跑不動）的諧音。

德國車廠Audi的電動車「e-tron」在法文裡也有類似的問題，因為法文的「Étron」是「便便」的意思；日本三菱汽車曾經推出一款叫做「Starion」的車子，希望跟美國肌肉車「野馬」競爭，但有人指出這是日本腔英語造成的錯誤。

（編按：根據這種說法，三菱原本想把這個車款叫做「Stallion／種馬」，但因為日本腔英語「L」和「R」不分而造成混淆。）

類似的命名問題，也常發生在汽車產業；許多車廠都把產品名稱取得很長，像是「Mercedes-Benz AMG E-53 4MATIC+ Coupé」或「全新2019年式RAM 1500 Kentucky Derby Edition」。產業專家指出，越來越長的產品名稱代表著創意枯竭；甚至說，只要你發現某個產品的名字越來越長，就代表它已經快要走到終點了。

不過，Apple產品倒是一向沒有這個問題，尤其是在1997年Steve Jobs回歸之後。當時他開啟了產品名稱以「i」開頭的時代，例如「Bondi Blue iMac」，之後則是「iTunes」和「iPod」等等，然後在「iPhone」誕生時達到最高峰。

至於這種命名方式好不好、跟Ford、Coca-Cola、Nike等其他大廠的命名習慣孰優孰劣，在這裡就先按下不表了。iPad誕生時，由於「pad」令人聯想到女性衛生用品，所以曾經引發一些意見；但在它賣了很多之後，這些聲音就不見了。

雖然最近的「iPhone XS Max」也有人說實在很囉唆，但總括來說，Apple的產品名稱都還算簡短、而且市場效果也都還是不錯。

Pro真的就是Pro嗎？

在2006年2月問世的「MacBook Pro」之後，Apple在部分高階產品的名稱後面都加了個「Pro」字，像是「 Mac Pro」、「iMac Pro」、「iPad Pro」等等；事實上，這種命名方式只是一種市場區隔的技巧，並不表示這些產品真的是「專業用」。

有些消費者搶著賣「Pro」機，並不是真的因為需要那些高階功能，而只是為了喜歡。不過這一點並不是只發生在Apple電腦上，在很多其他產品上都是一樣。

但其中有一個例外，就是2006年式的Mac Pro；許多人都幫它取了個暱稱叫「廚房刨絲器」（cheese grater）。

Mac Pro的主要目標顧客，是那些需要最大儲存容量、以及最強功能來處理影音資料的媒體專業人士；當然也有不少人就是喜歡它，但買了它只是用來做一些日常小事。

後來，由於Apple久久沒有更新這條產品線，所以這些Mac Pro愛好者開始抱怨「Apple不再創新」；而Apple高階主管Phil Schiller也在2013年WWDC大會中以「沒創新個屁」（"Can't innovate anymore, my ass"）來回敬這個說法。

他的用語是否不雅，其實沒那麼重要；重要的是，後來他拿出來打破這個評語、證明Apple還在創新的黑色Mac Pro賣得並不好，而且大家為它取的綽號還更難聽：「垃圾桶」[footnote]編按：在亞洲許多地方，它的綽號是比「垃圾桶」還難聽的「骨灰罈」。[/footnote]。

幾年過去了，大家一直沒有等到升級，東西也賣得馬馬虎虎，於是不滿意的顧客聲音越來越大；終於，Apple在2017年向少數產業專家透露，將會「在2019年之前推出新的Mac Pro」。

在那段時間裡，Apple接二連三遭遇了一些問題：MacBook的鍵盤頻出狀況、MacBook Air也已經三年沒有大幅更新、Mac mini更是四年沒有長大，至於幾乎已經被遺忘的Mac Pro就更不用說了。看起來，Mac在它的父親Steve Jobs走後，確實碰到了些麻煩。

Apple在2017年的這個「官方非正式聲明」，又讓許多使用者重新燃起了希望。有些人說，很簡單嘛，只要把一台iMac Pro拆開，螢幕另外裝個外殼（又變成了已經停產的Cinema Display顯示器）、主機板上加一些插槽，然後裝進一台舊款Mac Pro外殼、加上大一點的電源供應器，就大功告成了。

這樣的「臨時設計」，至少可以堵大家的嘴巴一段時間；它甚至可以是讓大家自己動手改東改西的「開放架構」，不僅可以填補一下2013年以來的空窗期，而且一定會賣得很好。

新Mac Pro來了！

再回到今年六月推出新款Mac Pro的2019年WWDC大會，Apple主管們一定都在後台偷笑說：「好啦，你們終於等到了。開心了吧？」

事實上，新Mac Pro遠超過了「重新排列組合iMac Pro」的程度；Apple除了更新了刨絲器的造型和紋路之外，還一併推出了非常高階的32吋顯示器（請參閱影片中1小時18分開始的部分）：

