在〈企業成長的4個階段：確診故事多#7〉這篇文章中，我介紹了「成長階段模型」的概念；這個概念可以用來判斷小至個人、大至企業在「成長階段模型」中所處的位置。

對個人來講，知道自己所處的階段，才能夠為下一步職涯發展的成長、定下清楚的目標。對企業經營者就更加重要了：知道企業整體所處的階段，才能夠為企業規劃有效的制度與方案，提高組織橫向合作和經營管理的效率。

再談企業組織架構

在〈組織架構學問大：確診故事多#5〉這篇文章中，我介紹了企業的各種組織架構，並親手畫了圖表協助讀者們瞭解：企業組織架構就像金字塔一樣，越高層的職位越少，越基層的職位越多。

分工越細，金字塔就越高大，越底層的人就越偏向以「執行」或「做事」為主，以英文來說，做事就是「do」，做事的人就把他叫做「doer」；越上層的人就越偏向「管理」或「思考」為主。以英文來說，思考就是「think」，思考的人就把他叫做「thinker」。

對 doer 最重要的是，事情要做對、要依照指示去做事，不要自作聰明隨便改變；對 thinker 最重要的，則是搞清楚「什麼是對的事」。因此，越基層的人是用「勞力」，越高層的人用的是「腦力」。

在價值創造流程裡，分工越細，橫向合作就越重要。分工越細，則對 doer 的技能要求越低，薪資成本就會降低，也比較方便管理；所以製造業所聘僱的作業員，學經歷要求低，人力成本也跟著降低。

反過來說，分工越少，獨立性越高，對人員的技能和資歷要求就越高，橫向整合的重要性反而會降低。例如律師、會計師、醫師、教師等等的，專業性和獨立作業能力就必須非常高，其所依附的組織架構，就會扁平化，不會形成一個金字塔。

「金字塔」對照「成長階段模型」

根據我多年的觀察、分析，我把企業的組織架構與成長階段模型結合在一起，用圖1來呈現。

「自我約束」是對所有人的基本要求；許多企業都會有清楚的「行為準則」（business conduct）來要求全體員工；對基層的 doer，更以「標準作業流程」（SOP Standard Operation Procedure）來規範每個動作。

「自我管理」是對基層管理者的要求。這個階段的管理者通常是因為表現良好，因而從 doer 新晉升上來的，正處在角色轉換的過程；他們管理經驗不足，但實做能力強。也因為如此，他們負責的部門大多偏向「執行」，所以「自我管理」非常重要。

「自我激勵」對於中高層管理人員來說，是個重要挑戰。因為攀登至金字塔的中高層職位之後，管理幅度擴大，大多負責跨功能、跨專業的部門，沒有明顯的「流程」可參考，也沒有SOP可以遵照。此外，「職、權、責」三者的分離度也提高，橫向合作與資源整合越顯得重要。

「自我學習」是成功企業家必須擁有的習慣與能力。因為企業領導者就如同在狂風暴雨中船上的掌舵者，要應付善變天氣的挑戰，找到新的、安全的航線。

務實的動態成長

企業要永續經營、基業長青的唯一方法，就是透過各種經營管理的手段，提升全體員工的人格成長階段，將企業轉變成一個學習型的組織。

既然所有的企業員工都需要達到「自我學習階段」，那麼為什麼還要強調，金字塔不同層級職位，所應該針對的重點階段呢？

這就牽涉到企業成長過程中，為目標市場創造價值的流程，會隨著科技的進步、市場需求的改變，而需要打掉重練；員工在這個過程中，也會新陳代謝有所流動，所以組織架構的改變是不可避免的。

這就使企業的經營者不停的面對新挑戰，在期望所有員工都能夠循序漸進，達到自我學習階段的目標下，又能夠配合外在所有的改變，採取的「動態成長」重點管理。

企業經營的困境

在我過去40多年的職涯中，曾經拜訪、輔導過無數的企業，發現企業的成功通常是靠「人」，但企業的衰退與滅亡往往也是「人」造成的。可是大多數企業經營者卻把「人」視為「成本」（cost），而不是「資本」（capital）。

資本是要投資的（capital investment），而成本是要去降低的（cost down）。管理階層更是企業的重要資本，所以企業經營者必須仔細去瞭解，他們的時間都花到哪裡去了。

1. 基層主管的時間？

以製造業為例，基層主管每天花大量時間，在處理產出、績效、品質、瑕疵、損壞、丟失等等的突發狀況。

即使製程分工越細、SOP圖片圖文並茂，再加上全技員、線組長、品檢員在生產線上來回巡視，仍然避免不了發生人為的錯誤。

在材料方面，更是層層關卡，從進料、在製、成品、出貨不斷盤點，仍然有消失不見的情形發生。

企業也希望能夠找到長期解決這些問題的方法，例如提升自動化降低人為因素的影響。但是自動化不會立竿見影，而是必須靠經驗改善流程、加上大量的投資，才能逐步達成的。

因此企業採取的方法，例如「防呆」和「防弊」機制，反而是短視的、疊床架屋的、增加成本的、降低績效的；而不是針對源頭，思考提高員工「自我約束」能力的方法。

如果產線作業員都依照SOP，做到「自我約束」的基本要求，突發狀況就會大量減少。基層主管的寶貴時間，就可以為企業創造更多的價值。

2. 中高階主管的煩惱？

基層主管的問題沒有解決，於是，每個中高階主管開始親自救火，組織架構內部開始築高牆（silo），廣積糧（增加庫存冗員），爭功諉過，逃避責任。對於其他部門的要求，因為自顧不暇，一概不理，出現重大事件時，則以鄰為壑。

中高階主管只能長期處在「自我管理」的階段，哪有時間考慮「自我激勵」，以提高內企業的橫向合作和資源共享？

3. 企業經營者在幹嘛？

創業老闆大都擁有很好的商機敏感度，看到任何商機都不想放過，似乎永遠在創業中，無法專注在本業上，而寄望中高階主管把本業顧好。

創業者也都努力成為「學習型階段」的人，參加EMBA、商學院、公協會、社會團體、俱樂部等等，擴大人脈；但是往往花太多時間在參加社團活動、聚餐應酬，而沒有學習到新知，或是學到新知，卻不知如何應用在自己企業裡。

更糟糕的是，許多企業經營者，尤其是二代三代，參加各種課程之後，感覺有所收穫，於是要求企業的中高階主管也去報名參加。

他心裡期望著，中高階主管在參加課程之後，能夠有所啟發而應用在企業裡。這等於把自己該擔的責任，轉移到中高階主管身上。

中小企業的獨特組織架構

台灣中小企業雖然營業額不是很大，年收入從幾千萬台幣到幾億台幣的居多，但麻雀雖小卻五臟俱全，公司的組織架構不比大企業遜色。金字塔的規模雖然比較小，但是職級、職別、職稱等等，都與大企業相同。

於是造成了一個奇特的組織架構，姑且稱之為「橋樑式組織架構」（如圖2）

圖2中的總經理，通常管理幅度都會超過10個單位，在這個層級非常扁平，以便掌控一切、凸顯其權力。

而高層和中層主管，其管理幅度反而只有2或3，我把它稱之為「巴黎鐵塔式」的組織架構，比起「金字塔式」更窄更高。

由於基層主管是負責「增值流程」，是做事管doers的人，因此其管理幅度又擴大到8人以上（依行業不同而變化）。

從簡化的圖3之中，就可以比較清楚的看出類似橋樑的結構：橋面（總經理）和橋墩（基層主管）之間的橋柱，就是「巴黎鐵塔式」，中高階主管的管理幅度造成的。

在坊間的EMBA課程中，用的大都是歐美大企業的案例。台灣的中小企業沒有形成規模，卻要學習歐美大企業的制度，於是就出現了這種奇怪現象：明明是一家小公司，卻硬要把它拉成大金字塔架構；沒有足夠的員工和規模，金字塔中間當然是架空了。

在這種組織架構下，最好的職位當然是中高階主管，錢多（職位高）事少（管理幅度小）不扛責任（總經理直接越級管到基層主管）。

企業經營者的日常煩惱：解決衝突

以上談到老闆外務多，尤其是下班後的時間，那麼在上班時，這些老闆們都在忙什麼呢？

讓我們先看看圖4：橋樑式組織架構衝突。

假設左下角最基層的A員工，和右下角的B員工之間，發生了工作上的衝突或矛盾，兩人都各持己見和立場，互不退讓，那怎麼解決呢？

在我所看到的華人企業，較少例外的，都是逐步往上報告（escalate），循著各自的指揮鏈（chain of command）升級，直到這兩條指揮鏈找到交叉點，才來做仲裁。以附圖4做例子，A和B的衝突，必須到總經理才能解決，很少能夠靠著橫向合作，在低階解決。

橫向合作和交叉點解決，兩者的優劣點，我就不多說了。為什麼企業高層會允許這種現象長久存在呢？根據我的觀察和分析，有兩種可能。

1. 無知：高層不了解組織架構設計的原則，不知道有橫向合作的選項存在，就如同溫水煮青蛙，日子久了，認為交叉點解決就是理所當然的事。

2. 忽視：喜歡擁有權力和決策，是人性的一部分。所以企業經營者的管理幅度越大越好，有些經營者更進一步的越級管理，以增加管控能力。

我的失敗經驗

這系列文章跟「確診」毫無關係，主要在談如何促進組織架構的橫向合作，以便增強企業的競爭力。

兩個重點：

1. 組織架構的設計，應該以客戶為核心，價值創造流程為基礎，這是系統的硬體部份。

2. 「成長階段模型」就如同組織的操作系統，組織架構要能夠順利運行，必須靠「人」，「成長階段」指的就是「人格的成長階段」。這個模型可以用在個人，也可以用來衡量大的群體的「人格成熟度」。

在〈企業成長的4個階段：確診故事多#7〉這篇文章中，提到1992年1月，我擔任中國惠普總裁時，因為在不瞭解的情況下就急著推出「員工提案箱」和「員工學習中心」，結果導致兩個制度都失敗了。

「員工提案箱」是適合處於「自我激勵」階段的人和群體，「員工學習中心」則是為處於「自我學習」階段的人和群體設置的。

1990年代初的中國企業，正處於改革開放的初期，由社會主義轉向資本主義、計劃經濟轉向市場經濟、國有企業轉型民營企業的階段，公私不分的現象很普遍。

當時的大部份員工不知道要「自我約束」，也都做不到「自我管理」，而我卻推出了不切實際的，超越他們人格成熟階段的兩個制度，當然注定會失敗。

結語

許多企業發展壯大之後，組織架構越來越複雜，金字塔層級越來越多，頂端的經營者與基層距離越來越遠。

採用交叉點決策模式來處理內部衝突的企業，對於市場競爭環境的反應越來越慢，組織逐漸僵化，失去競爭力，不可避免地走向衰退和滅亡。

要減少組織的內耗內鬥，只有促進組織的橫向合作。宏觀層面來說就是組織架構的設計，必須基於「增值流程」。微觀層面來看，就是提升全體員工的「人格成長階段」。

在附圖1「組織架構與成長階段」中，敘述了我在業界所觀察到的現象。其實反過來說，如果你是個就業者或上班族，想要攀登金字塔的頂峰，那麼你就要重視自己的人格成長，想辦法讓自己達到「自我激勵」和「自我學習」的階段。

「機會」通常是留給有準備的人的。  

個人與群體的成長過程，都應該循序漸進，尤其是「自我約束」階段的基礎，一定要打好。對個人成長影響最大的，應該是家庭教育；而對群體合作最重要的，應該是學校教育。

這兩個階段的教育，重點就是「自我約束」和「自我管理」。家有家規，而學校有校規和獎懲制度來約束學生；學校更有作業、考試、排名、競爭，以確保學生盡本份，做好自我管理。

如果家庭和學校教育都很成功的話，那麼企業對於剛進入職場的新人教育，就可以專注在「自我激勵」和「自我學習」兩個階段，那麼台灣企業就非常有競爭力了。

從另外一個角度來看，「自我約束」和「自我管理」兩個階段的主要目的，都著重於「防弊」；而「自我激勵」和「自我學習」的最終結果，則可以為企業「興利」。

再深入分析，前兩個階段會加強紀律、禁止叛逆；而後兩個階段，則會鼓勵員工和組織勇於創新、改變現況。

製造與研發的差異

凡事並不都是「非黑即白」的兩個極端。我必須先解釋清楚：製造和研發都需要紀律和創新，但如果把這兩者放在天平的兩端，製造所要求的紀律，在比重上遠較創新來得高；因為只有如此，才能製造出品質一致的產品。

研發當然需要創新，否則只是抄襲和山寨；但研發也需要紀律，也因此才會有各種「設計規則」（design rules）的出現。而根據無數經驗累積導出的設計規則，才會有「 電子設計自動化」（EDA Electronic Design Automation）軟體產業的誕生。

EDA是指利用電腦軟體工具，將各種複雜的產品設計過程自動化，以縮短產品開發時間，協助工程師設計電子產品、提高市場競爭力。這當然也包含了半導體線路設計的自動化，因此美國最近對中國半導體產業實施的EDA禁令，才會重擊中國。

「東升西降」有那麼簡單嗎？

中國在改革開放以後，經濟的騰飛確實令人驚艷，GDP成長率遠超過西方國家；這也因此讓中國政府出現了一種說法，認為未來幾十年將會是「東升西降」的趨勢。也就是說，中國將會崛起，取代歐美國家的世界領導權。

如果仔細研究亞洲新興國家GDP增長的來源，不難看出來，主要是靠著引進外資，將製造業遷移到亞洲；真正透過自我創新科技而增加的GDP比例，其實非常低。

當海峽對岸陶醉在過去30年高速經濟成長所帶來的基礎建設改善、生活水準提高，因而而高喊著「中國夢」、「製造2025」、「東升西降」時，不要忘了未來國力的展現，仍然是在「科技」上；而科技靠的是創新，不是製造。

馬克思主義認為，科技只是生產力的一部分；鄧小平則更進一步，創造性的提出「科技是第一生產力」。可是在他們的那個時代，經濟說的是實體經濟，產品說的是實體產品；無論國力或經濟，靠的是實體產品的生產和製造。

在他們的年代裏，完全無法想像和預測到，今天的世界已經進步到數位和網路時代，實體經濟漸漸被虛擬經濟所取代，產品的價值也由硬體轉向軟體。科技並不會局限在實體產品的生產，而是體現在更前沿的創新和研發上，所以「創新科技才是第一生產力」！

改變基因有多難？

在2017年2月發表的〈亞洲製造移回歐美真的好嗎？這裡有些不一樣的看法〉這篇文章中，我記錄了2015年9月28到30日參加由奧地利薩爾斯堡大學主辦、十分特殊的物聯網（IoT）論壇；這個論壇的主題是「重新思考科技創新──工廠，製作和設計研究」（Rethinking Technology Innovation: Factories, Fabrication & Design Research）。

我為與會貴賓上了一堂課，解釋了製造的4種模式，尤其是電子業最普遍採用的「大量生產裝配線」；說明這種僱用大量勞工的生產模式，是如何的重覆乏味、低工資，而且扼殺創新（有興趣的讀者歡迎前往閱讀引文瞭解細節）。

只要GDP增長，個人所得快速提高，將「世界工廠」轉型為「世界市場」並不困難；但要將「世界工廠」轉型為「科技創新領先者」，這牽涉到基因的改變，就沒有那麼容易了。

製造業的基因建立在「紀律」之上，產線員工必須要能夠「自我約束」、「自我管理」。而科技創新的基礎，必須建立在「自我激勵」和「自我學習」上。

我在這系列的前幾篇文章，一再強調個人與群體的成長過程，都應該循序漸進，拾級而上，不可能「彎道超車」的。

再看看我最近發表的〈民主與獨裁的差異：賭的是誰？〉這篇文章中，比較了民主和專制政體的差異。從「成長階段模型」來看，專制政體在要求人民「自我約束」和「自我管理」方面，比民主體制更有效率。

但是要將整個民族性與文化，再往上成長到「自我激勵」和「自我學習」，就必須改變基因，改變體制，「民主」比「專制」就更有優勢了。雖然未必可以蘋果對蘋果的比較，但是可以從各國諾貝爾獎得主的人數，也大概可以看出體制的影響。

結語

本文比較了不同政府體制下，對於個人、群體、文化的「成長階段模型」的影響。處於專制體制下的「底層人民」，比較容易接受「成長階段模型」的前兩個階段，也就是「自我約束」和「自我管理」，因而有利於生產製造產業的發展。

而民主體制強調的就是「以個人為本」的自由人文主義，以教育、價值觀、文化來促進個人自我的成長，而不是藉由外力強制個人的思想與行為。所以在「成長階段模型」的前兩級，效率會低於專制政權。

可是要進入「成長階段模型」的後兩個階段，「自我激勵」和「自我學習」，在民主體制國家成長的人民，就比專制體制國家的人民要容易得多了。

曾經有朋友挑戰我的說法：如果專制體制國家的人民，在「自我約束」和「自我管理」方面，做得比民主體制國家的人民有效率的話，為什麼專制體制國家的貪腐問題會這麼嚴重？

這也就是我在前面強調的是「底層人民」，因為他們手中沒有任何權力，可以與專制力量抗衡；所以面對專制，他們不是內卷就是躺平。他們的自我約束和管理，大都是由外在力量來強制的；一旦權力在手，外在力量由自己掌握，權力就很容易被濫用了。

談完了國家政體對「成長階段模型」的影響，下篇文章我們就來探討一下，與讀者們有更切身關係的「企業組織」與「成長階段模型」的關係。

民主制度選出的領導人發言不當，案例不勝枚舉；最近有問「青蘋果會變紅嗎？」的，也有致詞完之後，右轉跟空氣握手的。

於是有人評論，民主選舉往往選出「笨蛋」，不似專制獨裁政權，培養出來的往往是「菁英」。

反觀專制獨裁政體培養出的領導人，在國際論壇上接受主持人提問時，沉默片刻後回答的名句，往往成為國際笑柄：「我看看我準備的本本上有沒有這個內容」；在東協論壇上講話時，對著所有東協國家的領導人說：「我不會霸凌你們」。

由於看稿演講、又唸錯別字一大堆，只好在演講稿上加注拼音提醒，被中央電視台攝影鏡頭掃到，更加令人錯愕。

我的結論是這樣的：

不論民主或獨裁政體，都會出現笨蛋領導人。

差別在於，民主政體國家的笨蛋領導人，只能幹4年，至多8年。

而專制獨裁政體的笨蛋領導人，卻可能幹一輩子。

反貪腐的理由

讀者對上述的說法持反對意見、或是有新的見解，我並不介意、也不會反駁；因為這樣的互動，都是我退休後主要的學習來源。

其實當今世上仍然有些披著羊皮的狼，打著民主選舉的旗幟，但實行卻的是獨裁統治；但是，我們仍然不能因此認為「所有的羊都是狼」。

所以，我比較的是「羊和狼」，不是比較「披著羊皮或不披羊皮的狼」，然而過去寫的這類文章雖然已經盡量用語隱晦，仍然不免受到極端政治立場讀者的誤解和批評。

既然心中自有定見，就不在乎別人的誤解。於是在這邊再來比較一下羊和狼。

實行民主體制或是獨裁體制的國家，都會大力反貪腐；雖然「行動」外表看來是一樣的，但是「動機」卻不相同。

民主國家抓貪腐，是為了防止手中握有權力的官僚機構以權謀私、做出違法的勾當，其目的是保護「納稅人的錢」；而專制獨裁國家獨裁者則是認為「普天之下，莫非王土；率土之濱，莫非王臣」。

出自《詩經‧北山》的這兩句話，真正的意思爭論頗多；但是，專制政權曾以此兩句來做為儒家有「家天下」和「國家為君王的私有財產」的直接證據，從而批判「封建社會」、發動「文化大革命」。

但是，獨裁者掌權之後也會大力抓貪腐；究其心態和做法，與古代君王何異？獨裁者抓貪腐，是因為「屬於自己的財富」被偷竊了。

姑且不論對錯，古代君王尚有「君權神授」之說；而當今倡導「無神論」、「迫害宗教」的獨裁政權，權力又是從何而來的呢？

我視謀猶，伊於胡底

我的這些想法，起因於對最近塞爆網路的世界動盪局勢、和台灣的選舉新聞有感而發，無關顏色和立場。可是令我驚訝的是，出生在台灣的人，居然還是有不少支持專制政體、反對民主選舉的人。

根據我的判斷，這些朋友可能大都是在幸福的台灣長大的，不太瞭解生活在專制獨裁國家的痛苦；要不然就是被顏色所洗腦，或是被滿腦子的民族大義沖昏了頭。

昨天和好朋友去了華山1914文化創意產業園區，花了3個小時仔細參觀了「SHOOTING：普立茲新聞攝影獎80週年展」。在一張張得獎的作品當中，可以看到背後的故事、得獎者拍照時的心情，及這些歷史事件所呈現的證據。

有幾位得獎的新聞從業人員，並沒有享受多少掌聲，隨後幾年就犧牲了；還有多個得獎作品是為了避免報復而匿名發表，在多年後才公布姓名。他們的貢獻，令我對新聞人員更添加了許多的感動和敬佩。

他們用自己的生命，帶給人類事件的真相，到底值不值得呢？這些得獎者並不在乎，他們只想用生命來刻劃歷史；而每張照片及解說文字，都令我眼淚幾乎奪眶而出。

被譽為「新聞界的奧斯卡」的普立茲新聞獎（The Pulitzer Prize）是新聞從業人員心中的最高榮譽殿堂；這個獎項於1917年依以報紙出版發家的富豪約瑟夫．普立茲的遺囑成立，目前由哥倫比亞大學負責管理。

可是代表「剎那的真實，瞬間的永恆」的普利茲新聞攝影獎，是直到1942年才開始頒布的，距今正好80年。

就如同全球的其他議題，普利茲本人毀譽交加，普利茲新聞獎也受到許多人的攻擊，認為只報導負面訊息、或是是從美國的角度看世界；但是，這些評論並沒有減少我看到每張作品時，內心受到的巨大衝擊。

20世紀：人類歷史上最血腥的世紀

尼爾．弗格森（Niall Ferguson）在2015年7月出版的《世界大戰： 20 世紀的衝突與西方的沒落》一書中提到：

20世紀是人類歷史上最血腥的世紀，就相對以及絕對而言，都較之前的時代來得更加暴力。因為20世紀不是只有兩次世界大戰，韓戰、越戰、以阿戰爭等等，犧牲百萬人以上的戰爭衝突有16場，死亡人數介於100萬到50萬之間的有6場；介於50到25萬之間的有14場。

只有這樣嗎？根據戰爭相關計畫資料庫（Correlates of War Project），在1900年到1990年之間，總計至少有200場國際戰爭或是內戰。在二戰結束後，世界並沒比較和平，1945年到1983年也爆發了100場以上的戰役，導致1,900萬人喪生。

令人驚訝的是，這些戰爭和死亡人數，大多是由人民愛戴並選出的國家領導者，在掌權之後，透過專制獨裁釋放出人類最原始的謀殺本能，再加上科技和武器的進步，才能造成如此大量的傷亡。

人性中的良善天使跑到哪裡去了？

再看看另一本由史蒂芬‧平克（Steven Pinker）於2011年出版的《人性中的良善天使：暴力如何從我們的世界中逐漸消失》。

作者在本書中用真實客觀數據比較，發現從過去到現在暴力正逐漸消退。這怎麼跟《世界大戰》這本書說的不一樣呢？

書中引用數據指出，比起20世紀的戰爭及種族屠殺，遠古時代的部落紛爭死亡率高出9倍；中世紀歐洲的凶殺率是現代的30倍以上。而奴役、虐待及酷刑折磨的存在，已經有數千年的歷史；但到了近代，卻突然成了各國必須盡快廢止的陋習。

現代的國家之間比較不敢輕易開戰，甚至在開發中國家，因戰爭而死亡的人數，比起幾十年前的情況也算少數。強暴、虐打、仇恨犯罪、致死暴動、虐待孩童及動物等等數據，都有明顯下降。

難道人性已有了轉變，否則如何解釋這些改變呢？為什麼現代人類不再拿孩童獻祭、不再在餐桌上兵戎相見、或者在公開場合肢解罪犯以娛樂大眾呢？

作者認為，每個人心中都住著誘人作惡的惡魔、以及領人向善的天使；是政府制度的成熟、教育普及化的提升、貿易熱絡以及全球化，讓良善天使得以發揮力量，運用理性的力量，來降低使用暴力的衝動。

暴力的來源是「政府的制度」；而暴力的減少、良善天使的出現，也是因為「政府制度的成熟」（引用作者的原話）。無疑的，「政府」扮演著關鍵的角色。

那麼人性中的「善良天使」，是比較容易存在於專制獨裁的政府中，還是比較容易存在於民主體制的政府中呢？

是民主制度，還是選民素養的問題？

我很喜歡湯瑪斯．索維爾（Thomas Sowell，1930年6月30日出生，美國著名經濟學家，芝加哥經濟學派的代表人物之一）說過的一句話：

當錯誤的代價由別人承擔，謬誤就成了真理。

當今生活在台灣的人很幸運，因為我們所見到的歷史錯誤比前人少很多，而且我們並沒有真正大量承擔過這些錯誤的代價。

許多人說：「民主不是萬靈丹」；我也非常同意，我不認為這世上有萬靈丹。

但是與專制獨裁體制作比較，假設政府都是在賭博，因為民主制度下沒有任何政治人物敢為自己的政策百分之百打包票，所以就如同賭博一般，多多少少都會有風險、誰也不知道最後是輸還是贏。而我也相信，這世上沒有穩贏不輸的萬靈丹。

以賭博做例子，民主體制就好像打麻將：說好的只能打八圈，而且輸家有限制；輸光籌碼後只能逛花園，甚至輸到脫底的時候，可以強迫換人玩。

而專制獨裁政權的賭博，就好像口袋裝滿了老百姓的錢，走進拉斯維加斯賭場去玩；運氣好的話可以賺很多，可是贏多了之後，野心和自信心也就跟著大了起來。

結語

在個人意志主宰一切的時候，就有可能換大檯子、下無限制的大注；也有可能一把牌就輸個精光，不得翻身。而這時候，這個錯誤的代價則是由全民承擔、「謬誤就成了真理」。

我在前文說過：民主與專制相同的地方，在於都可能選出笨蛋來領導國家。以賭博做例子：民主的笨蛋只能打八圈麻將；而專制的笨蛋就可能一路賭到底，在越玩越大的情況下，有可能一把牌全梭，而且輸個精光。

專制體制的支持者在贏的時候也不必太高興。因為從人類的歷史上來看，沒有一個專制獨裁者到最後不是輸得一乾二淨的；而我們小老百姓頂多就是輸掉一條命，也只是在數額龐大的歷史傷亡人數中之一。誰會在乎呢？

補記

自從我開始由每天慢跑改為快走，又受到鄰居老友鼓勵，改為北歐式健走後，為了打發每天兩小時的運動時間，我喜歡上有聲書，享受邊運動邊聽書的樂趣。

剛開始時，選擇了早就放在心頭上的《簡史三部曲》，接著聽兩岸網路科技界，奉為經典的科幻小說《三體》；這也開啟了我對中國歷史的興趣，由康熙、雍正、乾隆的歷史小說，再回溯至明朝，聽完了《明朝的那些事兒》、《大明王朝》、《萬曆十五年》。

現在選擇由哈佛大學畢業的、國際漢學家，加拿大人卜正民（Timothy James Brook）博士傾10年之功主編的《哈佛中國史》，已經由秦漢聽到了清朝。

花了上千小時聽歷史後，發覺過去在學期間所學的，似乎與真正發生過的「史實」不甚相同；另一個感想就是「血腥」，不僅僅是內戰、外患、改朝換代，死於戰爭的百姓，動輒以數十萬計。

其他例如氣候變遷、乾旱、洪水、飢荒、瘟疫、人口南遷，等等非政治、非軍事的因素，造成的死亡數更是驚人，導致有些朝代的總人口數不增反減。

有聲書中描述的情景皆引經據典，來自朝廷記載的史料、時錄，各地方政府的方誌、學者的文章、抄家清單、訴訟判例，更有族譜、墓誌銘、私人日記等等。

戰爭中的攻城、屠殺就不提了，政治鬥爭中的拘捕、下獄、酷刑、流放、問斬、牽連、誅九族，甚至誅十族。死亡人數動輒數萬，時間可以跨越數年。我越聽越心驚，已經不是「血腥」一詞可以形容的。

就在這個時候，受好友之邀去了華山創意產業園，參觀了「SHOOTING：普立茲新聞攝影獎80週年展」。

這些瞬間拍攝的照片，只捕捉住了在20世紀世界的某些角落，所發生的一些殺戮與與傷亡；與我在有聲書中所聽到的殘酷歷史相比，是如此的相似，戰爭的發生永遠都是少數掌權者的決定，而承受死亡後果的，永遠是無法抗命的軍人、和無辜的百姓們。

人類究竟從歷史裡學到了些什麼？

我自己的結論是，政府的治理和國家的體制日趨成熟，確實逐漸的改善與融合。例如現今的民主體制，已經包容了自由人文主義、社會人文主義和進化人文主義各自的優點；而不是各自獨立、互不相讓的初始狀態。

於是我一反過去的文章內容，大膽的寫下了我對民主和專制體制的看法和比較，發表在臉書上。不出我所料，這種政治議題果然吸引了許多讀者的留言，對我的看法有支持的，有反對的，都讓我更加了解我的讀者群們。

只要是有留言的朋友們，已經不是我臉書上所熟悉的也非常陌生的一個名字而已，而是一個個活生生的人，他們有自己獨立的見解與看世界的角度。

從這篇文章的留言中，我最大的學習就是，在網路上持不同意見的爭辯各方，其邏輯與脈絡都有各自的道理，只不過就像子彈在三維空間到處飛，其實這些軌跡都沒有交集。

就如同《三體》書中提到的，宇宙其實有高達9個維度的文明存在，越多維的文明就越先進；當高維文明要消滅低維文明的時候，所採取最厲害的武器就是「降維攻擊」。

舉個例子來說，就如同我們拿個蒼蠅拍子，把蒼蠅從一個三維空間的生物，一拍打成二維空間的、扁扁的一張紙一樣。這就是「降維攻擊」。

如果在各種網路論壇上，用鍵盤互相辯論、攻擊，甚至肉搜、霸凌，導致現場圍堵鬥毆的網友們，假如能夠理解，他們自認在二維空間兩條衝突的交叉線，其實是在三維空間兩條完全沒有交叉的軌跡，那麼衝突和矛盾就可以大量的減少了。

我們想要讓這個世界更加和平，人類的生活更加幸福，那麼除了政府和國家的體制，必須有更多自我糾錯的能力之外，每個人也都應該提高自己思想的維度，相輔相成，才能從歷史中學到教訓。

編按：本文由作者程天縱老師寫於2017年8月23日，經程老師許可後重新編輯刊出。

機會要自己爭取，但也要得法

年少輕狂，年輕氣盛，這幾句話一點都不假。

我從小公司進入大企業以後，抓住這個寶貴的機會努力學習，努力求表現。工作時間總是比同事長，考慮的細節也比別人多。

我內心有一個根深蒂固的想法，就是學歷只是一個「敲門磚」，讓你敲開大企業金字塔最底層的一扇門。當你進入企業以後，沒有人再看你的學歷，看的是你的能力和結果。

尤其在外商公司裡，千里馬要自己跑出來，不可以默默無聲的蹲在角落裡。因此，在任何會議裡，我總是要爭取發言、表達自己的想法；如果有任何額外的任務和挑戰，我也總是主動去爭取。

《史記》作者司馬遷在《平原君虞卿列傳》中提到：

秦之圍邯鄲，趙使平原君求救，合從於楚，約與食客門下有勇力文武備具者二十人偕。得十九人，餘無可取者，無以滿二十人。

於是有毛遂自薦，願意充當第二十人；平原君和毛遂的對話之中，才有了「錐之處囊中，其末立見」的成語。毛遂在平原君門下三年，沒沒無名，假如沒有自薦的話，他這把錐子也永遠進不了囊中，如何脫穎而出？

道理人人都懂，我也照著這麼做。當時終究是年輕氣盛，在會議場合或是工作討論時，我經常堅持己見、得理不饒人。結果是「贏了道理，輸了人心」；得罪的同事越來越多，工作反而越來越困難。

以退為進的三個方法

於是我不得不深刻反省、檢討自己，苦思改變的方法。

習慣一旦養成了，就很難改變，必須借助外力來強迫自己；於是我想出了幾個笨方法，或許可以說是下下策，但下下策往往是最有效的。

1. 在會議中，強迫自己「不插嘴，不搶話」。

當聽到和我意見不同的發言時，我忍不住就想要說話解釋或辯駁。這時，我就強迫自己在心中默數， 1秒鐘、2秒鐘、3秒鐘⋯⋯直到10秒鐘。

剛開始這麼做的時候，即使默數到10秒鐘，心中仍然想要發言解釋或辯駁。但是對方已經不曉得說到哪裡去了；在錯失了解釋的時機以後，再發言解釋，就顯得很突兀了。

久而久之，我就練就了不插嘴、不搶話的能力。

2. 在對方發言的時候，訓練自己「聽的能力」。

這個時候最好的辦法，就是「記筆記」。當你專心作筆記的時候，就不會去插嘴、搶話，而且要仔細聆聽、抓住重點，記筆記的速度才能跟得上對方發言的速度。

在學校唸書的時候，我並沒有作筆記的習慣；沒想到在進入大企業以後，為了矯正自己的缺點，反而養成了這個習慣。

3. 在會議結束以後，把自己的想法先擱在一邊，然後為反對自己的意見，努力找出三個支持的理由。

剛開始這麼做的時候，確實很困難。因為你不但要放棄自己的想法，反對自己的想法，還要為對方的反對意見或做法，找出三個比對方所提更好的理由。

結語

一旦養成了這種能力之後，整個思考的高度反而提升了、眼界也變寬了；更重要的是，創新創意的能力增強了。

在過去二、三十年的專業經理人生涯裡，能夠一帆風順、攀登到金字塔的頂端，有賴許多因素，其中之一就是我以上提到的三個自我訓練步驟。

最明顯的結果就是，在你的職業生涯裡或生活中，你會有無數的朋友，幾乎沒有敵人。

作者後記

編按：以下為作者程天縱老師在本文重編刊出後的補充感言。

在我上一篇〈Bill的困惑：職涯諮詢#1〉中，提到了2017年8月23日在Facebook發表的這篇文章。

原本以為文章早經《吐納商業評論》編輯發表過，沒想到編輯Fred告訴我，當時並沒有收錄到《吐納》中，因此就把這篇5年前的文章重新編輯之後發表。

回想當年寫這篇文章時，也是因為管不住嘴巴，逞一時之快，得罪了一位好朋友；於是除了自我反省立刻道歉之外，並且寫下這篇文章自我檢討，並與年輕人分享。

我曾經說過多次，腦袋和嘴巴的距離最短，腦袋想到什麼，常常不經考慮嘴巴就說出來了。我戲稱過這種現象，就叫做「短路」，台語叫做「秀斗」（英文就是 Short）。

這種現象比較容易出現在年輕人身上，所以在文章開頭時，我就寫道「年少輕狂，年輕氣盛」，以便為自己開脫。

事實上，這是人生最難做到的修煉。即使老成如我，當時已經是65歲的人，仍然會忍不住犯錯。

這篇前文導讀有兩個重點，讀者千萬不要只看到第一個重點，「隱忍不言」，而忽略了第二個重點，就是「認錯道歉」。

人非完人，豈有不犯錯的道理？尋常人認為「吾日三省吾身」已經不容易，「知錯能改」就能夠為人典範。

殊不知，最上等人除了做到以上兩點之外，還能夠放下身段，當面向被失禮的人道歉，得到對方的原諒。

懇請讀完這篇導文的朋友們，仔細想想然後捫心自問 ，在過去的一年當中，你曾經有過幾次，為了自己的錯誤觸怒了別人，而誠心道歉過？

我還發現一個普遍的現象，職位越高、年紀越大，尤其貴為企業老闆的人，越不會對下屬或晚輩「認錯道歉」。而這終將成為個人學習成長的最大限制，雖然人還活著，但是已經可以「蓋棺論定」了。

「忍住不辯」和「認錯道歉」，是人生最難的兩種修煉，它將使一個平凡人，加速成長和成熟、早日「成就自我」。因此，越年輕、越早開始自我修煉，自我的成就就越容易實現。

自從退休以後，我決定分享傳承我的經驗，幫助年輕人。方法有三：

1. 1對眾：單向交流，沒有互動；方法是寫文章在網路上發表，集結成書出版推廣。

2. 1對多：主要是單向交流，偶有問答互動；方法是現場演講和問答。

3. 1對1：雙向交流，需要事前準備，會議中討論；這種方式最有效果：這就是我針對新創和中小企業主所提供的輔導諮詢。

對於演講和文章，受眾有沒有得到幫助，就如俗語說的：「師父帶進門，修行在個人」。能夠得到啟發和幫助的，就是有緣份；至於有沒有實質收穫，很少有人會回饋給我知道。

只有1對1的輔導，能夠對症下藥，最為有效；但是，成功的關鍵，還是在於被輔導的企業，是否有足夠的「執行力」。

我過去只輔導新創和中小企業，並且指定要創業者或企業主親自參加。因為只有老闆才能下決策。

雖然我的輔導是不收費的義務性質，但是企業的準備工作一定要做足，會議前交給我研究分析，才不會浪費雙方的時間。

企業為什麼抗拒輔導？

然而，世間事總是事與願違，願意登門請教的企業很少；最多的反而是個人的職涯諮詢。這和我在中國大陸的輔導對象正好相反：新創和小企業主佔多數，個人職涯諮詢佔少數。

對於這個現象，我百思不得其解。最近終於有位自己創業的好朋友，告訴了我可能的原因：台灣企業雖小，面子事大；即使內部管理有問題，也不願意張揚、讓外人知道。

因此，企業雖小，出門有車有司機，參加公協會，人脈廣闊、每日應酬，週末打高爾夫球，過得仍然是十分風光，對外還自認為是隱形冠軍，何苦去找外人幫忙？

既然產業現象如此，縱使有心傳承分享，奈何落花有意、流水無情，夫復何言？

開始個人職涯諮詢

在過去由於我的時間有限，對於個人職涯發展的諮詢，我一概婉拒。但是有許多位年輕上班族鍥而不捨、不停的私訊詢問；於是我打破慣例，接受了幾位臉書好友的請求，透過私訊或是語音通話為其解惑。

沒想到在這種個人職涯諮詢之後，當事人對我的建議全力執行，反而特別有效。由於職場的情況大多類似，所以在徵得幾位年輕朋友的同意之後，在匿名的情況下與讀者們分享。

首先談談在高科技產業上班的Bill。在歷時兩年的過程之中，有過兩次諮詢；第一次是透過Messenger以文字交流，第二次情況比較複雜，只好透過Messenger語音討論。

第一次諮詢

2020年8月23日，Bill透過Messenger私訊我：

今天臉書跳出我三年前（2017年8月23日）轉貼分享您的這篇文章：〈年少輕狂，年輕氣盛，這幾句話一點都不假〉。」

轉貼您的文章，目的就是提醒自己，要避免犯錯，並且改善同事關係。誰知道三年下來，我得罪的同事不減反增，越來越多。

想請教老師，您提到的三個步驟，最後一個：「會議後，列出支持反對自己意見的三個理由」的確可以思考得更全面。但，是不是也意味著，歧見不一定要解決？那麼可以用什麼方法達到雙贏呢？