如同詳細規格（編按：中文網頁目前尚未更新）中所顯示的，這是一部規格超高、採用28核心Xeon處理器、Radeon顯示卡、最高1.5TB記憶體（不是SSD容量喔）的旗艦機種；但它US$6,000的起跳價、以及上探US$35,000的全配備價格也很「專業」。

如果再加上同時推出、規格和功能完全超越現有產品常識的新款Pro Display XDR顯示器，就得準備更充足的預算才行。不過要知道的是，Pro Display XDR屬於（真的）非常專業的影視監看顯示器（Reference Monitor）等級，而這類產品的價格動輒都在幾萬美金以上。

雖然Apple將這款32吋產品的壁掛架和立架分開銷售、而且也不便宜，但本體訂價只有US$6,000左右，可以說實在是非常佛心。

也就是說，Apple並沒有採取「快速讓批評者閉嘴」的抄近路策略，而是推出了一部影音團隊、甚至AR/VR（擴增／虛擬實境）內容製作人都可以派上用場的專業工作站。

問題未解決

好，所以Apple是認真的，大家就不要太苛刻了。然而，Mac產品線的問題就這樣完全解決了嗎？好像還沒有。

這又要回到前面提過的周邊訂價策略問題了。Apple高層將Pro Display XDR顯示器的立架訂在US$999，讓WWDC開幕演講的觀眾嚇傻到笑出來（請參閱影片1小時40分處）。為什麼不把它的價格訂在比較好看的US$399、然後把螢幕本體的價格加上個不痛不癢的US$600？

有位專家告訴我，原因是：

1. 在專業環境中，使用者可能會用一部Mac Pro搭配多部XDR顯示器、並且用相對便宜（US$199）的VESA壁掛架來安裝，用到立架的機會反而較少；

2. 比起出席WWDC大會的鄉民們，能充分運用Mac Pro的製作公司也不會那麼在意這個價格。

這兩點都很有道理，但做行銷不能只考慮理性因素，也要考慮感性因素。許多媒體都在嘲笑US$999的立架，並且幫Apple貼上了「賺很大」跟「不聽市場聲音」的標籤（後者我認為是真的）。

而我所想的是，Apple何苦要為了這個「大頭症」的訂價方式，毀了這整個WWDC大會發表新產品帶給大家的好印象？ 為什麼要讓媒體的注意力完全集中在這個「超貴的立架」上，而不是真正重要的產品特色上？

其實（我認為）最重要的是……

說到「真正重要的產品特色」，如果問我這次WWDC發表的產品中最重要的是什麼，我會說是「SwiftUI」程式開發架構。

因為我自己喜歡寫程式和研究開發架構，所以知道SwiftUI能讓Apple自己設計的「Swift」程式語言更容易使用、互動性更高。我知道，這可能是工程師才會喜歡的東西，但你可以看看影片中2小時6分鐘的地方，就知道為什麼它如此受歡迎了。

此外，我還會選iPadOS（1小時2分處）。這是專為大螢幕iPad設計的特殊iOS系統版本；它將會對未來的iPad應用帶來非常大、而且十分長遠的影響。

從此之後，應該就不會有人再說「iPad只是放大版的iPhone」了。

最後一點：Apple的資深軟體副總裁Craig Federighi是個很棒的簡報者；他的風格令人看了舒服、反應快速、有幽默感、而且能力很強。最重要的是，看得出來他對自己的工作非常感到自傲；能夠看一個這樣的人在台上簡報，可以說是一種享受。

最近很多人在談Tesla、也有人多人談Waymo的自動駕駛技術；雖然Apple在這方面的注目度比較沒那麼高，但各種傳聞也從來不絕於耳。

如果你在Google上搜尋「Apple Car」，可以得到25.5億條結果；各家Apple相關的八卦新聞網站，像是9to5Mac或MacRumors等等，也會三天兩頭登出「目前已知傳聞整理」之類的文章。

在這些同溫層傳聞、騙點閱率的標題、以及來自Apple總部的現實扭曲力場背後，不可諱言的，我們確實懷抱著「Apple也終於做了自駕電動車」的美夢：來自Jony Ive領軍的設計師團隊、介面簡潔人性、附近的Apple Store就可以買到，更有專屬的授權保修廠幫你處理煞車、輪胎、大燈之類的維護工作。

更何況，背後的Apple公司不僅口袋夠深，而且過去多年以來，產品多半好用而可靠，顧客滿意度也相當高。

不過，這個好夢馬上就會遭到現實的無情打擊，特別是「自動駕駛」的部分：能完全不靠人力介入、在任何天候下從任意A點行駛到任意B點的所謂「第5級」（Level 5）自動駕駛能力，恐怕還要好幾十年才能實現。

所以，即使是Apple做的車子，也跟其他廠商的產品一樣，必須先應用大量的輔助（人類）駕駛技術，才能往全自駕的方向邁進一步；而跟已經測試過數百萬公里、累積了巨量數據紀錄的Waymo和Tesla，Apple必須更加努力才有機會趕上。