我的回答如下：

我這篇文章的本意，是建議在企業工作的上班族，要學會跳出自己的主觀意識，傾聽和接受別人的意見，但目的並不是要「化解歧見」。

運用我所說的三個步驟，會有兩個結果：「發覺別人的意見比自己的好」，或是「仍然覺得自己的意見比較好」。

接下來怎麼做，就要看你在職場的角色是什麼了。

1. 如果你是主管或是老闆：

那麼你就應該盡可能放棄自己的主見，聽從屬下的建議。因為你不可能樣樣事情都做主、親自去執行，然後責任由自己承擔。

如果不聽屬下的意見，當主管的你，要團隊有什麼用？團隊成員也會失去參與感，結果會議成了一言堂。

2. 如果你和不同意見的人是同事：

那麼就看負責執行的人是誰。如果是由同事負責的話，那麼你就不必強加意見在別人身上；如果是你負責的話，那麼你應該參考、包容同事的意見，修改自己的做法。

只要你照著我的三個步驟去做，最後的結果一定是：完成任務、贏得人心、也增加了朋友。

Bill立刻回覆我：「謝謝老師指點解惑，很有收穫。我會努力依老師建議，去改變自己的做法。」

Bill於今年5月5日私訊我：「老師，您好！謝謝您之前的指導，對於跟專案同仁合作很有幫助。」

他依照我的建議，身體力行，與同事們的關係，得到了極大的改善，在工作上也得到更多的成就感。

待續

在改善了同事關係後，他看到了我另外一篇文章，談如何改善跟主管的關係；在看完這篇文章以後，他又有了更大的困擾。為了使這篇文章簡短，他的第二次諮詢，且待下回分解。

上一篇文章〈企業成長的4個階段〉談到，企業如何基業長青、永續經營。對於這一點，我的答案是：打造企業成一個「學習型組織」。因為一個企業的成功因素，往往會成為未來衰敗的原因；唯有學習型組織才能夠不斷的學習、與時俱進，捨棄舊我、創造新我。

企業或組織機構都是由「人」所構成的，因此「學習型組織」內部必定會有許多經歷過「成長階段模型」，達到「自我學習」階段的人。

對於「如何打造企業成一個學習型組織？」這個問題，答案就很明顯了；當組織中大部分的人，都已經進入「自我學習」階段，這個組織就是一個「學習型組織」。

組織成長階段的評估

那麼如何判斷一個群體是處於那個階段呢？根據我的經驗與分析，至少有下列兩個方法。

1. 價值觀與文化

在我赴北京上任後，發現員工有許多違法亂紀的事件，於是要求部門主管們要徹底清查和教育員工；如果由公司查到弊端，而部門主管卻不知情的，其考評也會受到影響。

於是，有三位部門主管一同到我的辦公室找我理論。

他們以供應商給回扣做例子：

現在中國的大環境就是如此，企業沒有辦法改變。即使員工不主動要回扣，供應商也會千方百計送到員工手裡。禁也禁不了，抓也抓不到。我們的寶貴時間，為什麼要浪費在這上面？

我回答：

這是惠普的價值觀，沒有妥協的餘地。雖然我改變不了大環境，但是只要我管的到的地方，就必須保證是一片淨土。

接下來我親自擔任講師，分批講課教育全體員工「惠普的價值觀、文化和行為準則」。

對於惠普的供應商，我邀請所有的老總親自到惠普來上課，還是我擔任講師；並且在課程結束後，要求供應商簽署承諾書，保證絕不主動行賄惠普的員工。若有員工主動要求回扣，則請私訊我處理。

拒絕簽署承諾書的供應商，自即日起被取消供應商資格；如果簽署了承諾書，爾後違反承諾者，除了取消惠普供應商資格外，我還會發信給在華美國商會公布事件、並且建議商會會員停止與此供應商的所有生意往來。

我這兩招果然發生作用，中國惠普的貪腐事件大為減少。

由此可以判斷，當時的中國惠普仍然處於「自我約束」的階段；即使並非所有員工都做不到，但是大部分員工和主管也都默認腐敗現象，並且睜隻眼閉隻眼。

2. 統計學的常態分佈

任何一個由人構成的組織和群體，都是一個小小的「大千世界」，各種各樣的人都有。從統計學「常態分佈」（normal distribution）的角度來看，由一個組織的「中間值」（mean）的落點，我們就可以斷定，這個組織所處的階段。

如圖1所示，如果群眾的人數夠多、樣本夠大，根據常態分布，大部分的人都處於自我管理階段的話，那麼我們就可以判斷這個組織或群體，就處於自我管理的階段。

那麼問題就來了，我們如何判斷「個人」是屬於哪個階段呢？

個人成長階段的評估

「一樣米養百樣人」，由於出身不同，除了先天基因不同之外，家庭、教育、宗教信仰、社會環境都不同，造就了每個人的思想、決策、行為、邏輯、價值觀都不盡相同。

有的人比較自我，有的人比較利他，因此面對不同的外在環境，就會表現出不同成長階段的行為。例如，對於工作或許只能做到自我管理，對於子女就會表現出自我激勵；對於爭權奪利，這已經達到自我學習階段，而且不斷有新的創意。

所以，沒有一個人是非黑即白，不會所有行為都集中在某一個成長階段，而是看面對的外在環境，而有不同的反應。

我一直是統計學的信徒，因此，從一個人的行為表現或是佔據時間的多寡，依照常態分布，就可以判斷歸納，此人應該處於成長模型的哪一個階段，如圖2所示。

在判斷一個人的成長階段時，我發現影響最大的就是「自我約束」是否能夠做到。如果無法自我約束的人，其他三個階段的行為表現，都會以自我為中心；有關於利己的事就會努力做好，有關於利他的事就不去做。

如果一個能夠自我約束的人，又無法達到更高階段，這往往是「能力」的問題，只要給予適當的培育和啟發，就能夠往上提升。因此，我認為「自我約束」是一個人成長、成熟最重要的基礎。

讓我再分享一個真實的故事，這也發生在我剛到北京的第一年。

如同前面提到的，中國惠普的薪資福利制度，都採用國有企業的低薪高福利。「低薪」所以免繳個人所得稅，「高福利」則完全體現了共產制度的特點；舉凡日用品、食物、書報雜誌、上下班交通、醫療、住房、旅遊、返鄉等等，要嘛可以拿收據報銷，要嘛由單位提供。

當時的中國惠普也就入境隨俗，由公司蓋公寓大樓，我們統稱之為員工宿舍樓。產權是公司所有，一旦分配給員工，就是員工使用，而且可以傳給後代，公司無權收回。

既然是公司的產權，我特別安排了時間，去視察位於北京二環邊的這2棟宿舍樓，同時接受邀請，去中方副總家用餐。

外表富麗堂皇的2棟大樓，走進去一看，完全不同於外表。大廳、電梯間、各層樓走廊的照明燈、走道、外牆等等，只要是公共空間都燈光昏暗、破舊不堪。

可是當我走進副總家裡，眼睛為之一亮，內部裝潢堪比星級旅館，各式家用電器一應俱全。心中不免狐疑，是否因為副總位高權重而有如此的住房？於是，要求到普通員工的公寓住家去看看，我發現每戶都差不多。

對於宿舍樓的公共區域，員工表現的行為，仍然在「自我約束」階段掙扎，沒有人主動去維護去保持，因此任其髒亂如貧民窟。

而對於自己家裡頭，則遠超過「自我管理」，達到「自我激勵」，甚至「自我學習」的階段。別人家裡有什麼新裝潢、新傢具、新家電，馬上學習參考超越之。

因此我相信，成長階段的提升不是「能力」問題，而是「動機」的問題。

結語

不論是部門、企業、組織或是群體，都是由「人」所構成。因此透過統計學的常態分佈，只要樣本夠大，「成長階段」模型就可以用來評估判斷「個人」所在的階段，並且擴大至群體。

本文提供企業幾種方法，來判斷個人和群體所在的階段。對於企業員工，直屬主管可以透過細心觀察而瞭解。至於各別部門和整個企業，可以尋求專家協助，設計員工匿名問卷調查表，得知部門、企業的所在位置。

企業經營者和部門主管，必須瞭解個人和群體的階段位置，才能對症下藥，因勢利導。因為，成長階段的提升不是「能力」問題，而是「動機」的問題；而績效考核和獎懲機制，就是提供進步動機的手段。

「組織」不外乎「事」與「人」、「分工」與「合作」。分工的主要依據，是做事的流程；而合作的關鍵，則在於人的素質。

而本系列先前的〈組織架構學問大〉和〈流程打破橫向合作的高牆〉兩篇文章，重點則在於討論組織架構的設計，也就是「事」與「分工」。

「組織架構」就如同一個系統的「硬體」部分，好的硬體可以提升系統效率；而「人」則是系統的「軟體」，用於驅動系統的運作。

有了良好的硬體與軟體，則系統運作順暢；企業經營者和政府首長就可以運籌帷幄，達成任務目標。

可是這個比喻如果從更新迭代的難易程度來看，組織架構與系統產品卻正好相反。系統產品的硬體部分，更新迭代遠比軟體要難要慢；改變組織架構容易，但要改變人則是曠日廢時。

在進入正題，談到組織橫向合作的成功關鍵，也就是「人」的因素之前，我先說說故事，介紹一個「人才成長階段」的觀念。

走出台灣的幸運兒

1992年1月，我從位於美國加州矽谷的惠普公司總部，調到北京，擔任中國惠普的第三任總裁。

中國惠普成立於1985年6月，是中國改革開放後，在高科技領域成立的第一家中美合資企業，大部分員工都來自中方；電子部下屬「中國電子進出口總公司」，所有的制度系統也都延襲國有企業。

為了能夠讓中國惠普能真正成為惠普全球機構的一員，需要找到一位具有足夠惠普資歷、立下過戰功、深刻了解惠普價值觀和文化，又能夠說當地語言、了解當地文化的專業經理人來派駐北京；在開拓市場的同時，還要將一個國有企業改造成一個現代化企業。

而我，就是被惠普選中的這個專業經理人。

為了確保我能夠擔任這個職位，惠普特別為我量身打造一個「人才加速培育計劃」（Fast Track Development Program）。這個培育計劃長達4年，前兩年從台灣調到香港，擔任亞洲區市場部經理，養成國際觀和接觸不同國家文化和市場。

接著兩年調到美國加州惠普總部，擔任洲際總部（Intercontinental Region）的業務發展經理。以便更深入瞭解跨國企業總部的權力與決策運作、建立與各個產品事業部的人脈，才能從歐美調動各種資源到遙遠的中國市場。

為了讓一個土生土長的台灣人加速融入美國文化，並且學習最先進的企業管理模式，在美國的兩年期間，惠普還出學費，讓我在下班後，去Santa Clara University 進修，在短短一年半內，拿到正式的MBA學位。

改造中國惠普

到了北京，雖然感覺自己如同「天選之人」，十八般武藝都已練成，任督二脈也已經打通，準備加速擴展業務，並且著手改造中國惠普，但是時年未滿40歲的我，在平均年齡大我15歲的中方高管眼中，彷如一個不懂事的年輕小孩一樣。

於是我犯了所有空降高管都會犯的錯：「新官上任三把火」。當時急於表現以證明自己的能力，沒有先傾聽與觀察之前，就貿然推動了幾項措施；其中有兩項在惠普其他機構都是行之有年的「員工提案箱」和「員工學習中心」。

「員工提案制度」最早來自日本的TQC全面品質管理。員工對自己工作職責範圍以外的公司事務，提出改善措施，投入員工提案箱。公司檢討採納執行後，會給提案者獎金和獎勵。

「員工學習中心」的目的是鼓勵員工在工作之餘，自我學習，與時俱進。於是我在公司內部設立學習空間，內置電腦、影視設備等硬體，搭配軟體、錄影帶、書籍，搭配舒適的環境，以吸引員工自動參與。

可是在6個月以後，檢討發現成果極差。於是我親自走訪辦公室的各個樓層，發現所有員工提案箱裡面都是空空如也；而員工自我學習中心的各項設施上，也都佈滿了灰塵。

而我在這6個月內，大部分的時間都在處理員工違規問題，諸如用假發票報帳、跟廠商拿回扣、貪污腐敗，和部門之間的鬥爭、主管之間的爭功諉過、員工流失等內部的管理問題。

中國惠普不但沒有任何改善，而且有惡化的趨勢，而我的屬下主管們也都袖手旁觀，看我如何收拾這個局面。

成長階段模型

在充滿挫折感的情況下，我進行了長時間的自我反省跟檢討。我發現，企業員工的成長必須經歷4個階段（見圖1：成長階段模型）；而且要像蓋房子一樣，先打地基，然後一樓、二樓循序漸進，不能夠打造沒有地基的空中樓閣。

這個模型也可以用樓梯的方式來看；也就是要一步一步的往上走，很難能夠跨級速成。每個階段都會經過，並且修滿學分，才能往上一階前進。

這個模型可以應用在檢測個人的成長階段，也可以應用在群體上。這四個階段的中英文名稱和定義如下（見圖2：成長階段的定義）：

1. 自我約束（Self Discipline)：不要做不該做的事。

對這個階段的人的要求，是不求有功、但求無過；也就是不強求做好自己的本職工作，但是規定不能做的事情，一定不能夠做。遵守法律、遵守公司的規章制度、不能違法亂紀。

2. 自我管理（Self Management)：做好該做的事。

在這個階段的人，要求做到自掃門前雪，可以先不必去管他人的瓦上霜。要努力把自己本職工作做好。

3. 自我激勵（Self Motivation)：幫助隊友做好他該做的事。

當你把自己本職工作做好後，就必須暸解自己是部門的一份子；部門的績效不是靠自己一個人做好就行，要靠團隊合作才能成功。

不需要主管的要求、同事的呼救、外部的激勵，主動幫助隊友提升能力，完成任務，達成部門共同的目標。

4. 自我學習（Self Learning)：開始準備未來該做的事。

當你可以做到前面三個階段目標以後，必須深刻的體會到，過去的成功不可靠，還會成為未來失敗的原因。因此必須不斷的努力學習，完善自我，超越主管的期待。

循序漸進的重要性

不論是個人或是群體，在自我「成長階段」過程中都必須循序漸進，不可跨越或跳級來揠苗助長。

一個無法自我約束的人，可以憑著自己的聰明才智、努力和機運，有可能在職場中攀爬至高位；但是，成就越高、掌握的權力越大，對組織所造成的傷害就有可能更大。

在權力被崇拜和迷信的今天，擁有權力的人，其所作所為就很容易被賦予合法性。因此，為了考試成績而作弊，為了金錢而違法亂紀、為了晉升而拋棄原則、為了學位而抄襲論文、為了贏得選舉而賄選等等。

以上的作為，確實有很多人成功了，在在都證明，成長階段是可以跨越而加速。卻因此而導致道德敗壞、是非不分、價值觀錯亂。

這四個成長階段都非常重要，也不容易修煉成功，但是我認為，自我約束是最重要的基礎。如果不能夠自我約束，其他階段做得再好，也是枉然，最終對組織造成的傷害會更大，而個人也逃不過命運的最終審判。

結語

一個好的組織架構設計，可以促進組織的橫向合作，但是最終是否能夠成功，還是要靠「人」，因此人才的培育和管理，是經營企業最重要的關鍵。

在過去，我經常被問到，如何確保一個企業能夠基業長青、永續經營。經過多年的經驗和思考，我的答案是：「將企業打造成學習型組織」。

但是怎麼做呢？

透過我自己的失敗經驗，我了解到，一個組織要達到自我學習的階段，必須循序漸進。處於不同階段的組織，就有不同的問題和挑戰。作為一個經營管理者，必須要對症下藥。

我的中國惠普失敗經驗，就源自於自己的無知與自信，這篇文章的「成長階段模型」是一個非常重要的概念。

在下一篇文章中，我們再談談如何判斷小至個人、大至部門和組織，處在哪個階段的方法。

曾經有某位台灣本土集團的大老闆，和我聊起他的心頭之痛。其集團版圖是台灣唯一擁有金融和電信的；照理說，應該在行動金融與支付業務上擁有極大的優勢。

但是，旗下這兩大企業卻無法好好合作，讓他花了許多時間在解決層出不窮的矛盾上。

企業集團尚且如此，遑論龐然大物的政府組織機構了。團隊合作，知易行難，越小的組織越容易執行，越大的組織越難處理，究竟有何良方？

我在上篇文章中建議讀者們判斷，幾個政府的組織架構、以及相對應企業的組織類型；果真有些讀者提出了觀點來分享，看法都相當一致，政府組織架構比較類似企業的「集團型組織」。

那麼，不同組織類型對於平行部門之間的橫向聯繫與合作，有什麼關聯呢？

在本文之中，先以我們熟悉的企業組織類型，來檢視平行部門之間的合作難度與改善的方法，然後再考慮是否可以「應用」在政府的組織架構上，這就是這幾篇文章的邏輯和脈絡。

流程促進橫向合作

企業的組織架構類型，在上篇文章中介紹過；隨著企業的發展壯大，由最基本的「功能型組織」，逐步升級為「產品線型組織」、「混合型組織」、「集團型組織」。其組織架構，都是以滿足客戶需求的「產品」為核心，然後針對「產品」的定義、設計、生產、銷售、交付、服務等「流程」的分工與合作而設置的。

這些企業組織架構裡，每個部門在日常工作中，就需要與其他部門有上下游的關係，產生頻繁的互動。

良好的組織設計，必須要使「做事」的流程簡單、順暢，避免疊床架屋、職權責不清。這些重點在《程天縱的職場力》中的「職權責合一」三篇文章中，有詳細的說明，這裡就不再贅述了。

集團型組織的挑戰

但是當企業成長到「集團型組織」時，集團由多個獨立企業構成，在單一經營權之下運作。

這些獨立企業之間，可以是上下游的垂直整合關係，或是同一產業多品牌的水平聯盟關係，也可以是不同產業、毫無關係。

在這種組織類型裡，每個獨立企業之間，不見得會存在某種「流程」，來迫使企業成員之間產生日常工作互動，來提升「橫向合作」的能力。

傳統的思維都認為，集團旗下的企業，獨立經營反而效率更高，硬要強加橫向合作關係，結果是互相牽制、互相掣肘。

而大部分的政府機關的頂層組織架構，正是類似企業的「集團型組織」，許多平行單位相對的比較獨立運作，專業領域也相去甚遠，因此在日常運作過程中，毫無交集。

全球議題

一旦發生類似此次疫情，爆發得又快又猛，病毒不斷變異、時間跨越數年，則跨部門的合作，就難免會出現一些缺失。

尤其在當今，「全球議題」迫使國家必須合作，例如：

1. 傳染病控制，和相關的疫苗研發與接種；

2. 溫室氣體排放，環境污染，ESG和永續發展；

3. 全球經濟發展，貿易結盟，資金流動，供應鏈重組；

4. 政治方面：民主與專制，人權與獨裁；

5. 科技方面：數位化、元宇宙、虛擬貨幣、NFT等等。

因此，每個國家將會面對更多的挑戰，迫使中央政府要有更多跨部會的橫向合作。

而企業也同樣面臨這些「全球議題」的挑戰，因為各國政府的政策會迫使企業經營管理，更加重視「標準」，法遵（compliance）的力量更強大。

「全球議題」並非傳統的「全球化」，有時候因為政治因素，反而會趨向「區域化」，企業經營者必須要有清楚的認識。

跨界才能創新

在企業發展到「集團型組織」的時候，集團中央以傳統式財務掌控，例如資本操作、投資併購等手段，來管理集團，已經不足以應付全球議題、科技、轉型升級的挑戰。

這時就必須考慮，創造旗下企業之間的「流程」，例如金融與電信合作的行動支付，或是產業上下游的垂直整合等等。

看似毫不相干的獨立企業，可以利用新科技，創造出新的經營模式，達到「跨界創新」的目的。

使命與願景指出方向

集團型組織除了在獨立企業之間，找到跨界創新的新模式，創造新流程之外，集團的使命與願景更加的重要了。

因為使命與願景為每一個獨立、不相關的企業，指出共同的方向，勾畫出一個共同的未來，產生綜效（synergy），提升整體競爭力。

結語

從企業經營的角度來看，要促進部門間橫向合作，必須以「增值流程」為基礎，來設計組織架構，也就是說，從「做事」的角度，來讓部門間合作更順暢。

「增值流程」對於「功能型組織」、「產品線型組織」、「混合型組織」都不是問題。但是對於「集團型組織」就成為巨大的挑戰。

中央和地方政府的頂層組織架構，比較類似企業的「集團型組織」，因此也面臨同樣的問題與挑戰。

根據過去的經驗，我提出了三個對策，分別是：

1. 全球議題

2. 跨界創新

3. 使命與願景

這些都是從「做事方法」和「組織架構」來提出解決方案。但是，組織的問題不外乎「事」與「人」，橫向合作的成敗關鍵還是在於「人」。

在下一篇文章中，我們將深入探討「人」在組織橫向合作之中，所扮演的重要角色。

這次確診和居隔，給我很多機會觀察到政府防疫的缺失。做為企業退休的老兵，難免會從經營管理的角度來思考。

小缺失造成民間大反響，主要是因為牽涉到人命；究其根源，還是來自政府單位的本位主義、以及橫向聯繫與合作的問題。

這些問題並非突然出現，而是在組織架構設定後就已經不可避免，只是藉由疫情突顯出來。因此，我想經由企業在組織的分工合作基礎上，尋思政府機關的改善之道。

企業的組織架構

對於企業的組織， Michael Porter在1985年出版的《競爭優勢》（Competitive Advantage）一書中，介紹了「價值鏈」（value chain）模型。他把企業的活動及相應的部門分為主流活動（Primary Activities）和支援活動（Supportive Activities）兩種。

主流活動就是企業產品的創造、製造、銷售和服務；支援活動指的就是，行政、財務、法務、人資、IT等，如圖1所示：

這種區分的重點是，主流活動是「產品」相關的，而且是一個「流程」的結構。而支援活動就如同「基礎設施」，所有活動都必須要有，因此可以集中共用、形成規模。

企業為了進行這些活動，而成立了相對應的部門，形成了企業的組織架構。每個部門都有其特定的功能，因此這種組織架構就叫做「功能型組織」（functional organization）如圖2。這種組織架構最常見於只有單一「產品線」的新創和小微企業：

當企業繼續發展壯大，就會有多種產品線出現，如同圖3，這時我們就把這種組織稱為「divisional organization」，照英文直譯就是「分區的組織」，為了方便讀者了解，就直接稱之為「產品線型組織」。

在「產品線型組織」中的每個「產品線部門N」，仍然以「流程」為基礎，下設有功能型部門，例如市場、研發、供應鏈、生產、銷售、服務等。因此，每個產品線部門N，都是一個完整的「產品線部門」，正是「麻雀雖小，五藏俱全」。

根據產業、產品、規模、策略的特性，有些採用「產品線型組織」的企業，必須要共用功能性的資源。例如半導體產業的晶圓廠，產能非常龐大，而產品線又是少量多樣，在這種情況下，所有產品線部門就必須共用晶圓廠。

另外一個例子是，佈局海外市場的企業，在海外多處設點，就不可能在每個國家都設有產品線的銷售部門，否則成本和管理都會是大問題。對於這種企業，最好的解決辦法就是共用銷售部門。

諸如此類的例子多不勝舉，產品線部門可以共用各種功能性資源，以便形成規模優勢、降低管理成本。因此就出現了附圖4的「混合型組織」（hybrid organization）。

當企業繼續成長壯大，為了分散風險及跳脫營業範圍的限制，透過新創或兼併的多角化戰略，形成了如同附圖5的「集團型組織」（conglomerate organization）。

Conglomerate 的英文解釋是：

A group of diverse companies under common ownership and run as a single organization.

（一群功能不同、個別運作，但屬於同一擁有者的公司）

由此可見，集團型組織是由多個獨立企業構成，在單一所有權之下運作。這些獨立企業之間，可以是上下游的垂直整合關係，或是同一產業多品牌的水平聯盟關係，也可以是不同產業、毫無關係的企業。

集團企業在單一經營團隊的管理下，最高決策者可以是一個人，也可以是多人的決策小組；其下往往需要設立「集團中央」或是「總管理處」，以便集團企業能夠擁有「資源共享」、「規模共有」、「資訊共通」的競爭優勢。

由於「集團型組織」規模太龐大，其下企業的獨立性也較高，因此「中央單位」不僅僅具有「支援」功能部門，而且會有「產品流程」相關的功能部門，例如研究所、採購、技術平台、自動化、數位化等等。

有些集團將「中央單位」統稱為「週邊單位」，隸屬於「支援」的功能部門就叫做「文週邊」，與「產品流程」有關的部門，就叫做「武週邊」。

在集團型組織架構下，產品相關的部門與主管不再是要角，反而與財務有關的中央單位，變成了主流部門。例如資本操作、投資併購、策略規劃、人力資源等等。

台灣有些集團多年虧損，股價和市值下跌，陷入經營權爭奪戰；所謂「市場派」大多是以財務操作為主流，而「公司派」則以產品技術為主流。

當「市場派」奪得經營權時，大部分都會找到懂產品和產業的專業經理人，擔任集團總經理職務，以便和自己互補，但是往往以失敗告終。

究其原因，離不開雙方對「主流」的認知不同。「專業經理人」大多是以「產品」為主流，而「市場派」則以「財務」為主流，這種認知差異，就成為雙方分手的主要原因。

政府的組織架構

接著，我嘗試著去網上搜尋政府的組織架構，以便與企業做個比較；但很快就發現，這幾乎是不可能的任務。

就以國家最高行政機關「行政院」為例子，這個中央一級行政機關的組織編制分為三塊：

1. 內部單位（圖6）：16處、2室、1會。

2. 附屬機關（附圖7為未來的組織圖）：二級機關有12部、8會、3委員會、1署、4獨立機關、1行、1院、2總處；三級機關有2獨立機關。

3. 任務編組（部分在圖6）：常設性 ：2室、4中心；依需設立：8會、4小組、3會報。

圖6與圖7是在網上搜尋到的，僅供參考，未必是最新的、最完整的、或是現在的組織架構圖。

至於地方政府的組織圖，雖然規模沒有行政院的龐大與複雜，但是卻沒有一個統一的模式，各地方政府的組織架構圖都不盡相同；而且套句流行用語，隨時都在「動態改變」中，因此許多地方政府的組織圖在網上找不到。

只好透過朋友四處打聽，以台北市為例，拼湊出一個組織架構圖，來做為這篇文章的參考。

企業組織架構的變革，與其成長有關係，也遵循某種程度的邏輯性。但是政府的組織架構，不論中央或地方，卻不容易看到歷史變遷的軌跡；因此無法分析其脈絡，找不到類似產品流程的部門關係。

但政府組織架構基本上也符合我在〈「團隊」和「組織」──新創企業的第一個成敗關鍵（團隊篇）〉一文中所描述的五個組織特性，歡迎有興趣的讀者點閱參考。

結語

這次前所未見的疫情，為台灣政府和人民帶來了極大的挑戰；從爆發至今2年半，隨著病毒的變異，防疫策略也不斷的改變。

總體防疫成效，台灣相較於全球算是非常耀眼，這可以從確診人數的控制、醫療資源的分配、死亡率等等的「硬數據」得到證明。

在自由民主社會裡，人民不只看「結果」，也看「過程」。雖然台灣未採取封城的極端措施，仍然難免因為防疫「過程」中的一些缺失而飽受批評；仔細檢討缺失的原因，大致離不開部門間的橫向合作。

疫情初期，是以控制病毒擴散為目標，由單一「功能型組織」的衛福部領頭，其他部會配合支援，是合理的策略。

當病毒變種為高傳染性低死亡率時，疫情就牽涉到教育、經濟、國防、外交等領域，防疫過程和決策就變得異常複雜，組織橫向合作的問題，就更加突顯出來了。

這篇文章的主要目的是，參考企業組織架構變革時，對部門間「分工合作」的因應，做為政府的借鑒。

在下篇文章中，我們將深入探討部門之間橫向合作的障礙，以及可能的改善方法。

最後，歡迎讀者們先思考一下，行政院院本部、行政院所屬機關、台北市政府（附圖6、7、8）的組織架構，各自比較接近企業的那一型組織（附圖2、3、4、5）？

《程天縱的專業力》這本書的每一篇文章，不只是寫給企業經營者，也是寫給上班族看的。上班族看了可以學習，然後成長為專業經理人；老闆看了，也可以更瞭解上班族和專業經理人的心態。

大家都知道，創業是「九死一生」的事情。創業成功的人，大部分都曾經是上班族或專業經理人，但為什麼需要看我的文章，才會更瞭解上班族和專業經理人的心態呢？

因為，「屁股指揮腦袋」這句話是不變的真理。大部分的人，當坐在不同的位置上時，就會有不同的想法和做法；而對於自己創業當老闆的人而言，我的文章或許也可以起一些提醒的作用。

因此，在這本書結束之際，我把40年職涯中所觀察到「專業經理人」和「創業老闆」的差異做個總結，來和讀者分享。

專業經理人

成功專業經理人的工作動機，通常來自於對「工作成就」的追求。他們藉著企業的大舞台，來滿足「做大事」的成就感；如果能因而達到「賺大錢」的結果，當然就更好了。

為了登上企業金字塔的頂端，擁有更大的舞台來做更大的事，他們必須學習管理理論與領導方法；因此，他們相信「專業」、懂得規劃與計劃、行事風格屬於「謀定而後動」的類型。

在工作方面，他們服從組織指揮體系（Chain of Command），經常扮演救火隊，收拾殘局、不爭功、不諉過。

在性格上，他們抬轎子、守本份，懂得自律、自我約束，避免在衝動之下做決定。

同時，為了避免「功高震主」，必須經常扮演「幕後推手」的角色，一切功勞都歸於老闆。

在領導統御方面，專業經理人身為老闆與團隊之間的橋樑，非常重視對上與對下的溝通；為了避免內部衝突、保持團隊和諧，決策方式通常採取多數決（Majority Vote）或共識決（Consensus Decision）。

也因為如此，專業經理人最大弱點就是容易妥協、對於自己的想法不能堅持到底，因而給人「奴性」重的印象；碰到企業中的「玻璃天花板」，往往束手無策、無力反抗，最後只有選擇離開，另謀生路。

創業老闆

大部分成功的創業家，創業和努力的動機則來自對「利益」的追求；如果在「賺大錢」的同時，還能夠得到「做大事」的結果，就真的是「名利雙收」了。

他們創建了自己的企業金字塔，而且就是自己金字塔的頂端；然而，當他們從頂端往下望的時候，不可避免，註定是孤獨的。

由零到一、從無到有，開疆闢土建立霸業，他們不講理論、不重視專業，他們憑的是自己的直覺，與過去成功的經驗。

他們會不停的「自我學習」，會聽專家學者意見，但是只服膺於比自己更成功的企業家。

他們會積極參與社交圈子，以便建立人脈、發現商機；但碰到困難時，他們不會與屬下商量，也不會聽從屬下的意見。在無助的情況下，他們甚至會選擇相信「風水」、相信「鬼神」，但最終相信的還是「自己」。

台灣早期大部分成功的創業老闆都追求「自我實現」、以自我為中心，所有的員工都要圍著他打轉（當然也有很多不是這樣）；因此，在企業內部，老闆大部分沒有「時間管理」的觀念，經常不守時，開會沒有議題、沒有議程。

由於接觸外界的訊息量大又雜，因此主意經常改變，標準的「計劃跟不上變化，變化不如一通電話。」

他們也比較不重視規劃與計劃，大都屬於雷厲風行的行動派；加上身處金字塔頂端，朝令夕改又沒有耐心溝通，屬下往往被操得七葷八素，「忙、盲、茫」之餘，往往不知道為誰而戰、為何而戰。

在領導統御方面，他們極端堅持已見，絕不妥協、打死不退；決策時通常採取「獨裁為公」或「少數決」的方式。也因為如此，往往專業經理人認為不可行、做不到的事情，創業老闆就做到了。

優點和缺點往往是一體的兩面。如果強要把創業老闆的缺點改掉的話，他們的優點可能也就不見了。

我對創業成功的定義，就是「能夠存活下來」的就算成功了。至於能夠存活多久，就看他們隨著科技潮流、產業趨勢變化的能力有多強大了。

不重視專業、不重用專業經理人，或許不會影響到企業的生死存亡，但必定會限制了企業的發展。

就如同專業經理人會碰到自己的玻璃天花板一樣，企業也會受限於創業老闆的格局，碰到「企業規模的天花板」，而有些就永遠落在中、小、微型企業的規模裡了。

縱使有些企業能夠發展成跨國大企業，卻仍然不重用專業經理人，或是堅持成為「傳子不傳賢」的家族企業，終究會影響到未來企業轉型升級的能力。

工作與生活的平衡

最後，我要指出大部分成功創業老闆的一個盲點：他們總希望屬下員工和專業經理人都能抱持「小老闆」的心態，都能夠如同自己一般，為企業的發展而拼搏。

但是他們不瞭解，專業經理人和創業老闆最大的差異，就在於價值觀的不同。成功的專業經理人認為「工作與生活要平衡」（Work and Life Balance），而創業老闆則認為「工作就是生活」（Work is Life）。

我在惠普及德州儀器服務的30年中，一直與歐美的專業經理人頻繁接觸與共事；我深深感受到，他們對於工作與生活的態度，和華人企業的員工有很大的不同。

舉個比較極端的例子：在海峽兩岸客戶發生問題時，他們會立刻回應、即時趕到客戶端去解決技術或產品問題；但碰到一些出乎意料、難以解決的問題，結果拖到感恩節、聖誕節等節慶的時候，他們就一定放下手邊的工作回家渡假。

華人企業的員工碰到這種情況時，一般都會加班加點、犧牲假期；但歐美企業的員工則認為「工作與生活平衡」比什麼都重要。

隨著時代的進步、經濟的發展、教育的普及，即使是華人社會的企業老闆，也要瞭解員工和老闆在心態上、價值觀上的不同。做老闆的人，要調整自己對員工和專業經理人的期望，勞資雙方才能夠和諧共存、合作共榮。

再偉大的企業，如果光憑老闆一個人，能做出什麼偉大的成就？偉大企業的背後，必須要有無數的快樂員工和專業經理人共同合作，才能成就偉大的事業。

如果員工和專業經理人都能夠像老闆一樣的拼命，把工作當做生活，那麼這些人留在企業內的時間也不會太久，早晚都會出去自己創業。

所以，企業老闆不應該對專業經理人存有不切實際的期望，希望他們個個都能像老闆自己一樣拼命。

即使是創業的老闆，也必須要調整心態，工作和生活必須要平衡；因為，休息是為了走更長遠的路。

台灣的經濟要發展、產業要茁壯、企業要走出去，就必須培養大批的專業經理人，而創業家的心態也必須隨著改變。

希望這本書能為讀者們帶來一些新的觀念，和成為專業經理人所需要、而且真正能用於職場上充實自我的理論與實務方法。

在上一篇文章〈防疫的分工與合作：確診故事多#3〉的結語中提到：

除了各種失誤和錯誤之外，至今我仍然不清楚：

• 究竟是哪個單位負責，正式通知我PCR檢測結果是確診？

• 關懷箱中沒有檢測儀，居隔者如何測量，然後在app上報血氧和血壓？

• 為何電視上報導的名人，在確診之後都知道自己的Ct值？而作為小老百姓的我，卻無從得知？

其實即使得到這3個問題的答案，對於確診隔離患者來說，也沒有什麼意義。我之所以提出來，只想指出：

1. 組織中的流程，應該越簡單越好，不要「疊床架屋」或是增加「審查」步驟。

既然確診資料已經進入電腦系統中，任何單位去電都可以是「正式通知」；不必再增加一個步驟，由專責單位來「正式通知」。

2. 確診居隔的主要目的在於「隔離」。

期間有任何嚴重症狀出現，居隔者或其家人就必須採取行動就醫，而不是只靠網路app的紀錄。

尤其當確診人數爆衝、政府資源匱乏時，網路app的紀錄根本沒有人看。所以說，iCare和關懷箱都是「不拉馬的兵」，既花錢又沒有作用。

3. Ct值只有對進行「疫調」的專業人員有用，知不知道Ct值，對確診者毫無意義。

所以，對於「管理者」真正的重點在於：

• 流程越簡單越不會出錯；

• 沒有作用的動作不要做；尤其是……

• 做不到的事情不要讓別人產生期待。

我的三個問題都是「被告知」的，做PCR檢測時，被告知會有電話正式通知；關懷中心告訴我會有「關懷箱」，內有各種測量體徵的儀器；電視媒體報導的名人確診案例，確診者都提到自己的Ct值。

所以我認為，在以「清零」為目標的疫情初期，中重症和致死率雖然比較高，但是確診者為數不多的情況下，有些事情稍微「矯枉過正」（over kill）仍然還是可以接受的。

但是疫情進入「共存」階段時，「實用和簡化」就成為關鍵。這時，快篩取代PCR，新北iCare健康雲的app、關懷箱，甚至於「居隔通知書」、「疫調」等等，都可以不要做了。

新聞媒體都在報導，疫情遲早會轉向流感化或是感冒化，政府處理流感和感冒，有那麼複雜嗎？

這篇文章先談談這幾個簡單的管理觀念，至於組織橫向合作的障礙，下一篇再討論。

參考閱讀

• 〈從「不拉馬的兵」談企業中的無用習性〉

在上篇文章《外加恐懼的兩面刃》中提到，PCR檢測當天晚上九點，我接到新北市警察局的電話疫調。除了對警察工作繁重的敬佩之外，我也確認了這通電話，並不是對於PCR檢測結果的正式通知。

當我躺下準備再進入夢鄉的時候，手機又響了。

「喂？」

「程天縱先生嗎？你的身分證字號是否Axxxxxxxxx？今天上午做PCR測試？」一個女聲問到。

「是的，我是。請問您是哪裡？」

「我這裡是醫院的關懷中心。」

「噢，是耕莘醫院嗎？是來通知我確診的嗎？」

「不是，我們這裡是慈濟醫院的關懷中心，來瞭解你是否已經在防疫旅館隔離。」

「都沒有人正式通知我已經確診了，半個小時前我接到新北市警察局的疫調電話，也不是正式通知；所以我還在家裡自我隔離當中。」

「我們從電腦系統中得知你已經確診，根據政府規定，滿70歲的確診者應該要到防疫旅館去進行10天的隔離。」

從以上的對話，我發現「疫調」和「關懷」兩通電話都告訴我，已經確診無誤。但是，都不是正式的通知。於是繼續⋯⋯

「我自己一人一戶，從兩天前有類似感冒症狀，就開始自我隔離了。況且，距離我滿70歲生日，才過了10天，我是否可以居家隔離，不必去防疫旅館？」

「這確實是一個很尷尬的時間點，那麼我就在系統裡面輸入，你居家隔離。」

「非常感謝。」

「我們關懷中心打這通電話，主要是確定你已經開始隔離了。另外，你要盡快下載新北iCare健康雲的App，每天早中晚三次，自己測量體溫、脈搏、血氧、收縮壓和舒張壓。並且要每日填寫問卷，回報症狀。我們會儘快送手機短訊給你，依照指示點選連結註冊安裝App。」