汽車市場的低毛利

然而，「Apple Car」的夢現在看起來並不切實際。Apple的毛利率一直維持在38%-39%左右，遠高於通用汽車（GM）的19%、福特汽車（Ford）的15%、以及克萊斯勒（FCA Chrysler）的14%，而賓士（Mercedes）和福斯（Volkswagen Group）也好不到哪裡去。

如果汽車業的毛利率都這麼低，那麼Apple又何必跳下來淌這灘渾水？再從產品本身的基本特性來看：再怎麼小的車子都有幾公尺長、價格也要成千上萬美金，這些都不是Apple擅長的領域。

所以，如果我們暫時不去寄望Apple成為「另一個Tesla」，那麼他們又能幫汽車業帶來什麼樣的革新？

車用軟體？

最容易想到的事情，自然是「軟體」。不一定是控制整輛車的系統，可以先做指令、導航、監測、或是娛樂這些部分；換句話，說就是新一代的CarPlay。

然而，事情沒有那麼簡單。現在許多使用CarPlay系統的車廠，搭配的所謂娛樂導航系統硬體，都是在市場上大量採購的便宜貨，效果並沒有想像中的那麼好；如果要做出一套「精品級」的這類裝置、又可以跟市面上大多數廠牌的多數車款相容，是非常困難的事。

而且就算Apple做出了這樣的系統，能賺的是什麼錢呢？授權費？抱歉，這種商業模式並不在Apple的基因之中。

車用服務？

不過，Apple倒是有可能正在研發針對汽車設計的服務；因為，過去三年服務事業一直是他們的金雞母，所以想辦法繼續延伸到車用環境也是很合理的，對嗎？

不對。

Apple從來沒有為「少數設備」開發過服務產品，然後試圖推廣給一般大眾；舉個簡單的例子：他們會把為iPhone開發的服務延伸給Apple Watch手錶，但方向不會是反過來的。

或者換另外一個例子：先前我們提到過的「Marzipan」工具，也是把上億支iPhone上使用的服務，延伸給數量少得多、但是仍有獲利空間的Mac電腦市場使用。

總之，筆者認為Apple開發車用服務的機會不大。

車用硬體？

在硬體方面，Apple應該不會有興趣開發「360度行車記錄器」之類的車用改裝產品。那麼，在車上使用的無線寬頻分享器如何？這個其實就是一支車上的內建手機；目前已經有車廠提供作為新車選配，之後再每個月收取上網費用。

如果Apple真的要做這類產品，應該可以比其他人做得更好，並且跟電信商合作推出專案，幫使用者省點錢。雖然這個想法技術上來說並不離譜，但還是老問題：Apple不喜歡在已經殺到見骨的市場再往下砍。

舉例來說，目前Audi車廠在美國有「半年US$199」（18個月US$499）的專案，提供車內無線上網、網路電台、停車資訊、社群網路等配套服務；但這也不是Apple會想要經營的模式。

除了軟硬體之外，「資料」也是另外一個可能的獲利來源。有報導指出，Apple已經建立了一支車隊，透過車上的感測器到處收集道路資料，以改進「地圖app」的內容呈現（編按：這一點在今年的WWDC開發商大會已經獲得官方證實），但並非作為傳聞中Apple自動駕駛系統的基礎。

所以到底有／沒有什麼？

綜合以上的觀察，我們可以得出兩個結論：

1. Apple目前不會開發汽車、以及汽車相關的軟硬體。

Apple曾經有過一個代號「Titan」、始於2014年的自動駕駛汽車專案，但今年稍早專案小組已經解散；而先前曾經傳出可能代工製造Apple Car的德國廠商Magna Steyr也早已倒閉。

目前已知的是，Apple高層決定不進軍電動車市場，只會先改進地圖功能。

2. Apple應該還是有在做點什麼吧？

確實，Apple曾經花了不少錢建立汽車團隊（然後又砍掉）、以及租用大型設施，例如在美國加州Sunnyvale的研究室、以及在亞利桑那州的測試賽道；此外，Apple也申請了不少汽車相關專利，其中甚至還包括一套「自動導航系統」。

如果Apple真的不打算做自駕電動車，那麼搞這些東西做什麼？

很簡單，就是「研究」。

透過研究，Apple得以掌握產業脈動、保持與其他廠商並駕齊驅。在這些實驗中，他們會發現值得申請「防禦性專利」的技術；而且透過這種方式取得技術，會比透過其他公司發表或洩漏的資訊來得安全許多。

有時候，Apple之類的廠商或許會建立實驗性的自駕電動車隊，在封閉的廠區範圍內作為交通車、順便進行測試。捕捉到這類資訊的八卦網站，或許會自行腦補許多事情；但依我看來，小規模的實驗並不一定就會變成產品。

參考閱讀

• 〈樂視與Faraday的電動車之夢〉

1991年夏天，我和Steve Sakoman在前一年成立的Be公司慢慢開始運作；因為我擔任的是寫支票、而不用寫程式的執行長，所以有個空檔讓我回法國西南部的海岸邊去度了個假。

正當我在海邊的商店街前做白日夢的時候，有件東西吸引了我的眼光：一家古董店裡擺了兩隻作屠夫打扮、30公分左右高的瓷豬玩偶。它們的樣子剛好符合我對創投業者的感覺。於是我把它們買了下來、還各自取了名字，一隻叫做「Victor」、一隻叫做「Charles」。

編按：創投業者的原文是「風險投資者」（Venture Capitalist），一般簡稱「VC」，而這兩隻豬的名字開頭組合也是「VC」。

多年以後，即使我自己也變成了VC的一員，這兩隻豬還是一直擺在我的桌上；如果它們有知，不知道會怎麼笑我後來的笨？

第一個錯誤：投自己的錢

總之，我當時一直竭力…

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如同先前在〈我的直言不諱，讓自己被Apple炒掉了〉一文中提到的，我離開Apple的條件之一，是留下來當超過半年的「不管部長」；在那段徬徨的時間裡，已經不在Apple的Steve Jobs打了兩次電話給我。

在第一通電話中，他問我「被炒魷魚的感覺怎麼樣」；因為他被趕出Apple跟我多少有點關係，所以被他問這種問題也是有點活該。幾天之後，他又打來了；這次他想約時間聊聊，因為「我們可以一起做些很棒的事情」。

不過我婉謝了。如同在先前的專欄中提過的，我自認為心臟沒有強到可以跟這位渾身充滿智慧光芒的NeXT公司創辦人共事。

同一時間，我還接到了其他邀約；像是去AT&T的Unix系統實驗室、接掌Commodore公司、當某家Unix伺服器公司的營運長等等。不過因為今天要聊的是Be公司從概念、成長、一直到近乎死亡的故事，所以前面這些就暫且按下不表了。

留下來，或是跟我一起走

就在我確定離開Apple之後不久的1990年二月，我的好友兼同事Steve Sakoman走進我辦公室，告訴我他也打算離開。這倒是令我很驚訝，因為他在公司裡名聲很好、還負責一個獨立部門，正在開發第一代的Newton個人數位助理（但奇怪的是，Newton的維基百科條目中，並沒有提到這個專案早期開發的全尺寸平板）。

雖然Sakoman在Apple的前途看起來不錯，但他因為對公司的未來有疑慮而想離開（請參閱前文），而且對當時正在開發、預定成為Newton人機介面核心的手寫辨識功能也缺乏信心。

我原本是隨口勸他留在Apple就好，但沒有成功；於是我做了相反的事情，就是提議他跟我一起走。雖然我對於之後要做什麼產品也還沒有概念，但心想既然之前我們合作愉快，一起組個新團隊應該也不差。

同時我也告訴他，新的計畫我會自己出錢、頂多再加上一些朋友幫忙，所以就不用擔心那些貪婪的創投公司了。

然而，這個想法事後證明是個嚴重錯誤，而且幾乎要了我的老命。

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在今天的故事中，登場人物包括EFI（(Electronics for Imaging）公司創辦人Efi Arazi、Apple充滿創意的工程師與謹慎過頭的主管、與Adobe公司之間的恩怨情仇、Data General與EFI兩家公司的金主Fred Adler、以及離開Apple之後正在煩惱工作的小弟在下我。

在主要劇情之後，我將會在附註中講講Apple這家公司在江湖上傳聞已久的「封閉圍牆」迷思。

「字寫得很用心」

1990年春，我被Apple實際上開除已經好幾個月，但我還是待在總部的辦公室裡等著上書法課（關於這件事，請參閱前篇）。門打開了，但出現的並不是老師，而是Efi Arazi先生。

這位老兄以他的獨特魅力，迷倒了我助理放他進來。他拿起我桌上塗滿練習漢字的報紙、仔細欣賞了一下，然後對我鞠躬，說：「我有這個榮幸請你加入EFI的董事會嗎？」

「我？為什麼？」

他把我塗鴉過報紙翻過來、在空中揮揮：「因為你字寫得很用心。」

我不太懂這梗在哪裡，但為了表示禮貌還是笑了一下。不過我後來發現，他還真不完全是在開玩笑。

與Adobe的恩怨情仇

讓我們再倒轉到幾年前。

1984年，Adobe公司推出了翻轉桌上出版應用的PostScript技術；在這些相關技術之中，最重要的產品之一是稱為「Type 1」的字型系統。

相較於每個大小都必須以一個一個螢幕粗點重新繪製的「點陣字型」（bitmap fonts，例如廣受喜愛的「Chicago」），Type 1字型是以向量線條組成，因此可以隨意縮放至任何大小。

而PostScript應用之所以能普及，最大的推手是Apple內建了這個技術的「LaserWriter」雷射印表機。雖然PostScript大幅提升了列印彈性和品質，但價格並不便宜：每增加一套基本字型，就必須多付US$30。