「但是我家只有體溫計，沒有辦法測量血氧、血壓和脈博。」

「你很快會收到一個新北市政府寄送的關懷箱，裡面有各種檢測儀。」

「好的，我會盡快下載App，謝謝。」

約莫半小時後，我果然收到了手機短訊，內容如下：

大德您好

請點選連結註冊安裝新北iCare  APP

https://bit.ly/******   (點我前往）

通行碼C77

登入新北 iCare並每日三次早中晚回報健康狀況

如有醫療需求請撥24小時專線

02-6628-1146

02-6628-1147

── 台北慈濟醫院居家照護中心

依照指示，下載了App，才安然入睡。從這段對話中，我發現政府的規定或指引，並非鐵板一塊，而是可以商量的；我的確診資料已經輸入電腦系統，而且連線到新北市警察局和慈濟醫院關懷中心。

居家隔離期間，對於防疫新聞特別關心，也特別注意到電視新聞報導的確診個案，都有提到該確診個案的Ct值。

接下來的三天，又陸續接到幾通電話，都是來「關懷」的，包括衛生局、衛生所、區公所、里長辦公室。還有同一個單位來電第二次的，可是不知道前一次有人打過電話。

於是，對於每一通關懷電話，我都會問兩個問題，有趣的是，沒有任何一通電話，可以回答我這兩個問題。

1. 「關懷箱」何時會收到？

只有區公所來電者回答了「關懷箱」的問題，確認是由區公所寄送給隔離中的確診者。即使是同一單位，來電者只負責「關懷」，至於「關懷箱」何時寄到，他請我打（02）2911-2281 轉分機14xx—14xx 去查詢。

我試了幾次，一直在通話中，打不通，我就放棄了。結果在4天後，我幾乎康復了，才收到快遞寄來的「關懷箱」，除了食物飲料之外，只有快篩劑和體溫計，還是無法測量血壓和血氧。

所以，在十天居家隔離期間，我每天三次只測量體溫和脈搏，然後在iCare App中據實以報。我真的很懷疑，究竟有沒有人在看我的App報告？

2. 我的「Ct值」是多少？

幾乎每通電話都有標準的回答，「我們系統中只顯示，你已經確診、居家隔離中，並沒有顯示你的 Ct 值，所以我們也不知道。」

關懷電話接的越多，我的耐心就越來越少，明顯感覺自己的口氣不耐煩，開始抱怨起來。終於在最後一通電話，來電關懷者才告訴我，「只有去詢問幫你做PCR檢測醫院的檢驗科，才能夠知道你的Ct 值。」

基於強烈的好奇心，我打電話到耕莘醫院的檢驗科；並且在對方接電話後，快速將確診過程敘述一篇，然後請她將我的Ct值告訴我。

只聽接電話的人，將情況請示身旁的人，約莫半分鐘的討論，然後告訴我說「很抱歉，我們不能告訴你Ct值。」

「那麼為什麼新聞媒體報導的那些名人，在確診後都知道自己的Ct值呢？我已經把我的個資都告訴你了，為什麼就不能告訴我呢？」

「根據規定，你必須本人到醫院來填申請表，然後我們才把檢驗結果告訴你，包含你的Ct值。」

「可是我正在居家隔離中，沒有辦法去醫院申請。」

「那麼請你在居隔完畢之後，再到醫院來申請。」

在我10+7的居家隔離與自主健康管理之後，已經沒有興趣，也沒有意義，去跑一趟醫院申請我的PCR檢驗報告。

最後一個小插曲：我在4月21日PCR確診，開始居家隔離，在4月28日，也就是隔離結束的前兩天，接到了衛生所掛號寄來的居家隔離通知書。

通知書請我在4月14日至4月24日期間，進行居家隔離。原本已經不在意這個通知書，但是看到第四條：

違反上述自主健康管理規定者，將依傳染病防治法第67條裁處新台幣六萬元以上30萬元以下罰鍰。

牽涉到巨額罰款，就不能等閒視之。因為我4月21日才確診，開始隔離。透過實名制辦法，很容易查到我在4月14日至4月20日之間的行蹤，到時候依通知書的日期來罰我款的話，怎麼辦？

趕忙打衛生所電話，試了幾次都在忙線中，怎麼都打不通，只好放棄去電澄清，聽天由命了。

結語

平常對政府機關和公務體系接觸不多，這次確診經驗讓我親身體會到其複雜性。

除了各種失誤和錯誤之外，至今我仍然不清楚：

1. 究竟是哪個單位負責，正式通知我PCR檢測結果是確診？

2. 關懷箱中沒有檢測儀，居隔者如何測量，然後在app上報血氧和血壓？

3. 為何電視上報導的名人，在確診之後都知道自己的Ct值？而作為小老百姓的我，卻無從得知？

從企業經營管理的角度，來回顧這次確診的經歷，我可以斷定許多問題出在政府的組織架構和其分工合作上。

政府的組織架構和企業的有所不同，也造成了防疫過程中不同單位間的整合問題。

至於怎麼解決呢？我將在下一篇文章中分享我的看法。

4月21日做完PCR檢驗後，追問護理人員幾次，什麼時候會收到確診與否的通知；但得到的回答都相同：「回家等電話」。

看到排成長龍的待檢隊伍，知道醫護人員的工作量一定超負荷；他們也不知道什麼時候才能通知我。只能遵從醫囑，回家等待。

由於我有早睡早起運動的習慣，所以晚上8點就會準時就寢。剛睡著沒多久，手機響起，看到的是「09xx」開頭的手機號碼：對於這種不知來源的電話，我通常是不會接的，但由於在等待PCR檢測結果通知，所以不得不接起來。

電話裏傳來的是一個男聲：「請問是程天縱嗎？身份證字號A100xxxxxx？你是否今天做了PCR檢測？」

我回答說，「我是，請問你是那裡？」

「我是新北市警察局警佐張xx，請問你知道自己確診了嗎？我是來做疫調的，想要請問你幾個問題。」

雖然迷迷糊糊醒來，但還是立刻有了警戒心。這麼晚來電，卻是由警察、而不是醫院打來通知確診，顯示的又是手機號碼，莫非我的PCR個資外洩，詐騙集團先打電話過來？

「請問我怎麼知道你是警察？」明知這樣問很失禮，但是也顧不得那麼多了。

對方很有耐心而且客氣的說：「你可以打警察局總機，再轉接到分機2xxx找我，總機電話號碼是⋯⋯。」

我沒等他說出電話號碼就打斷他：「謝謝你，我自己上網去查，再接你的分機。不好意思，你知道最近詐騙事件頻傳，這樣我比較安心。」他也立即回答：「沒關係，請你打過來。」

掛了電話，警覺性很高的我，先打電話去醫院詢問PCR檢測結果是由那個單位電話通知本人，然後把剛剛發生的事情很快說了一遍。醫院總機回說，由於人手不足，醫院只負責做檢測，不負責通報結果。由哪個單位通知並不清楚，但是確實有請警方協助疫調。

於是從網路搜尋到新北市警察局的總機號碼，打了過去，直接問總機：「請問分機號碼2xxx是什麼單位？」總機回答：「我們這裡有2xxx這個分機，但是分機太多，我們不知道是什麼單位。請問你要接這個分機號碼嗎？」

事情發展至此，仍然心有疑慮；回想平日新聞媒體的報導，連大學教授、民意代表、甚至前總統都會被騙，會不會是詐騙集團的新手法，趁著警局下班後辦公室無人，利用內部分機進行詐騙？

總機仍然在等著，只能硬著頭皮接到分機。

電話響了幾聲，果然是剛才的張先生接的電話。他似乎毫不介意，仍然是很有耐心而且很客氣的開始疫調。主要是詢問確診前幾天的主要足跡、密切接觸的是那些人等等。結束時還很客氣的說：「早日康復。」

心裡帶著些許內疚和自責，再上網仔細查看新北市警察局的網站：

【電話】(02)8072-5454（保您妻兒─無事無事） 、0972039968或1999（新北市境內）按9由專人為您服務。 ( 本局總機電話僅能撥入、不能撥出，請小心詐騙）

這時才發現，由於心情緊張慌亂，只看到總機電話號碼，沒有看完後面的文字就打電話；以致自己嚇自己，恐慌不已。

雖然不知道為什麼警察局總機電話僅能撥入、不能撥出，但後面的手機號碼確定就是張警佐來電顯示的號碼，對他真的很抱歉。

恐懼的傳播鏈

事後就自己的確診故事來檢討，發現自己的慌亂，是因為早已存在內心深處的「恐懼」被引發而造成的。而我的「恐懼」則來自於一條無形，卻無所不在的傳播鏈：「政府的政策、社會的亂象、媒體的渲染、社群的傳播、同溫層的放大」。

1. 政府的政策：

就以這次疫情為例，病毒的變異過於迅速，成為政府政策和執行的極大考驗。

在疫情初期的時候，傳播率較低、中重症和死亡率偏高的情況下，CDC的策略偏向「清零」，著力點放在宣導個人防疫措施和入境管制，雖然取得不錯的成果，卻又造成口罩和酒精之亂。

隨著病毒變異到Delta，傳播率和死亡率都快速增加，造成防疫的破口；政府的著力點就轉向疫苗接種率、精準疫調、擴大隔離規模。於是產生了疫苗和民生物資的缺貨現象。

當病毒變異成Omicron，傳播率快速增加、而中重症和死亡率快速降低，病毒朝著流感或感冒化發展，過去的疫調和清零做法已經不現實而且沒有意義。隨著世界各國逐漸開放國境，回到發展經濟的路線時，台灣也需要動態轉型。

在這個轉型的過程中，過去的做法成為轉型的障礙，實在是始料未及，於是造成了快篩、PCR檢測、看診、收治和給藥等等的亂象。

2. 社會的亂象

我過去曾經在Facebook上提過，希望政府能夠變成「周處」，除掉社會上的三害：酒駕、詐騙、毒品。其實當今社會豈止只有三害？只要看電視新聞就知道了，還有縱火、家暴、工安意外、空氣污染、食品安全、球棒隊等，多不勝數。

有人認為，新聞看多了、人也麻痺了，對這些現象變成無感，有什麼好怕的？其實這些都會成為「外加恐懼」，藏身在每個人的潛意識中，當政府的公權力聚焦在「防疫」工作時，這些社會亂象就會出來作亂和火上加油，造成更大的傷害。

3. 媒體的渲染

在資訊爆炸的今天，電視、網路新聞台，加上自媒體等，都在搶佔眼球時間和廣告收入，因此競爭非常激烈。正常的新聞節目情況還好，但是政論節目，似乎只要在節目結束時用跑馬燈聲明「以上言論不代表本台立場」，就無法可管。

政論節目除了都堅守政治立場外，講話速度越來越快、聲音越來越大、動作越來越誇張，內容也越來越驚悚。

統派立場的，強調戰爭可怕，散播恐懼，希望台灣放棄與中國對抗，維持現狀；而獨派立場的，則強調專制獨裁的可怕，以新疆、香港、上海為例，中國政府和共產黨不可信。同樣也是散播恐懼，希望維持現狀。

至於非政治性的談話節目，則傳染病毒專家特別多，例如談到「猴痘」，先描述病毒的可怕，然後提到很多「可能、不知道、或許會」等等的嚴峻後果。沒有真實數據或報告的支持、說話又不必負責任，這種警告除了製造恐慌，散播恐懼之外，又能夠帶給大家什麼正面的效果呢？

4. 社群的傳播

為什麼我強調這是一條製造鏈，並且把政府排在第一位？接著是社會亂象與媒體渲染？

因為政府手握公權力和巨大資源，可以制訂政策，而且擁有各種各樣的數據。透過政策、資源和公權力的排序與分配，就會導致社會亂象的被忽視與擴大；透過事實和數據的發佈，讓媒體生態可以評論與渲染。政府是這條傳播鏈的源頭。

在網路無所不在的今天，真正傳播力最強的就是網路社群的分享。

1960年代美國哈佛大學的社會心理學家Stanley Milgram想研究計算出「在美國，人與人之間到底相隔幾個人，就可以找到？」

於是他設計了一個實驗，也就是日後知名的「六度分離理論」。

實驗發現，在2000多公里外隨機挑選的160個人，要郵寄一封信件給位於波士頓、未必認識的特定人，平均只要透過5.5個人的轉寄，就可以送達。

這個實驗在1991年被東尼獎得主John Guare寫成一個百老匯劇本《六度分離》；並且在 1993 年拍成電影，由威爾史密斯主演。

於是「六度分離理論」（Six Degrees of Separation）的說法就廣為流傳；這個理論認為：世界上的任何兩個人之間，平均僅隔著 6 個人，就可以聯繫上。

在2016年，Facebook為了宣傳其週年紀念的朋友日，研究分析了當時15.9億註冊會員的資料，發現這個「隔離」數字（有人稱之為「網絡直徑」）是4.57；如果扣除自己的話，實際間隔為3.57人。

如果僅考慮美國使用者的話，這個數字會降到3.46；以統計學的常態分佈來解釋，這個數字就是「中位數」，所以每個人的數字可能不同，但相去不遠。

這個神奇數字，由6降到3.57，主要的原因就是網路誕生了。隨著網路的出現，社群平台拉近了人與人的距離。可以預測，隨著科技的進步，這個數字還會再下降。

所以真正具有強大傳播力的，已經不再是各種媒體，而是網路社群之間的分享與傳播。

5. 同溫層的放大

在我們生活的真實世界裡，人類感官所能接受的訊號都是類比（Analog）的。但是類比訊號容易被雜訊干擾、失真，不好做訊號處理，很難儲存和傳輸。

為了克服這些缺點，科技電子產品都採用兩種方法：

• 在類比訊號的狀況下，採用降噪技術，將噪音雜音過濾掉，維持原來類比訊號的高度傳真。

• 或是採用人類發明的數位（Digital）技術，將類比訊號用數位技術重建，不斷強化解析度，等同達到「放大」的功能。

同溫層就是一種「物以類聚」的小圈圈現象，只要違反同溫層立場和共識的想法或言論，就不是主流，而是雜訊。因此同溫層的作用，就是保留和維持主流訊號的純淨。同樣有兩種方法：

• 在網路社群裡，凡有異議出現，就群起而攻之，使之銷聲匿跡、主動退群；若有頑固份子打死不退，那麼群主就會採取行動將之退群。這與「降噪」的做法一樣。

• 於是同溫層只有一種聲音，並且每天每人反覆發言，類似以「數位技術」不斷加強主流訊號的強度，排除訊號產生變異的可能性。

同溫層就成為「外加恐懼」最好的培養環境，成為「網路農場」、「假新聞」等，散播的溫床。

「外加恐懼」的兩面刃

大多數人渾然不知，上述的「恐懼製造鏈」已經充斥在社會的每一個角落。不管有意或無意、善意或惡意，在這整條傳播鏈上，每天都有人在製造恐懼，但是這種恐懼手段真的有效嗎？

先介紹一個概念「災難普及率」，就是被災難禍及的人數佔總人口數的百分比。以疫情為例，就是確診人數佔總人口的比率。

當「災難普及率」偏低，而且增速緩慢時，製造恐懼未必是個有效的方法；再以疫情為例，當只有少數人感染時，再怎麼恐嚇威脅，「疫苗接種率」仍然偏低。

當「災難普及率」居高時，不必刻意去製造，恐懼已經遍佈全社會；這時再製造恐懼，只會使社會變得更加混亂，疫苗、快篩之亂就是最好的例子。

為什麼確診比率偏低時，恐懼起不了作用呢？

1. 僥倖心理

在疫情初起時，處處都在談論病毒造成的重症和死亡案例；我還記得網路上有許多印度恆河邊燒屍體的照片，令人觸目驚心。當時台灣政府的目標是，希望民眾能夠採取「個人防疫措施」和「接種疫苗」。

2003年的SARS，已經讓台灣人養成「個人防疫措施」的習慣，由於病毒短時間內遍及全球，因此「個人防疫措施」非常成功，甚至造成口罩短缺的現象。

但是「疫苗接種率」卻不像「個人防疫措施」那麼成功；除了疫苗沒有完成所有的人體試驗，而以申請政府的「緊急授權」之外，還有一個重要原因，就是「僥倖心理」。

讓我以多年前，在深圳輔導新創的故事為例子，來解釋這個常被忽略的「僥倖心理」因素。

拐賣幼童在中國大陸非常普遍，已經是多年的沉痾宿疾。例如2022年初發生於江蘇徐州鐵鏈女的故事，只是冰山的一角；雖然在網路上鬧得沸沸揚揚，但是隨著疫情爆發、上海封城，聲討和究責的聲浪又銷聲匿跡了。

當年有個新創團隊開發了兒童追蹤器，可以放在手錶裡、掛在書包上、裝在鞋底，當小孩不見的時候，可以透過Wi-Fi和手機來追蹤。

這個兩男三女的團隊，來尋求我輔導的時候，我告訴他們，並不看好這個產品和市場。這讓團隊大為吃驚，於是他們舉了許多政府數據和媒體報導，來強調這個市場的需求與痛點，問我為何不看好？

我問他們有沒有小孩？結果是一男二女都有小孩。我再問他們，有沒有幫他們小孩佩戴追蹤器，即使是他們自己的產品？結果他們都沒有使用追蹤器，理由是「每天上下學都有家人接送」。

我又舉例問他們，新聞報導經常提到，住家瓦斯漏氣造成意外事件，如果他們自己家裡發生意外，這事情嚴不嚴重？每個人都點頭，同意非常嚴重，可是每個人家裡也都沒有安裝瓦斯偵測器和警報器。

於是我告訴他們，有許多新創的產品認為目標市場應該有「剛性需求」，可是都賣不好，主要原因就在於中國是個人口大國，任何災難數字除以人口基數的「災難普及率」都會顯得很低。

牽涉到自己的兒女，或自己的身家性命，「恐懼」當然有效；但是因為「僥倖」的心理，不認為災難會發生在自己身上，就不會把它當一回事。而一旦發生在自己身上，所有深藏在心底的「恐懼」就會馬上出現，影響和控制了自己的行為。

2. 反撲力量

再回頭看看疫情初期，我為了提高民眾的警戒心，加強自我防疫措施，政府和媒體會大量的報導世界各國被病毒重創的新聞，這就是一種「外加恐懼」的手段。

上游起了個頭，「恐懼傳播鏈」會接手，自動擴散和放大；到了下游，就沒有人可以控制了。口罩之亂，就是使用「外加恐懼」為手段，反撲力量所造成的。

為了闡明事實也好，為了推卸責任也好，沒有經過完整人體實驗，僅得到政府緊急授權的疫苗，一旦投入「恐懼傳播鏈」，沒有人知道是真是假，接種疫苗的長期危害就不脛而走；例如改變人體基因、造成不孕、疫苗比病毒還可怕等等。

於是這種「外加恐懼」造成民眾對於施打疫苗的抗拒，導致無法提升疫苗接種率，間接也提高了確診者中重症和死亡率；這又是恐懼的反撲力量造成的例子。

隨著病毒變異，Omicron病毒開始流感化和感冒化的趨勢，也就是擁有相比過去較高的傳播力，相對較低的中重症和死亡率。因此CDC過去的清零、精準疫調、匡列隔離、封鎖國境、防疫旅館、嚴懲重罰等措施，必須要動態改變。

於是「10+7」變成「7+7」、再縮短成「3+4」，快篩即確診、視訊問診開藥，這些改變都是因為病毒的變種而不得不為之。卻引發了疫苗和快篩之亂，和民眾的不滿。

正確的政策與做法，卻遭遇了極大的阻力和反彈，是政府解釋不清楚，還是民眾不理性？我相信專家們可以說出很多原因。但是在疫情初期散佈的恐懼，這些不滿與困難，何嘗不是反撲力量所造成的？