當時Mac產品的利潤已經很薄，所以如果加上這個費用，就幾乎沒什麼賺頭了，但為了搶市場，給Adobe這筆錢不能不付。

後來一位叫做Gifford Calenda的Apple工程師，向公司提出了他自己設計的向量字型系統。要讓這個新系統成為產品，必須要花一整組人好幾年的薪水；但相對於被Adobe抽走的「稅金」，倒是一點都不貴。

在諮詢過Apple自己的法務人員之後（答案是「沒問題」），我告訴Calenda、以及他擔任這個專案產品經理的太太Sheila Brady馬上開始動工。

當時，外界有很多人說Apple是一艘「從上層開始漏水的船」；而Adobe高層在知道這個計畫之後，馬上建議我上司以「能力不足」的理由趕快開除我。 他們說：「這個法國佬懂什麼？字型設計的美感和細緻之處哪是他可以理解的？Adobe是這個領域的絕對標準，懂嗎？」

Apple高層嚇壞了。Adobe在這方面的權威性、以及協助Apple成為桌上出版系統主宰的力道，都是無可比擬的。

不過幸好我們自己的字型系統，很快就有原型產品推出、並且相當令人滿意。這套後來稱為「TrueType」的字型系統在1989年正式發表，但事情有了令人意外的發展：為了確保它能被廣為接受、而且省點錢（記得嗎？我們開發它的目的不是「賺錢」，而是「少花錢」），於是我們將它免費授權給了微軟。

此時，Adobe的執行長John Warnock當然非常不爽。他指控Apple和微軟「賣山寨貨」，打算在Adobe的字型生意背後狠狠捅上一刀。

董事生涯

讓我們再回到Efi Arazi。因為他的EFI公司在電腦影像處理業務方面，跟Adobe一直有些糾紛；所以他希望有個曾經跟Adobe打過仗、而且打贏過的人加入董事會。

除了讓我加入EFI董事會之外，Arazi還願意以US$17.5萬的價格，賣給我這家公司1%的股份。不過我當時很缺錢，因為不久前才在Apple總部附近蓋了一幢很貴的房子，而且Apple答應我的離職條款要到幾個月後才生效。

幾天之後，Arazi打電話告訴我一個好消息：EFI背後的首席金主Fred Adler要他以選擇權（stock options）的形式「送」我1%的股份。顯然Adler對於我在Data General的表現還算欣賞，而DG也是他從前投資的公司之一。

後來在EFI股票上市、並且和Adobe達成和解之後，我手上的股票漲了很多很多倍。這些錢不僅讓我得以養家活口，還有餘裕成立自己的新公司「Be」。除了在財務方面的幫忙之外，Arazi也為我的新公司提供了不少建議（不過我多半沒聽他的，這是後話）。

我在EFI董事會總共待了17年，也是離開Apple之後一連串「董事生涯」的開端；我在Cray Computer Corporation、Laser Masters、3Com、Logitech、Palm Source、CATC等公司都當過董事。

經驗與錯誤

無論好壞，我都非常感謝這段生涯帶來的各種體驗。在我身上，這些體驗融合成了兼具知識和同理心的專業經理人資歷，而這也正是我想傳承給新一代創業家的東西。

當然，如果他們像過去的我一樣，對於這些傳承不見得全盤接受，我也是可以理解和接受的。

在下一次的專欄中，我會寫到Be公司成立的故事、以及之後連續十年犯下的錯誤。

本文一開始時，我提到會有個附註，就是這邊。

Apple免費授權TrueType字型給微軟，證明了外界因為Mac系統不授權給外界，所以「封閉」的批評並不盡然正確。

而且到今天還在批評Mac系統「封閉」的人可能忘了，當年Apple把它授權給PowerComputing、Motorola等相容機廠商的時候，幾乎把自己搞到破產。而且可能也不知道，自己目前正在使用的正是TrueType開放字型的後代；諸如 iPod音樂隨身聽或Airport無線基地台之類的產品，對Windows也相當友善。

當然，Apple確實有不少獨門產品和技術，但對於搞不清楚狀況的人來說，要直接為它貼上「封閉」的標籤是很容易的。對於這一點有興趣的人，不妨參閱筆者在2010年為CBS News撰寫的〈Apple and Flash〉這篇文章。

1990年1月，在加州Palo Alto的一家餐廳裡，我和當時的Apple執行長John Sculley吃了作為同事身分的最後一餐，在座的還有負責人資的副總裁。

在上甜點的時候，Sculley問我，對他作為執行長的績效有什麼看法、我是否信任他的決定、是否認為他帶領公司的方向是對的。而我，則以謙恭但誠懇的態度，告訴了他心裡真正的想法。

「老兄，我真是以你為傲」

當時我的心態是這樣的：我覺得自己在做一件對的事情、以明確和誠實的建議來幫助公司、希望為沈悶的管理階層帶來一點新鮮空氣。

在這頓飯之前，這位以低調著稱的人資副總Kevin Sullivan就說，希望我不要只講場面話，最好能夠直言不諱，給Sculley一些「幫助」。

用完餐等車子來接的時候，Sullivan把手搭在我的肩膀上說：「老兄，我真是以你為傲。」

幾年以後想起這件事情，我終於懂了；他那句話的意思是：

「老兄，你完蛋了。」

兩天之後，Sullivan要我到他辦公室去一趟。他眼裡含著淚，用盡可能溫和的語氣告訴我：「我受命要你離開Apple，立即生效。」

回到自己辦公室之後，我召集所有直屬組員，親自告訴他們這個消息；因為，我不希望他們聽到的是來自別人那邊、可能經過加油添醋的版本。

就在我取下牆上照片、整理個人物品的時候，消息已經傳遍了整個工程團隊；不久之後，工程師們開始舉著上面寫著「Jean-Louis，不要走」的牌子在外面繞圈圈。

雖然這場「示威遊行」規模很小、時間很短，但它使得原本應該很快結束的離職過程變得有點複雜：一些Apple主管擔心，無論我下個工作在哪裡，都會有工程師跟著我過去。

我堅持表示絕對不會帶任何人走，但他們不信；於是他們修改了離職條款：在當年九月的公司會計年度結束之前，我還可以在公司再「待一陣子」。

學書法的八個月

有趣的是，接下來原本應該很尷尬的八個月，卻變得相當開心。作為一個「不管部長」，除了常常被叫去解釋一些無關緊要的問題之外，好像也沒什麼事情可以做。

有些人資部門的人，對我的狀況表示了一些同情，常常問我公司可以做點什麼，讓我剩下的「任期」可以過得舒服一點。那麼……，幫我安排個日本書法和日語會話課怎麼樣？

幾天之後，執行長Sculley走進我的辦公室，看看我在做什麼。我的桌上堆滿沾了墨跡的破報紙、大支毛筆和墨汁，還有一位高挑的日本女士慢慢的說日語讓我學。

顯然人資部門沒有告訴Sculley我最新的興趣。為了跟他炫耀一下，我試著寫了一個應該是「天」沒錯的漢字：

我滿心誠懇的告訴他，我在當時還沒寫完的一本書中，不會對他、或是對自己仍然深愛的Apple講出一句惡言；他在過去幫過我，而且何況此時還是我的老闆。

當長官和下屬意見不一致的時候，要走人的當然是下屬，毫無疑問；所以，我認為他做的是正確的決定。

從Mac II和Mac SE的暢銷高峰，到那一頓決定命運的晚餐之間，只有短短的不到三年。

讓Newton誕生的政治因素

回頭看看，這個結果的遠因應該可以拉到1987年春天；當時我的好朋友、負責Mac硬體開發的Steve Sakoman說，他即將離開Apple。

為什麼要離開？答案是「政治因素」。

當時，Apple的中高階主管人數開始膨脹；Sakoman認為這對公司的成長是沒有幫助的，所以開始對這一點發表意見，結果為自己惹上了麻煩。雖然Sakoman在HP的時候，是開發出HP 110攜帶式電腦的大功臣，但他覺得自己在Apple被投置閒散。

他想自己出去開一家公司，做能辨識手寫筆跡的平板電腦。照講我應該幫他加油打氣，告訴他Apple狀況很好、之後還有很多有趣的開發專案會陸續進行。但我不經思考的脫口而出，問他是否需要一位執行長。

在跟一位可能的金主談過之後，Sakoman決定繼續留在Apple。公司讓他組建了一個自己的團隊，直接向我報告，也給了他一棟獨立的大樓；後來聞名於世的「Newton」專案就此誕生。

編按：Newton是世界最早的自然手寫辨識平板電腦之一；後來常見的「PDA」（Personal Digital Assistant，個人數位助理）一詞也隨著Newton而問世。

Sony與Mac Portable

隨著我的工作職掌擴大，頭銜上也多了看起來很厲害的「資深」兩個字；接下來我們開發的是Macs IIcx/ci，以及將Mac SE換上較安靜風扇與高速68030處理器的Mac SE/30。

另外一個稱為「Mac Portable」的手提式電腦產品，就沒有那麼成功了。因為這款產品太大太重，所以我希望停用現有的設計，改與Sony合作開發一部體積更小的攜帶式Mac。

這樣的合作看起來相當完美：Sony原本就跟Apple有不錯的合作關係，而且他們在組件微型化、美學設計、以及組裝品質方面都無可挑剔。但我在推動這個計畫時碰到了很大的阻力、甚至被冠上了「不愛美國」的罪名；最後，我不得不舉雙手投降、放棄這個計畫。