結語

當有人以「善意目的」（Good intention）而使用「外加恐懼」為手段時，如果「災難普及率」很低，目標群眾會因爲「僥倖心理」而令「恐懼」失去作用。

當「危機爆發」而個人受到影響的可能性大增時，「外加的恐懼」又有可能會在將來反撲，造成更大的民怨與政策轉型的困難。

以恐懼威脅為手段是一個方便法門，簡單又有效，因此廣為各界所使用。

這篇文章的主旨，在提醒大家「恐懼傳播鏈」的存在：在源頭投放的恐懼，到了尾端往往會失去控制，造成可怕的後果。

「如何控制恐懼傳播鏈」這是個大題目，牽涉到政治、經濟、法律、科技等領域，我不是專家，我沒有答案。

但是，在無法控制這個傳播鏈的情況下，參與這個鏈條的每一個人，都必須瞭解散播恐懼可能造成的惡果、並且謹慎發言，避免自己遭到反噬。

在我不久前分享COVID-19確診經驗之後，收到很多朋友的問候和祝福，在此一併致謝；另外也有不少朋友私下告訴我，他們也都確診過，好多位甚至還在隔離中。

許多尚在職場打拼的朋友也私下透露，公司同事確診的也不在少數，尤其是跑外務的單位，有高達20%確診的比例。

只不過大家都很低調，除了家人以外，很少主動告訴親友。有些朋友看到我在Facebook上主動分享確診經過，覺得自己並非特例，於是私下為我打氣加油，順便分享自己的確診狀況。

對於這些朋友的低調和心情，我非常瞭解。因為我們在確診時，都曾經惶恐不安。

確診初體驗

原以為經過幾十年職場經歷洗禮，對任何事物都已經不會再有恐慌或恐懼的情況出現；沒想到4月21日快篩出現「兩條線」的陽性反應時，自己卻不知所措，心中恐慌的程度把自己都嚇著了。

雖然平日都會注意疫情的新聞，自己也非常謹慎，但還是有僥倖心理；沒有想到自己真的生病了之後，看到快篩顯示兩條紅線的當下，還是恐慌不已、不知所措。

於是讓自己冷靜下來，上網查找最新的規定，依照指引將所有使用過的快篩用品都放在密封塑膠袋裡，然後帶著身分證和健保卡，走路到最近的大型醫院去做PCR採檢。

來到醫院室外搭建的PCR採檢帳篷，只見排了長長的人龍；於是我走向身穿防護衣、正在指揮交通的年輕保全人員，他馬上問我：「你是否接到了手機短訊通知來做PCR的？」，我回答說：「不，我是快篩陽性。」

年輕保全馬上說：「你不要靠近我，你就待在旁邊空曠通風的帳篷下，等護理人員來處理。」

他的反應讓我更加恐慌，彷彿自己是犯了天大過錯的人。

帳篷下等了幾十分鐘，沒有人理我，於是我就詢問在一旁，比我早來同樣在等待的年輕人，他是怎麼辦的？他告訴我到急診室門口，找護理人員來幫我掛號，然後等待採檢。

當我趨前去詢問護理人員時，她同樣告訴我，站在3公尺外不要靠近她，讓我更加不知所措。

這時我突然想起，在疫情初起時，在萬華阿公店消費、參加獅子會聚餐、在防疫旅館隔離的航班機組人員等等，在染疫後被網民肉搜、被媒體獵巫、被稱為防疫破口，這些人當時心中的恐慌和恐懼，我終於感同身受。

如何面對恐懼？

就在我確診前幾天的4月17日星期天下午，商周出版為我的新書《創新有理》舉辦座談會，演講完畢後的提問時間，有人問了這麼一個問題：

老師，我們要如何面對恐懼？如何突破自己的盲點？

我用《每個人都可以成功》這本書裡的一段話作為引子：

這個世界很公平也很不公平。公平的是，再怎麼有錢、有權勢的人，也跟平常人一樣，一天只有24小時，一個禮拜只有7天。一樣會生氣，一樣會生病，當大限到的時候，一樣會回去。

不公平的地方是，在這世界上好的事情很少發生。一旦發生的時候，如果不抓住機會，稍縱即逝。壞的事情倒是經常發生。一旦發生的時候，不管你怎麼逃避，裝作看不見，它不會稍縱即逝，反而會一輩子跟著你，而且問題只會越來越大。

所以我的回答還是一樣，強調要「面對」、並且「克服」恐懼，否則對某些事物的恐懼，將會終身跟著我們。

同時我也以公開演講為例：對初次演講的人來說，其恐懼程度可以排到所有驚悚事物的前三名；但我認為只要能夠面對它、克服它，有過一次成功經驗後，就不會再恐懼了。

這次確診的恐慌經驗，恰好發生在提問後的幾天，讓我不禁要重新審視，自己對恐懼的定義和應對。

「恐懼」是什麼呢？最簡單的定義就是：

當我們感知到危險和威脅時，內心會產生一種強烈焦慮的情緒，這就是「恐懼」。

內生的恐懼

過去我一直認為，恐懼是內心對正常事物產生的一種莫名的、不可控制的焦慮和恐慌情緒。面對同樣的事物，有的人沒感覺、有的人會恐懼，因此比較屬於個人的心理障礙或病症，我姑且先把它稱之為「內生的恐懼」。

平常比較常聽到的，有以下這些：特殊恐懼症、社交恐懼症、廣場恐懼症、幽閉恐懼症、密集恐懼症等等。

特殊恐懼症的懼怕類型包含動物類、自然環境類、血液或受傷類及特定情境類；最常見的懼怕類型包括蜘蛛恐懼症、恐蛇症和懼高症等等。

社交恐懼症則表現在懼怕他人對自己的評價與判斷上；而廣場恐懼症則是懼怕有許多人的公共場合，擔心自己成為別人目光的焦點，無法逃避或躲藏。

有幽閉恐懼症的人，會對封閉空間或擁擠的環境感到極度不舒服與害怕；密集恐懼症的主要症狀，則是對密集排列的小東西，或是有孔洞的事物很敏感，例如成群的螞蟻、蜂巢及密密麻麻的小點等。

造成這些內心恐懼症的原因，目前在各種研究中並沒有一致的答案。總體來說，可能來自遺傳、環境或社會因素（例如宗教、文化的影響）等等，也可能來自過去不好的經驗（例如被蛇咬過、在學校被霸凌）所留下的心理創傷導致。

通常內生的恐懼症會使身體狀況出問題，例如發抖、冒汗、心悸、緊張、失眠、腹瀉、胸痛、頭痛等症狀，治療的方法則不外乎心理輔導和藥物治療。

這些內生的恐懼，是有可能透過自己的力量來克服；但如果症狀非常嚴重的話，可能就需要找心理輔導師來幫忙，甚至需要用到藥物來控制和治療。

這也是我在新書座談會，對於提問階段所說的「恐懼」的認知，也就是「內生的恐懼」。

外加的恐懼

我在快篩陽性後，心中產生的恐慌情緒，導致瞬間不知所措；在PCR檢測確診後，更有種莫名的恐懼。這種現象，顯然與上述「內生的恐懼」有所不同。

接著我再回顧，在疫情發生的這兩年多之中，台灣社會經歷過口罩、疫苗、快篩之亂，也發生過民生物資的搶購和囤積；這些現象的背後，都有著同樣的恐慌和恐懼在作祟。

對疫情和病毒的恐懼，和上述「內生的恐懼」，在本質上有很大的不同。它們不是個人對正常的外在事物產生的恐懼，而是外在的威脅與危險強加在每個人身上，因而造成的恐懼；因此我統稱之為「外加的恐懼」，以便區別。

例如，治安敗壞、黑幫橫行、種族歧視、犯罪率增加等等所造成的社會動盪與恐慌。如果以全球角度來看，饑荒、瘟疫、戰爭堪稱是人類歷史上的前三大恐懼來源。這些外部環境造成的天災人禍，所及之處無人可以倖免。

這種「外加的恐懼」，就不是單靠個人的力量可以解決的，必須由政府出面來找出解決和避免的方法。

美國總統富蘭克林．D．羅斯福在1941年的國情咨文演講中，首次提到四大自由（The Four Freedoms）這個概念。他認為世界各地的人們，都應該享有以下四項基本自由：

1. 言論自由（Freedom of speech）

2. 信仰自由（Freedom of worship）

3. 免於匱乏的自由（Freedom from want）

4. 免於恐懼的自由（Freedom from fear）

 由此可知「免於恐懼」對人民的重要性，政府應該盡其所能，讓人民有免於恐懼的自由。這裡所謂的恐懼，就是「外加的恐懼」。

恐懼的力量有多大？

那麼，不論是「內生」或是「外加」的，「恐懼」是否都是不好的？

美國知名社會神經學家艾比蓋爾．馬許（Abigail Marsh）做過一項研究，利用「功能性磁振造影」（fMRI）掃描研究那些極惡和善良的人的大腦；研究對象包括「連家人都畏懼」的心理病態孩童、以及捐腎給陌生人的「無私利他」成人。研究結果發現，差別在於藏於大腦深處的「杏仁核」對他人情緒的反應。

極惡的人對於「憤怒」的表情極度敏感，而對於「恐懼」的表情則毫無反應；善良利他或我們認為是「英雄」的人，對這兩種情緒的反應，正好相反。

除了掃描大腦之外，在隨後的調查訪問中，Marsh發現，這些善良救人的英雄們，並非如同大部分英雄電影中的主角，對於危險毫無畏懼；他們幾乎都不從事危險的運動，對外在的威脅和危險，也比常人更加恐懼。

基於這個研究，Marsh在2017年出版了《恐懼的力量》（Good for Nothing）這本書，並且在序言中說道：

我們的研究結果顯示，真正無私英雄不是毫無恐懼，而是因為恐懼。

Marsh的這本書想闡述的重點是：「恐懼」可以產生正面的、善良的、利他的力量。

另外一個例子，來自我經常引用的《了凡四訓》中的第二篇文章「改過」：真正要改過的人，必須要發恥心、畏心、勇心。

「恥心」就是要認錯，不認錯的人，永遠不會改；「畏心」就是要畏懼不改過的後果，天不怕地不怕的人，永遠不會改。「勇心」就是要克服惰性，堅持到底，沒有毅力不願堅持的人，也改不了。

「畏心」就是對犯錯的後果，有「恐懼」之心，可以防止「惡」的發生。

回到現實生活中，我們經常聽到「法律是道德的底線」這句話。一個人違反了善良風俗和道德，只會受到輿論的批評、以及自己內心的譴責；但如果違反了法律、或是有犯罪行為，則會被判刑、坐牢、罰款、褫奪公權，最嚴重的還有可能被判死刑。

法律制裁的目的，就是要讓違法或犯罪人，對於承擔法律責任的後果產生畏懼，從而不再違法或犯法。但是當違法或犯法的利益大於承擔責任的後果，使得違法的人無所畏懼，「惡行」就不會得到遏止。

當前社會，家暴、詐騙、酒駕等等惡行屢禁不絕，原因就是法律無法讓這些犯罪的人，產生足夠的「恐懼」。因此，社會屢屢要訴諸修法，以提升犯罪人對於承擔後果的恐懼。

結語

恐懼是我們基因的一部分，深植於我們的大腦和神經系統中，我們無法避免對威脅和危險，產生恐懼感。恐懼又分為「內生」的和「外加」的兩種。

對於正常的事物，會產生恐懼感，可以靠自己的力量，或是心理輔導和藥物來克服；我們把它叫做「內生的恐懼」。

「外加的恐懼」通常來自外在的邪惡事物，對每個正常的人都會有影響，是靠個人力量沒有辦法克服的；這時候就必須依靠輿論和道德來糾正、或是政府措施來遏止。

「恐懼」不見得都是壞的，因為它，人類才會想出各種生存之道；如果善用「恐懼」，反而可以產生正面的力量，達到善良的結果。

在上一篇文章〈書的價值在那裡？：價值系列#1〉中，談到了「紙本書的價格和價值」；結論是紙本書的價格只反映了「載具」的成本和利潤，但並沒有充分反映「內容」的價值。

主要原因就在於，紙本書的內容對於讀者而言，只是「被動式的價值創造」；因為紙本書沒有辦法讓作者和讀者「互動」，所以無法產生「主動式價值創造」。

所謂「被動」和「主動」，是從「讀者」的角度，而不是「作者」的角度來看的；這就有點像俗話說「師父帶進門，修行在個人」。作者創造了書的內容，讀者能否有所收穫，就看讀者的造化；這對於作者來說，因為無法主動為讀者創造價值，所以非常的被動，也充滿著無力感。

為什麼「互動」可以為讀者創造「主動式價值」？原因就在於，每個讀者的需求或問題都不會完全一…

Read more

傅瑞德在〈數位媒體時代的「知識內容新價值觀」〉中提到：

在數位媒體時代，相對於「內容」的份量與價值，「載具」成本對出版者來說相對不高、對消費者而言更低；但在載具世代交替的同時，許多人就可能會產生「價值焦慮」。若想解除這種焦慮，就得學會重新看待知識內容與載具的價值。

文章中引用了賣二手書的故事：700多本二手書，只賣了台幣500元捐慈善機構。

房子、名錶、藝術品可能放個10年、20年，都大幅增值；為什麼書一買回家，價值就僅剩下1%？

傅瑞德認為，因為你買／消費的是裡面的知識，所以值錢的部分你已經取用了，剩下的就是「雞骨頭」（二手書）。他在文章中也提到，在數位媒體時代各種新的載具形式，包含了電子書、今日頭條、抖音、YouTube等等。

但是由於我自己寫的幾本書，主要的銷售數量都是以紙本為「載具」，因此在這篇文章裡，我想要談談這個話題：「紙本書的『內容』究竟有沒有價值？」

內容與載具，價值與成本？

我們先看看數位媒體的成本與價格。對於消費者來說，大部分的數位媒體所提供的內容是免費的；縱使有部分是訂閱制、或是付費制，費用都非常的低，才能夠吸引消費者付費。

俗話說：「殺頭的生意有人做，賠錢的生意沒人做」。難道數位媒體就沒有成本了嗎？寫作、製作、行銷等等，都不用花錢嗎？其實，這就是典型的網路時代新生意模式：「羊毛出在狗身上，豬埋單」。

至於紙本形式的書，以我的六本書為例子：雖然定價都是380元，經過各種行銷折扣之後，往往消費者付出的只有300元。

在這300元當中，扣除載具（紙本）成本大約50元、通路成本大約120 元、出版社的利潤等等，內容創作者得到的，頂多是售價的10到15%。

數位媒體還可以靠規模，薄利多銷；但是傳統的紙本書，現在在台灣能夠賣個幾千本，就算暢銷了。

傅瑞德在他的文章中說到，讀者花了300元買書 ，卻可能學到了「價值」100萬的知識；他也說到，這個「價值」會因人、因書而異。

這麼說，「內容」真的是有「價值」的嗎？為什麼「內容創作者」沒有得到等值的回報呢？

內容的價值如何決定？

傅瑞德的這篇文章，是以「媒體」的角度來探討「內容」與「載具」，重點擺在媒體不同的載具形式上。

他也總結說「無論訂閱制（付費）與否，價值的來源都在於內容」，從他的文章中可以看出來，對於內容的價值判斷來自「讀者」，而不是「創作者」。對於這一點，我非常贊同，這也是「市場導向」的正確看法。

但是，我又認為，如果讀者認為內容有價值的話，應該願意付出溢價。為什麼有價值的書，賣得這麼便宜呢？尤其內容創作者，所得到的回報竟是如此的低？更糟糕的是，台灣原創的書，既使定價這麼低，仍然銷量很有限？

對於這個問題，傅瑞德的看法是：

有用的內容效益因人而異。雖然價值高，但真正需要的人相對不多、不同來源的同質性也高（例如專業教學）；在競爭之下，消費者往往很容易找到免費內容、或是「免費方法」，讓提供者不容易賺到錢。

這段話有幾個關鍵點：

1. 有用的內容效益因人而異。（我同意）

2. 雖然價值高。（我懷疑）

3. 真正需要的人相對不多。（是指銷量嗎？那麼暢銷書怎麼解釋？）

4. 競爭和免費，讓提供者不容易賺到錢。（果真如此，還能夠說是價值高嗎？）

這幾點關鍵，其實混雜了銷量和價格的兩個問題。

對於銷量問題，我認為是因為Facebook的演算法限制，讓出版社的行銷沒有發揮作用，導致我的Facebook朋友和追蹤者、或是過去曾購買過我作品的讀者，都不知道我已經出版新書。因此可以歸咎於行銷不力。

但是針對價值與價格的問題，就讓我非常頭痛，不知如何回答了。

照道理說，客戶對於有價值的產品，應該就願意付出高價格；而有價值又低價的產品，應該熱賣才對呀？為什麼我的這幾本書，銷量始終拉不起來？

經過我長期的思考和分析，認為問題就出在讀者對我的書的「顧客感知價值」（Customer Perceived Value，CPV），而不在於競爭與價格。

客戶的心態

我的六本書內容，大多是過去40年職場經營管理實務經驗的紀實與分享；在台灣的每一個人，不分男女、不論創業或就業、不管是在外商或本土企業服務，都應該會對我的書有興趣。但是，讀者從我的書中真正獲得了「價值」嗎？

讓我先借鏡過去幾十年從事銷售工作的經驗，來談談客戶面臨採購決策的4種心態；這和消費者是否會決定買一本書的情形很類似。

一個好的業務，要完成一筆交易，一定要瞭解客戶對於這筆交易所採取的心態；而心態通常離不開以下四種模式。

1. 困境模式（Trouble Made）：企業身處困境，必須找到解決方法脫離困境，回到正常營運的模式。

2. 成長模式（Growth Mode）：企業營運正常，但是未來有遠大的目標，必須要做改變，才能達到未來遠大的成長目標。

3. 平順模式（Even Keel Mode）：企業目前營運平順，對於任何改變的建議都採取中立的心態，可以要、也可以不要。

4. 自負模式（Overconfidence Mode）：企業的表現正處於巔峰，任何改變都有可能導致企業績效的下滑，所以不要隨便搖晃我們的船，免得翻船落水。

如果你的客戶是「困境模式」或「成長模式」的心態，那麼你交易成功的可能性就非常高。

如果你的客戶是「平順模式」的心態，那麼你可能徒勞無功、或是進展非常緩慢；因為，他的日子過得太舒服了。

如果客戶的心態是「自負模式」，那麼你最好離開這個客戶，不要浪費時間。因為你交易成功的機會是零。

簡單的說，大部分的人去書店，都是以「平順模式」的心態來逛逛，如果看到吸引他的書，就會購買回去閱讀；極少有人會帶著職場的問題或需求，也就是說以「困境模式」或「成長模式」的心態，到書店去買書、找答案。

如果是「自負模式」心態的人，例如成功的企業家或高管，那就絕對沒有時間、也沒有興趣閱讀經營管理的書籍。

即使是帶著正確心態，到書店去買書、找答案的人，也會因為即使讀完整本書，也未必找得到答案，而降低了他對這本書的「感知價值」。

被動和主動的價值創造

大部分讀者不會帶著確定的目的或問題去閱讀一本書。許多讀者告訴我，閱讀我的文章時，發現與他們在職場的經驗相符合、觸動他們的同理心，因而得到了啟發和幫助。

有的讀者告訴我，我的這幾本書是很好的工具書；他們會擺在案頭，當碰到問題的時候，再根據先前閱讀過的模糊印象去查找和思考。或是經過一段時間以後，再閱讀相同的文章，又有不同的感觸。

這就符合傅瑞德所說的「有用的內容效益因人而異」，而且因時空而異。但是這種方式，是否真正滿足了讀者的職場需求、或是解決了讀者的職場問題？是否為他們創造了很高的「價值」？

這些就令人懷疑了。

我把這種方式得到的價值，稱為「被動式的價值創造」；因為每個人的經驗不同、場景不同、時空不同，得到的啓發和幫助如何，完全靠個人的領悟能力。對於這一點，在《每個人都可以成功》這本書的自序〈從見解到思考體系〉一文中有詳細的敘述。