1989年9月，我負責發表Mac Portable、並且就在台上把它組裝起來，獲得了熱烈的掌聲。雖然我在台上的演出很精彩，但市場對它的反應並不如理想。

不過，我最後還是「贏」了：1991年10月，Apple發表了日後獲選為「史上最偉大個人電腦第10名」的PowerBook 100──正是Sony設計和製造的。

老鼠過街

其實，我在Apple的政治問題一直都存在。早在1988年，人資主管就告訴我，如果我還想要繼續升遷，就必須離開舒適的工程部門大樓，過街到對面跟其他高階主管一起圍繞在Sculley身邊。

直到現在，我還可以想像到當時的恐懼：我講話太直接、不懂得婉轉繞圈子；只要我一過去，離開Apple這件事就指日可待了。

雖然指日可待，但也不是立刻發生；光是我把辦公室搬過街，就得到了「Apple產品總裁」頭銜的獎賞，還同時負責生產製造和行銷工作。其中的生產製造部分讓我特別感興趣，於是我馬上跑到工廠去，跟大家一起組裝電腦；結果在安裝面板時，一下子就不小心把揚聲器的音鼓給弄破了，非常尷尬。

跟我看過的日本和歐洲工廠相較，Apple的美國工廠其實很原始、效率很差；而且在我輪班結束、拿掃帚把輸送帶下面掃乾淨時，才發現環境有多髒。

有些高階主管質疑我，在產線上只做幾天工有什麼用、能學到什麼東西。我的回答是：「總比都不來學好一點。」

1989年，Apple的營收不如理想，我的建議是「漲價」，但公司並沒有接受這一點。從這之後，我的地位已經岌岌可危；試圖打進決策中心發表意見，更如同我自己預期的，只是災難一場。

我的「漲價」建議遭到大肆抨擊，很多人覺得我做事方式奇怪、甚至令他們覺得丟臉；但我卻在那個會計年度結束時的9月，拿到最高的主管紅利獎金。這筆獎金或許證明了我是對的，但也可以說是Apple跟我的「分手禮物」。

次年一月，Sculley就請我吃了那頓晚餐。

終究要離開

在學書法的那段時間，我曾經考慮過接受提議搬回法國，或許是接掌Apple歐洲分公司；對我來說，這樣的安排比直接被炒魷魚多了點面子。

但在一個下雨的週日午後，我讀了《Barbarians At The Gate》這本書（中文版《門口的野蠻人：當肥貓執行長遇上企業禿鷹》）、晚上又跟法國來的科技創業家Philippe Kahn與3Com公司執行長Eric Benhamou吃飯之後，我告訴自己：「我知道要做什麼了」。

兩天之後，我打了個電話給Steve Sakoman。

作者註：我在Apple的生涯就寫到這邊，可惜的是，因為不方便寫出來所以割捨掉的「遺珠」很多。不過今年的專欄在此告一段落，先祝各位讀者新年快樂！

我在1985年5月來到美國加州Cupertino市的Apple總部，但是馬上面對了三個問題：

• 我是正港的巴黎人。

• 我帶領的團隊成功打造了Apple法國分公司。

• 但是，我對於領導工程部門完全沒有經驗。

直來直往

巴黎人講話通常都是直來直往。我們不會說「我覺得你做得很棒，但這邊是不是可以改一下……」、或是「這個很有趣，但你可以再多跟我說明一下嗎？」之類的話；當某位工程師說另一位同事寫的程式是狗屎，被批評的人馬上就會回敬對方頭腦或是某個器官有問題。

雖然這你來我往只是開端，但兩個人並不會拳腳相向。在彼此互罵幾個回合之後，雙方的火氣會開始慢慢降低；等能罵的話都用完、各自的重點也表達完畢之後，合作照樣進行，而且完全不傷感情。

在Apple法國分公司，我可以直接質疑任何工作相關的事情，一直到最高層；而且有時候我還會碰到「現世報」，被我手下的出色組員們一路頂回自己的座位。

這樣一來，你可能就猜得到後來發生什麼事情了。在Apple總部，我犯的正是這個最經典的錯誤：在新的工作崗位上，延續著前一個工作的習慣。

「你又不是Steve Jobs」

在一開始跟工程團隊討論作品、或是看他們展示的時候，我們之間的互動效果並不理想；不只是因為我講話太直讓他們受不了，而且彼此的溝通抓不到重點、完全雞同鴨講。在我跟工程團隊之間，似乎被一道看不見的鐵幕擋住了。

在前一次專欄中出現過的那位人資老兄（他似乎是被派來盯著我「幫忙」的），建議我要多問問題，而不要太快、太直接的給出評語。

但我對這一點並不以為然，因為他們之前的老闆可是講話也絲毫不留口德的Steve Jobs！

但他告訴我：

話是沒錯，但你又不是Steve Jobs。

「而且，對於公司派一個搞行銷的來帶領工程團隊，他們打從心裡就覺得不以為然。」

蛤？「搞行銷的」？意思是指我嗎？因為法國Apple基本上是一家行銷公司，所以從那邊來的我就是搞行銷的？這樣講好像也有點道理？

不過聽了這段話之後，我改變了一下自己的態度。

首先，我重新解釋了一下自己的經歷和新職務：我大學沒念完，但是有物理和數學的專科學歷；我的電腦知識是靠興趣學來的，而不是因為過去17年在HP、DG、Exxon Information Systems、以及Apple工作奠定的基礎。

也就是說，我並不是那種「比工程師還厲害的超級工程師」類型的上司；那種上司的超能力是上天賦予的，我沒有。相反的……

我鼓勵他們來啟發我。

對的問題，對的答案

於是，我依照人資老兄的建議，開始問大家「兩段式問題」：

1. 你現在在做什麼？

2. 為什麼要做這個？

關於第一個問題，我用了一個過去提到過的原則：「如果我聽不懂你在說什麼，一個可能是你也不知道自己在說什麼，另一個可能則是你有事情隱瞞」。

至於第二個問題，我不想聽到的答案是「因為上面要求」。每個人都有自己的意見和想法，歡迎你講出來；不要躲在「因為行銷部要求」這類藉口的後面，一副好像你很尊重行銷部的樣子。你要告訴我的是，你做的事情對大家的共同目標有什麼幫助。

你要回答的是，手上做的事情可以如何提升績效、降低成本、改善產品可靠度、或是打造出最殺的功能。

如果你的答案不包括以上這些，最好回去再想想看、組織一下、思考一下，然後回來告訴我一些聽起來有花心思、更令人覺得有點道理的答案。

隨著我的「審問技巧」逐漸傳開，人資老兄又忽然出現，把我教訓了一頓；但事實上我的方法有用：工程師們跟我很快就達成共識，釐清了彼此的角色、也能討論出有建設性的成果。

當然，這離完美還有很大一段距離；但在我跟工程團隊彼此「聚焦」成功之後，接下來就是在總部五年之中最輕鬆的時光。當後來聽到工程師們講葷笑話會以「老大說……」開頭的時候，我知道他們已經接受我了。

天生法式反骨

當然，也是有「不那麼輕鬆」的部份；這些來自我在法國的工作習慣和心態、自己的不安全感、一些混帳行為、以及被認為在行銷方面能力不足。

我跟來自百事可樂之類消費品牌的行銷人員，一直都在發生爭執；他們普遍認為「我們會完蛋」、個人電腦將會變成沒有附加價值的消費產品。在我看來，如果你已經這麼悲觀，那就把籌碼都換成現金出場、更新一下履歷表，然後出門去找下個工作。

對我來說，精彩的部份才剛要開始而已；我們必須做出能變成營收關鍵的產品差異、一定要從死亡迴旋之中跳脫出來。

對於部分行銷人員「Apple應該正面迎戰IBM PC和相容機、在企業市場搶到一席之地」的主張，我非常不贊同；因為對手早已經嚴陣以待，所以如果我們真的這樣做，那才是會真的完蛋。

在我看來，「桌上出版」才是針對Apple和Mac量身打造的側面進攻策略。我們不需要正面和敵人主力硬幹，就能讓企業中的創意部門放我們進城。如同我先前在〈科技50年：與Apple經銷體系鬥智〉一文中提到的這幅漫畫：

然而，我的建議像是對牛彈琴一樣。一來他們覺得我過去的現場銷售經驗來自「外國」，所以並不適用；二來對Apple的行銷人員來說，我只是想多管行銷閒事的工程部門頭頭。所以，我講不過他們。

但是我並沒有因為這樣就退縮。我用更直接的批評來指責行銷人員，說他們只想用商學院學來的理論，硬塞進用學術根本講不通的現實世界。跟這年頭大家都彼此好聲好氣的職場比起來，那時候的我根本就是個白目。

這種「誰都不服」的態度，讓我在公司裡樹立了不少敵人，其中還不乏厲害角色；有一位還會挑我語病，當我在爭執中表示「尊重他的職權」時，他回了我一句「對啦，你只尊重職銜，但是完全不尊重人。」

然而，我還是沒有學到教訓。我打過許多通電話給給微軟創辦人Bill Gates（但都聯絡不到、他也沒有回），想告訴他如果不幫Mac開發軟體，會有麼樣的結果；結果則是我被暫時降級，作為對我魯莽行為的處罰。

工程團隊拔刀相助

上述的這些事情、再加上後來又犯的一些錯誤，讓我幾乎被趕回法國；但最後救了我一命的，卻是原本似乎合不來的工程團隊、以及他們的心血結晶。

1987年3月，Apple發表了我用車牌文字許願的「開放式電腦」Mac II、以及內建硬碟機的進化版小型機Mac SE（雖然這款機器後來被批評風扇很吵，但確實賣得相當好）。

Mac II的出現，不僅為Apple打開了一條活路，也引領了一系列類似的後續機種問世，例如稍微小一點的Mac IIci、以及功能更強大的Mac IIfx等等。

在下次的專欄中，我將會談到在Apple總部的最後階段，包括如何被升遷到更重要、負責範圍更廣的職務，以及這一點如何成為我離開Apple的導火線。