什麼是「主動式的價值創造」呢？就是帶著需求和問題，到我的書中找答案；如果我的書可以很快的理解讀者的問題、並且提出很好的建議，那麼給予讀者的價值，就非常高了。

例如以下這個情境：某大企業找了全球三大顧問公司（麥肯錫、BCG、Bein）之一到公司來做報告，介紹顧問公司所能提供的服務，那麼通常這種到場介紹的服務是免費的；因為，這是「被動式價值創造」。

如果這個大企業出現了問題，而主動去找顧問公司來幫忙解決的話，那麼收費肯定非常昂貴，因為這是「主動式價值創造」。

結語

不論載具的形式為何，書本的價格，永遠無法和其內容的價值畫上等號；書本的價格充其量也只反映了「成本」而不是內容的「價值」。主要原因，就是書本無法和讀者「互動」，所以只能夠提供「被動式的價值創造」。

從銷量的觀點來看，台灣的管理類書籍，暢銷的多半還是翻譯歐美大師的著作；至於本土原創的管理類書籍，還是遠遠落後於進口翻譯的，這就是「外來的和尚會念經」。

至於價格，不論是進口翻譯的，或是本土原創的書，如果想將價格訂高一點，就只有靠多一點的字數和頁數了；或許這就是書的宿命。

下一篇文章之中，我們再深入的探討價值和價格。

主編討論

我是主編傅瑞德，承蒙本文作者程老師引用我的拙作、並且延伸了許多不足之處，非常感謝。

因為程老師這篇文章也是我編的，所以第一手（笑）看到了文中對於（所謂有用內容）「價值高」和「真正需要的人相對不多」兩個觀點的疑問。因此在徵得程老師同意之後，在這邊延伸討論這兩點。

首先是「有用內容」的定義：在前後這兩篇文章中，都強調「有用」和「價值」因人、因時而異，很難劃清界線；所以我為了推理方便，指的是比較「一般性」、而且有明顯對比的內容。例如：

• 「有用」的內容：「如何做一張桌子」、「如何自己維修手機」、「提高工作效率的10個方法」、「開飛機的基本概念」等等。

• 「相對沒用」的內容：「某人掛在樹上耍寶的抖音影片」、「打來打去的超級英雄電影」、「可愛小動物吃東西」、「某遊戲如何破關」之類。

這兩者都沒有對錯高下之分，而且在市場上必定會永久存在；只是對於知識媒介的型態、以及消費族群和營利方式而言，兩者還是有一定程度的差異。

回到程老師分析出來的關鍵點之中，對於「有用內容」的疑問和我的解釋：

1. 效益因人而異：

當然是的。看得懂、用得上、可以領悟一些想法、甚至正面改變一些行為的，就是相對有用。

2. 價值高：

這也是一個相對定義，我相信前者的「個人價值」會比後者高。當然後者在娛樂、療癒、社交方面的價值還是有的；但如果將「價值」定位在個人的實體、經濟、或是行為影響力方面，應該還是比較高的。

（「寓教於樂」或是「發人深省」的娛樂內容還是有的，只是我們在這裡暫且用二分法來看。）

但如果從「產品的市場價值」來看，那就比較不一定，「如何修手機」的市場價值應該很難比「復仇者聯盟」高。

3. 真正需要的人相對不多：

這個「相對不多」指的是與「相對無用內容」相較；後者因為門檻低、吸收容易、而且不必期望回收，也就是適合上文中所說的「被動式價值創造」，而前者則是有問題才會去找的「主動式價值創造」。

我們很難想像「提高工作效率的10個方法」會像娛樂內容一樣，能有上千萬的點閱率。

4. 競爭和免費，讓提供者不容易賺到錢：

上面提到的這些「有用內容」，通常很少是獨家的；即使你搜尋的是「如何在車庫中造飛機」這種超小眾題材，都可以得到滿坑滿谷的答案，而且多半還是免費的。

而諸如Netflix、Disney+、Amazon Prime這類提供獨家（因為授權機制）、「相對無用」內容的平台，則更容易透過收費訂閱賺得滿坑滿谷；至於提供免費內容的YouTube或抖音之類，則是靠流量和廣告賺錢，跟內容平台（至少跟原本文章主題的「書」相較）就是完全不同的商業模式了。

市場上的消費性內容（不論有用無用）跟程老師舉的「顧問公司」例子相較，有一個不同的地方在於企業市場上越專業、越少人需要、經濟價值或產值（相對於市場價值）越高的資訊，像是顧問諮詢、研究報告、或是專利技術等等，價格或收費就越高。

但在消費市場上，如同前面的分析，這一點往往剛好相反。程老師文中的「主／被動式價值創造」其實就非常精準的描述了這種現象的原因：目標顧客追求內容的目的與態度，往往決定了這些內容（以及相關的媒介和載具）的市場價值。

理論上，要稍微逆轉一下這種矛盾的簡單方法有兩個：

1. 將「有用內容」包裝成比較好消化的型態，吸引受眾願意吸收、進而願意付費；目前市場上流行的「科普」、「法普」、懶人包、甚至系列網路課程或有聲書，都是這一類的作法。

2. 進一步鑽研、包裝成更專業的型態，並且透過專利、顧問、技術轉移之類的名號加持，跳過人多口雜、單位貢獻低的消費市場，直接進攻高階客層，例如企業內訓、專利轉移、高階付費網路課程或實體講座等等，這些也都是相當常見的變現轉移方式。

3. 或是先以1的方式推廣、拓展知名度，但目標是打進2的市場。

不過還是要回到「書」這件事情上來談：在現今的環境中，書在「主／被動價值」、「市場／經濟價值」、以及「消費／專業市場」上，剛好處在一個非常尷尬的點上。

過去媒體型態相對單純，書是書、電視是電視、廣播是廣播，還有報紙雜誌，各有不同的目的和特性。但在電子媒體普及的今天，不同載體之間的界線、任務、功能、目標客層也都變得非常模糊。

（而上面所舉的書、電視、廣播、報紙、雜誌，正是受害最深、甚至瀕臨絕種的傳統媒體產業。）

或許前面針對「價值」做的這些分析，也多少解釋了媒體型態和資訊消費趨勢的改變，對於書（或廣義的媒體業）為什麼會有這些影響；而書的尷尬，就只能看時間、環境、以及閱讀習慣的逐漸改變能把它帶到哪裡去了。

參考閱讀

• 〈閱讀的未來〉：傅瑞德在2009年寫的文章，談載具和閱讀習慣的改變所帶來的影響。文中的觀點應該多少還是適用。

編按：本文為預定2022年2月初出版的程天縱老師第六本新書《創新有理：程天縱讓創新遍地開花的心法與實踐》後記。相關出版與活動資訊列於文末，歡迎參考。

以色列歷史學家尤瓦爾．諾瓦．赫拉利（Yuval Noah Harari）以希伯來文出版了三本書，正體中文版分別是天下文化出版的2014年《人類大歷史：從野獸到扮演上帝》、2017年的《人類大命運：從智人到神人》、以及2018年的《21世紀的21堂課》。

簡體中文版方面，則是由北京中信出版社分別在同年推出的「人類簡史三部曲」：《人類簡史》、《未來簡史》、《今日簡史》。

根據這三本書的總結，20世紀困擾人類的三大問題是饑荒、瘟疫、戰爭；而人類則是以科學方法，解決了這三大問題。進入21世紀之後，人類將會面臨的挑戰是什麼呢？從過去歷史發展的脈絡來看，他預言將會是長生不死、幸福快樂、以及追求神的力量。

克服人類的三個新挑戰

要克服這三個新的挑戰，都需要依靠科技的力量來達成；但無限制的科技發展，將會讓科技失控，導致人類的退化，失去對地球的主宰權；可能取而代之的，將是電腦、網路、人工智慧等構成的無機生命新物種。屆時這個新物種對待人類，或許就會像今天的人類對待所有的動物一樣。

他認為，20世紀的「人」在經濟和軍事領域，仍然是不可獲缺的主角；也就是說，經濟的進展和戰爭的發動，仍然需要靠「人」。

但進入21世紀之後，更高科技的智慧製造和自動化，將會取代生產線上的工人；由於核武的出現，世界大戰不可能再發生，否則就是全面毁滅的自殺行為。即使有小規模的戰爭發生，主要的戰鬥武力也將會由機器人、無人機來擔綱。

這些聽起來都像是好事，但在經濟和軍事領域都會讓人類的價值逐步降低，最終變成無足輕重。

而醫療方面的發展，將會進一步提升；從生物科技、基因工程、仿生工程、到無機生命，初衷都是為了「治療」，將有缺陷的人恢復健康，使得人人「平等」。

但是醫療的發展很難拒絕「升級」的誘惑；尤其是富人的財力支持下，變成「提升能力」的昂貴科技，最終造成能力「不平等」的結果，就可能會出現具有「神的能力」的新物種。

混沌的未來

作者赫拉利利用了「混沌系統」來解釋他寫這幾本書的目的，並不是預測這些趨勢必將發生，而是希望提供讀者們思考其他選擇，使得這些情況不會發生。

因此作者在書中提到了「一級」和「二級」混沌系統，希望讀者能夠得到啟發，提出建議，使得他的預測不會發生。

所謂一級混沌系統，是用科學方法和模型，使得預測越來越準確，但是不會改變預測結果的發生，例如異常天氣；而二級混沌系統，則同樣是用科學方法和模型，使得預測越來越有道理，但是結果越來越不可能發生，最後導致預測完全不正確。

例如推崇共產主義的馬克思預測，受剝削的勞工階級將群起反抗，而且將從歐美開始，然後擴散到開發中國家；然而，歐美的資本家和政府也會讀書，他們相信了馬克思的預測，因此採取各種措施，例如減稅、改善勞工福利等等，讓馬克思的預測不會發生。

我的第二人生都在科技產業擔任專業經理人，所以就針對我熟悉的「經濟」和「科技」兩個領域，來談談我的感想。

失業的問題

人工智慧和機器人，會不會取代大部分人類的工作，造成大失業潮？

人類是有機生命，人工智慧和機器人是無機生命。由於科技的進步，無機生命可以擁有高於人類的智慧；但作為有機生命的人類，卻同時可以擁有「智慧」和「意識」。所謂意識，就是愛恨、情仇、善惡、苦樂等等情感與道德判斷。

人工智慧和機器人的最大優點，就是可以做「不適合人類做」的工作，或是擔任比人類更有效率的工作；而人類則可以慢慢轉型到「基於意識而產生」的創造性工作。

因此而產生的短暫失業問題，可能無法避免；但是隨著時間的改變，人類會創造出新的工作，從而逐漸解決短暫的失業問題。

機器學習與創新

在數學、邏輯、哲學三大科學方面，人工智慧和機器人在數學、邏輯方面可以超越人類，但是無法進入哲學的領域；因為哲學是建立在心智和意識之上的，而人工智慧再怎麼強大，仍然還無法擁有獨立的心智和意識。

況且機器人要透過深度學習才能夠得到智慧，而學習的材料還是需要靠人類提供。

雖然人工智慧在西洋棋或圍棋的領域，也可以不必透過學習前人的棋譜，就自己創造出全新的下法、而且是專業棋手從來沒有使用過的招數，但這還不能算是創新。

因為棋局的規則、棋盤、棋子都已經受到規範和限制；而在受限制的範圍之內，即使有新的招式，也只能算是創意。真正的創新，是在於突破棋局規則、或是發明全新的遊戲模式，而這一點只有擁有心智與意識的人類才能做到。

市場的法則

市場永遠是由「需求」與「供應」兩端所組成的。人工智慧和機器人或許可以取代人類在供應端的一些工作，使得產品或服務更有效率、得到更大的產出、並且具有更高的品質。

但是在需求端，一定是以人類的需求為主流；人工智慧和機器人的需求與其相比，就微不足道了，可以忽略不計。

人類在自由市場的經濟模型裡，永遠是一個重要的角色；因為，人類有著生理和心理的需求。仔細分析現今的產品和服務就可以發現，滿足生理需求的產品比重越來越小，滿足心理需求的產品比重越來越大。

人工智慧和機器人在需求端，有什麼樣的生理和心理需求呢？我無法想像的是，一個在供應和需求兩端，都是由人工智慧和機器人構成的市場，將會如何存在？

另外一個重要的市場法則，就是在供應端不允許壟斷，競爭才會進步。如果在某個國家、甚至全球市場，供應端全部由人工智慧和機器人來組成，那麼就會形成壟斷，沒有競爭。

只要杜絕壟斷，鼓勵競爭，那麼人類在市場的供應端，仍然具有許多優勢。因為人類獨具的意識，就是產品差異和企業競爭的最主要來源；人工智慧和機器人因為沒有意識，也就不會有差異和競爭出現。

神人的出現

將來真的會如同赫拉利的預言，出現具有「神性」和「神力」的超級人類嗎？依他的說法，能夠壟斷大數據和演算法的企業老闆、以及國家的領導者，最有可能透過生技、仿生工程、腦機連結，和最先進的醫療科技，將自己變為神人，而其他所有人類就變成低等生物，不再具有任何重要性。

我並不否認這個可能性，但是企業需要受到法律的規範，科技也需要受到倫理道德的規範；如果政府能夠發揮作用、立法約束，那麼產生壟斷性大企業的可能性就降低了。

而國家領導人是否有可能透過掌握的權力與資源，將自己變為神人呢？唯一可能發生的地方，就是專制獨裁的國家。民主體制的國家，權力和資源都會受到監督與制衡，產生神人的可能性就非常低了。

解決方案

避免赫拉利所預言的現象出現，我認為必須透過以下三股力量。

1. 創新：

在固定的範圍和限制的規則內，人工智慧確實可以做到勝過人類的小規模創新，例如下棋、無人駕駛、無人飛機、門診醫療、法庭判例、投資分析等等。

哈佛大學教授克萊頓．克里斯坦森（Clayton Christensen）在1997年的著作《創新的兩難》（Innovator's Dilemma）中提出了「破壞式創新」（Disruptive innovation）的概念、以及以此種創新技術衍生的各種應用場景。

這種由0到1的創新科技，和成千上萬衍生自人類生理與心理需求的全新應用場景，就無法由需要學習、而又沒有意識的人工智慧做到；因為，人工智慧沒有「想像力」。

2. 創業：

或許人工智慧可以依據大數據分析、瞭解個別用戶的消費模式和使用習慣，以掌握更精準的消費需求，再進一步透過腦機接口，直接控制消費者產生需求。在這種情況下，似乎再怎麼厲害的人類行銷企劃專家，都無法與它競爭。

但是，透過相同的大數據、電腦的計算力與演算法、同樣的腦機接口技術，產生的行銷策略結果應該都會趨向一致，沒有差異；最後極可能會產生形成壟斷的單一標準，而不再有競爭。

如果消費者的需求可以被人工智慧操控，消費者就不會產生新的需求，市場的供應端就很容易被壟斷；於是造成一個沒有新需求、沒有新產品、不必有新的競爭者出現的單一市場。

結果是，企業不必融資、沒有股票市場、沒有金融體系，造成經濟停滯的現象。不知道經濟學者將如何評論這樣一個經濟體制？真的有可能發生嗎？

如果這樣一個市場經濟體制真的會出現，唯一能夠避免的方法，就是鼓勵創業；唯有市場競爭能夠促進進步、避免壟斷。

1997年出版的暢銷書《富爸爸窮爸爸》提到過：「聰明人要雇用比你更聰明的人，來幫你做事賺錢」。人工智慧已經在許多領域證明，比人類更聰明更有智慧，所以這本書所說的道理，應該可以給我們一些啟發。

如果人類夠聰明的話，應該讓人工智慧為人類做事；如果反過來，是人類為人工智慧做事的話，那麼人類肯定會落入失業的困境裡。

未來的人類有兩條路可以選：「創業」或是「就業」。如果是就業，就要懂得駕馭人工智慧，讓它為我所用，才不會發生工作被人工智慧取代的窘境；如果是創業，也要懂得讓人工智慧成為自己的核心能力，才能增強企業的核心競爭力。

一個健康的產業，必須要有許多大大小小的競爭者，才能繼續創新和進步。如同《長尾理論》一書所言，任何產業都會有許多形成「短頭」的大企業，也有無數小企業組成的「長尾」。

網路科技的發展，使得產業的創新與競爭起了重大的變化：不再是「大吃小」，而是「快吃慢」。究其原因，可以總結一句話，就是「創新來自長尾」，也就是科技讓小企業更有競爭力。

3. 走向民主化的政府和科技

奉行資本主義和自由市場的民主體制國家，才能夠鼓勵創新和創業，才會訂定科技發展的道德規範與規則，避免科技和市場的壟斷。

通常在一個創新科技「誕生」的階段，新科技應用都由少數人開始；也因為如此，新科技的能力和使用都掌握在少數人手裡，這時候就如同「專制體制」階段。

隨著產品和技術生命週期的發展，進入「快速成長期」時，各種新應用如百花齊放百鳥齊鳴，沒有單一標準，就如同進入「民主體制」。

科技的專制到民主

讓我用兩個例子來說明：

當電話剛出現的時候，企業和家庭使用「固定電話」都必須透過電信局的撥接，這就如同專制獨裁階段；接著出現了「按鍵電話」，企業和家庭用戶就擁有了自己的交換機（PBX），可以同時使用多個號碼，脫離電信局的控制，這就朝向「民主化」跨了一步。

接著出現了使用數位增強無線通訊技術（Digital Enhanced Cordless Telecommunications，DECT）的「無線電話」（Cordless Phone），使話筒脫離了話機，讓用戶可以在室內移動。

最後出現了手機，不但可以在戶外行動中使用，更可以讓用戶下載各種應用App到手機中使用，實現了通信的「自由化」。

另外一個例子就是電腦，早期問世的電腦是「大型主機」（mainframe），接著出現迷你電腦（minicomputer），將計算能力分散到更多的企業用戶。這時候的電腦使用都要透過MIS部門的控制，就像「專制體制」一樣，使用者必須使用連接到電腦主機的終端機（terminal），所以只要MIS部門關機，就無法使用了。

然後推出了智慧終端（smart terminal），讓本地用戶在終端上有計算和儲存的能力，脫離了主機的控制；即使主機關閉了，終端用戶仍可使用。這就是「民主化」的第一步。

接著出現了桌上型電腦（desktop computer），讓使用者的本地計算和儲存功能更大程度的增加了；而進入千家萬戶的個人電腦（personal computer），就達到了「民主化」。

最後出現了筆記型電腦（notebook computer）和平板電腦（tablet computer），讓使用者可以在戶外使用並且自由移動，這就達到了「自由化」。

新科技的發展，如同政治潮流一般，一定會從「專制體制」走向「民主化」和「自由化」。

如果新科技和政府都實現了民主化和自由化，那麼赫拉利所預測的，具有神性和神力的少數超人類，就不可能出現。

總結

赫拉利所擔憂的：人類在21世紀末會被少數的超級人類控制，變成了低等生物，人類就形同滅亡了。

要避免這個預測的發生，我提出的解決方案就是，要鼓勵人類更加「創新」和更多「創業」；科技發展和政府體制，都必須更加「民主化」和「自由化」。

這本書強調了「創新」的重要性，要增強人類的「創新」能力，就要從「第一人生」階段，培養學生的「想像力」開始。

進入第二人生以後，則強調「跨界才能創新」，因此本書有許多章節都強調，從製造業看服務業的創新，從科技業看傳統產業的創新，從企業看政府、政黨和宗教的創新，等等的重要性。

元宇宙（Metaverse）是個結合虛擬和實體世界的「創新」科技，創造商機增加「創業」機會外，還可以打破性別、種族、階級、民族、國家等等的界線和藩籬，使全世界更加的「民主化」和「自由化」。

要避免赫拉利預測的發生，就必須從「創新」開始，因此我選擇了「創新有理」來作為本書的書名。

新書活動資訊

4/17《創新有理》新書講座

• 購票費用：講座899元、套票（講座+書）1,199元。

• 購票網址：https://pse.is/3zfl2a

• 講座時間：2022年4月17日（日）14:30-16:30

• 地點：城邦書房（台北市民生東路二段141號1樓）

• 備註：新書講座為實體活動，如因疫情關係，政府單位不允許舉辦實體活動，則轉為線上講座（時間不變）。

編按：本書為預定2022年2月初出版的程天縱老師第六本新書《創新有理：程天縱讓創新遍地開花的心法與實踐》作者自序。相關出版與活動資訊列於文末，歡迎參考。

自從退休後開始輔導新創，至今已經接近10年、輔導超過600家新創公司。在這些新創公司之中，能存活下來的極少，能發展壯大的更是稀少。

如果碰到軟體應用相關的新創，我偶爾會請在美國的大兒子Jerry幫忙看看商業計劃書，給我一點意見；畢竟，這是他的專業領域。

Jerry在看完新創的商業計劃書之後，往往會問我一句：「看不出有什麼特色或差異。你應該問問這家新創：在這個領域裡面已經有許多公司存在，為什麼要多增加他這一家？」

他說的沒錯。我反覆思考之後發現，新創的問題往往就在於創業計劃中：其實沒有任何「創新」，只是讓客戶在眾多現有商家之間增加了一個選擇。

科技領域的新創都已經如此了，更何況是傳統產業的新創？創業失敗率這麼高，究其原因就在於創業者空有「想當老闆的欲望」，卻沒有「創新」作為基礎。

我曾經和許多傳統產業中的創業者交流過這個問題。往往得到的回答就是：「之所以叫做傳統產業，就是很難創新啊。」

但是，傳統產業人士不必回顧過去百年的歷史；只要看過去20年，就會發現，高科技和網路正在快速的改變著這個世界。

在科技浪潮的衝擊下，許多產業在加入科技因素之後，「傳統」和「創新」的界線已經變得相當模糊；如果抬頭看一看，我們可以發現，其實已經沒有所謂的「傳統產業」了。

這一切的改變，就來自於快速的、不斷的「創新」。

商周出版社給我的第一份新書企劃案，是著重於「創業」、以「創新」為輔；所以他們建議的書名維持了我過去4本書的風格，叫做《程天縱的創業力》。

我否決了這個方案，建議他們重新思考，只以「創新」做為這本書的主題。

既然要創新，就要改變風格，連書名也都要有創意；於是在眾多的建議中，我選擇了我的私人編輯Fred的建議：《創新有理》。

創新的起點：想像力

朱爾．加布里耶．凡爾納（Jules Gabriel Verne，1828-1905；或譯朱爾．凡爾納）是一位著名的法國小說家、劇作家、詩人。

他以大量著作和突出貢獻，被譽為「科幻小說之父」。如果沒有聽過他的名字，那麼應該聽過他的這些著作：《海底兩萬里》、《地心歷險記》、《從地球到月球》、《環遊世界八十天》、《神秘島》、《氣球上的五星期》等等。

由於凡爾納的知識非常豐富，所以他小說中的描述大多有科學根據；當時書中的許多幻想，也都成為後來的技術發明。

我最喜歡他說過的一句話：

但凡人能想像之事，必有人能將其實現。
（anything one man can imagine, other men can make real.）

因此我認為，創新的起點，就源自於豐富的「想像力」。

西方教育注重給予孩子們有趣的問題，然後讓孩子們自己去找答案；在這個過程當中，就激發了孩子們的想像力。

很不幸的，華人教育大都是建立在既定的問題和標準答案上；因此在教室裡，「問題多的孩子」就成了「問題學生」，對標準答案不信服的學生，往往就成了頑劣學生。

這種在既定框架裡教育出來的學生，想像力就被限制住了；沒有想像力，就無法創新。所以在高科技領域，我們往往不能扮演一個領航者（pioneer），只能夠當個跟隨者（follower）。

創新的目標

2013年9月，我到美國舊金山和矽谷，接連拜訪了幾家創客空間、以及創客成立的新創公司；在這段旅程當中，我了解到「創意」、「發明」、以及「創新」的區別。

「創意」與「發明」的差別，在於「創意」只是一個想法，「發明」則是動手把創意實現。

在參觀位於美國舊金山市區一家名為「Noisebridge」的創客空間時，我注意到角落放著一個垃圾桶，上面的牆上貼著一張海報，寫著大大的一行字：

Please throw your ideas into the garbage tank！
（請把你的點子丟進垃圾桶！）

因為，沒有去「實現」的創意，就是垃圾。

如果真的動手去實現「創意」，而創造一種新的產品、技術、或是工藝，這只能叫做「發明」。

而「創新」則是把「發明」商業化，形成一個新的產業；它不但會帶動一整個供應鏈，而且會創造出一個新的產業生態系統。舉個例子來說，雖然愛迪生發明了燈泡，但創造了照明產業的則是飛利浦和奇異兩家公司。

從「想像力」開始，激發了「創意」、動手做出了新「發明」；加以商業化之後，創造了一個新的「產業」，這就是整個「創新」的過程與結果。

因此，我們可以這樣總結：「創新」是以「想像力」為起點，而以成功的「創業」為終點。

第一部分：Metaverse 帶來的新時代

起心動念寫本系列這幾篇文章的原因，來自我大兒子Jerry在2020年初，也就是疫情剛起的時候，決定離開原先的公司，尋找新的工作機會。

當時除了已知中年轉業的風險之外，突然疫情爆發、就業市場萎縮，還增加了可能因為找不到工作而失業的風險。

幸運的是，在美國各州開始因應疫情而發佈「就地避難令」（shelter-in-place order）之前，Jerry在舊金山機場附近的Roblox公司找到了新工作。

更沒想到的是，這家500人的小公司，在疫情期間竟然逆勢上漲，2021年3月在紐約證券交易所直接掛牌上市，至今市值已經達到650億美元。

為了讓讀者們了解Roblox是一家什麼樣的公司，我在2020年6月開始，寫了這系列的文章來分享。

最重要的是，在2020年初時，Roblox的創辦人兼執行長David Baszucki在接受採訪時就說過 ：

我們只要專注於為Roblox開發者社群提供工具與資源，使得他們可以開發更大、更複雜、更有真實感的體驗，讓他們的想像成真，我們就可以一起創造一個Metaverse。

（Our focus is to give developers the tools and resources they need to pursue their vision and create larger, more complex, more realistic experiences and collectively build the Metaverse.）

當時大家還不太瞭解、也不太在意Metaverse到底是什麼東西。

但是在2021年10 月 28 日，Facebook正式宣布改名為「Meta」，並表示未來集團目標就是發展「元宇宙」（Metaverse）。一夜之間，Metaverse變成了高科技產業最新潮、最知名的口號。

Roblox的發展歷史可以讓讀者們瞭解，這家成立於2004年的公司經過多次轉型升級，才具備了實現Metaverse的能力。

Jerry前幾天告訴我，Roblox的平台不再只是9到12歲兒童的Metaverse；大企業、大品牌也紛紛入駐Roblox平台，除了建立起自己品牌的虛擬商店之外，還開始銷售限量的虛擬商品，例如Nike的球鞋、LV的包包等等，而且價格比真實世界的實體產品還要貴。

對於Metaverse的瞭解需要想像力；而對於Metaverse所帶來的應用和商機，更加需要不受限制的創意。

第二部分：從製造業的角度看創新

熟悉我文章的讀者都知道，我經常提到「跨界才能創新」，這個看法來自2004年由美籍瑞典裔企業家弗蘭斯．約翰森 （Frans Johansson）撰寫的「梅廸奇效應」（Medici effect）這本書。

這個名詞源自15世紀的義大利。當時在佛羅倫斯經營銀行業的梅迪奇家族，架構了一個有利於各種活動進行的平台，吸引了各行各業的菁英聚集交流；這個平台造成了創意勃發的現象，導致歐洲文藝復興時代的開啟。

因此，約翰森將經由跨界的知識、碰撞所產生的創新，稱為「梅迪奇效應」。

戰國四君子之一的孟嘗君，也養了三千食客，其中不乏有本事之人；可惜孟嘗君是為名聲及私心而收留食客，而且食客俱都是桀驁不馴之人。他們互相瞧不起、更不會有跨界的交流，否則中國也早在戰國時代就有文藝復興了。

這個部分的五篇文章，就是從製造業的角度來看其他產業的創新。

製造業和服務業在本質上沒有什麼差別，因為「服務」也可以是「產品」。

任何產業都需要有產品，也都需要考慮產品如何生產的問題。我在過去寫的文章裡，多有著墨，本書只收錄新寫的五篇文章。

這五篇文章從「共享經濟」談起，接著談「共享辦公室」，都是從製造業的角度來探討這個新的經濟模式。

這幾篇文章發表於2019年10月，沒想到幾個月後就爆發了新冠肺炎疫情，於是工作模式就進入了WFH（在家工作），世界各國的辦公大樓幾乎都處於閑置的狀況下。

透過電腦和網路，「家」不僅僅成為辦公場所，也成為了教室、生日派對、畢業典禮的地點，Metaverse已經悄悄的來臨，而疫情就是促成Metaverse的臨門一腳。

但是，實體世界會消失嗎？這個時候是不是更應該發揮一下「想像力」？

本章節的最後一篇文章，恰好以餐飲業的創新做例子，如果一切都可以虛擬化的話，吃喝一定會是實體世界的最後堡壘。從事餐飲業的讀者們，千萬不要錯過這篇有趣的文章。

第三部分：餐飲業需要改革創新

我之所以選擇餐飲業作為討論的案例，除了因為餐飲業是最有代表性的服務業，幾乎所有人都有過接觸和體驗之外，似乎也是台灣年輕人創業的首選。甚至我自己在過去幾年之中，也輔導了幾家餐飲領域的新創。

如果沒有創新，餐飲業的新創就不會差異化；在投資相對不需要很多、「進入障礙低」的情況下，想創業當老闆的年輕人就會蜂擁而入， 在殺價競爭之後，把餐飲業變成了一個「低報酬」的產業。

由於投資低，相對的也就是「退出障礙低」，於是餐飲業又變成了一種「低風險」的產業。

即使在疫情影響頗大的這兩年，在競爭激烈、不賺錢、甚至虧損的情況下，一看苗頭不對，退出市場的業者也非常多；在有進有出的情況下，業者的總數維持一定，使這個行業形成了一個比較穩定的局面。

因此，對於台灣的餐飲業，如果沒有任何改革和創新的話，我可以這八個字「穩定、低報酬、低風險」作為總結。

那麼這樣一個產業，是值得年輕人投入和創業的嗎？於是我寫了五篇文章，深入談一下台灣餐飲業的現況，和需要改革創新、創造新商機的機會。

第四部分：遍地開花的創新

為什麼企業也有生命週期？為什麼大企業最後都會衰退、滅亡？原因眾說紛紜，但是我認為主要原因就是，「大企業無法創新」。

回顧歷史，我們可以發現「創新來自街頭，創新來自長尾」；因此這個章節的第一篇文章，就圍繞著這個主題來展開。

既然創新可以來自街頭、可以來自長尾，當然不僅僅限於產業界，創新可以無所不在！

在高科技和網路的時代，許多人們都誤以為，只有高科技產業才與創新有關；視野寬廣一點的人或許會認為，不分高科技或是傳統產業，不分製造業或是服務業，都需要創新。

如果我們把視野的高度再提升、廣度再擴大，環顧我們生活的環境，工作只是一小部分；難道工作之外的其他領域，就不需要創新嗎？

這個章節的九篇文章，嘗試著帶領讀者走進宗教、政治、民主、政黨、甚至於人生等等；這些存在於我們每天生活中，又如同空氣、陽光、水一樣不受注意的事務，也少有人將它們與創新聯想在一起。

結語

雖然科技浪潮衝擊著產業，帶來新的技術和產品、改變了我們的生活方式，但是科技浪潮對於這些影響我們生活甚鉅的領域，似乎有著一層厚厚的絕緣體，毫無影響。

這些領域真的是創新的禁地嗎？為什麼我們都如同溫水裡的青蛙，對於這些長久以來缺少改變的領域，都全盤接受，而不去挑戰呢？既然每個人都可以創新，那就讓我們嘗試看看，脫離傳統思考的限制、走出舒適圈，挑戰這些不可動搖的城堡。

台灣彷彿是一個孤島，在大國的矛盾中擔任一顆棋子的角色；甚至有些專家認為，台灣是世界上最危險的區域，衝突與戰爭隨時都可能爆發。

我們可以自我安慰說，台積電是護國神山，半導體產業是護國群山；有了它們的存在，台灣就是安全的。這些說法或許是對的，但是仔細想想，這世界上真的有吃不完的祖產嗎？真的有攻不破的城池嗎？

希望閱讀完這本書以後，可以說服讀者們，唯有「遍地開花的創新」，才能夠真正保護台灣。

新書出版資訊

程老師第六本新書《創新有理：程天縱讓創新遍地開花的心法與實踐》

粉絲獨家預購專案：1/19（三）~1/24（一）

獨家預購簽名書

• 新書預購79折，5本以上成單，本本皆為「程天縱老師簽名書」。

• 簽名書預購網址：https://pse.is/3ymjbv

4/17《創新有理》新書講座早鳥優惠

• 早鳥價：講座門票699元、套票999元（講座門票＋《創新有理》乙本；原價：講座899元、套票1,199元。

• 購票網址：https://pse.is/3zfl2a

• 時間：2022年4月17日(日)14:30-16:30

• 地點：城邦書房（台北市民生東路二段141號1樓）

備註1：新書預定於2/12上市，預購簽名書及講座早鳥套票之新書將於上市後7個工作天內到貨。

備註2：新書講座為實體活動，如因疫情關係，政府單位不允許舉辦實體活動，則轉為線上講座(時間不變)。

在先前的〈留下來、還是往前走？職業生涯何去何從？〉一文發表之後，有讀者留言說：「謝謝老師的分享。不過，文章看到最後似乎有種未完待續的感覺；是我遺漏掉什麼嗎？還是真的會有續集呢？」

那麼，我們就用這篇來接著談談，為什麼我們最大的敵人就是「自己」、以及這一點為什麼對創業的老闆們尤其重要。

輔導新創

2012年6月底退休以後，我為自己規劃的方向是，輔導兩岸的華人企業成為跨國企業、同時培訓年輕的就業者成為專業經理人。

因緣際會之下，我在2013年認識了中國大陸的一批早期創客，改變了我的計劃：我開始參與海峽兩岸的創客運動，同時以我的專業經理人經驗協助創客創業。

2014年8月開始，透過投入網路媒體和社群營運的深圳新創團隊「深圳灣」協助，我在微信平台上面建立了T&F（Terry and Friends）社群，開始大量輔導新創公司。

這四年半來，我在深圳和台北輔導了近六百家來自海內外的新創公司；雖然有少數成功發展為中小型企業，但九成以上都是以失敗告終。

在開始輔導的前兩年，我認為新創公司遭遇到的困境，在於如何將產品量產；因此我運用過去的人脈，在供應鏈和代工製造方面做了很多的媒合。

結果是很令人失望的：成功率並沒有提高，反而因為量產階段產生大批庫存，讓新創團隊損失更大；供應鏈和代工製造廠商，也得不到投資回報。

我發現這些失敗的新創團隊，都有一些共通點：

1. 在新創階段沒有做好策略規劃；

2. 目標市場不明確；

3. 分不清楚「客戶」和「用戶」；

4. 需求和痛點也沒有抓到，導致產品賣不出去。

經過這番總結以後，我改變了輔導新創的做法，開始聚焦在新創的策略規劃上，以指出他們的盲點、以及可能遭遇的挫敗。

我從2018年2月23日開始在網上發表的「策略規劃系列」這5篇文章，就是針對新創階段策略規劃寫下的SOP。

三不原則

在這個輔導新創的初期，我除了為新創解決產品供應鏈、以及代工廠方面的問題之外，也接到新創對於協助融資、介紹客戶、以及介紹人才的請求；而我則是一直秉持著自己不收費、但也不投資的原則，但在輔導方面盡力而為。

但是，仍然有不少團隊在合作過程中產生糾紛，使得擔任媒介的我遭到雙方抱怨。在自己深刻檢討之後，我有了兩點領悟：

1. 新創與投資方、買方與賣方、老闆與員工，本來就是很容易立場對立的雙方，所以能夠達到雙贏局面的少之又少；

2. 創業的過程中，找錢、找人才、找客戶的事情，原本就是創業工作的一部分；至於雙方的價值觀是否相同，必須由新創公司自己去面對與驗證；如果貿然由他人介紹背書，難免會受到誤導。

在深刻反省之後，我為自己定下了三不原則：不為輔導的新創公司介紹投資、客戶、或是人才。

在改變輔導方式之後，我以策略規劃的檢討與建議為重點，往往能夠對於新創的商業計劃書、商業模式、或是策略等等，提出一針見血的指導意見；但是經過我輔導的新創，失敗率仍然超過九成。

雖然說創業成功率本來就低，但其中仍然有一些是創業者本身的問題。

傳統產業的轉型與升級

在過去五年輔導新創的同時，我也接到一些傳統產業的邀請。這些傳產以製造業為主，少數是代理經銷通路，規模從百人到千人，營收在一億到十億台幣之間都有。

相對於新創，傳產公司大多處於企業生命週期的成熟期、或是衰退期；而他們面臨的問題，多半是管理、企業文化、或是喪失競爭力，因此需要轉型升級和接班。

台灣的傳產企業不論規模大小，其實都很類似：創業老闆加上老臣，是當初打天下的團隊，極為穩定、但卻日漸垂垂老矣；基層主管及員工比較年輕有想法，卻忠誠度低、流動率高。

二代大都是海外留學回歸，教育程度高、見識廣、有自己想法而不願接班；少數有心變革、願意接班的，又苦於無法與創業老闆溝通，甚至受制於老臣的抗拒。

邀請我輔導的，包括了創業老闆和二代，都是有心變革、而且又有權力和資源做改變的。

我2017年1月2日在本站發表的〈談「創二代」──從守成、布局、到放手改革〉一文中，指出了二代接班、變革的正確做法，有興趣的讀者可以參考。

只要是傳產創業老闆親自出面邀請我輔導的，我的建議大多會被接受和執行，效果還不錯；可惜的是，願意出面找我的傳產老闆非常少。

因此，在過去五年多的輔導過程中，我發現了一些有趣的現象。

• 新創公司找我輔導的非常多，都是想當老闆的年輕人；他們對我的輔導和建議都能接受，但是執行效果很差、失敗率極高。

• 傳產老闆找我的很少，但我的輔導和建議通常都會被接受、而且執行效果極好。

我和這些傳產老闆聊天時，也會好奇的問他們：怎麼會找到我來輔導？

他們告訴我，公司裡的高管或二代看了我的書、或是Facebook上的文章，於是主動建議老闆來邀請我去輔導；而這些邀請我的傳承老闆都有個共同點，就是他們跟屬下或二代的溝通比較開明、也能夠接受他們的建議。

在仔細分析我過去輔導的新創和傳產的結果之後，我發現了一個共同的問題，就是「自我催眠」。

理想和理想化

不管是為了賺錢、不得已被逼上梁山、或是無法接受被老闆管，創業者都有個共同點，就是「自我意識」比一般人要強，而且在創業初期都會有自己設定的「理想」。

人要有「理想」，但是不能「理想化」。

「理想」指的是目標，「理想化」指的是執行。

創業者在創業初期，心中都有著夢想和理想，這一點很好；但失敗的主要原因都在於執行手段太理想化，容易走入「務虛不務實」的陷阱。

他們往往從商業計劃書開始，就建構了一個「完美世界」。在這個世界𥚃沒有市場門檻、沒有競爭對手、也不需要考慮客戶的需求與痛點；只要有產品，就可以賣給全世界的客戶。

如果不具備創業條件、管理經驗又不足、不懂得抓業務和財務、創業團隊又不能夠補強自己的「短板」，成功的機會就會非常低。

關於「長短板」的說明，請參閱〈創業團隊的「核心能力」和「核心競爭力」〉這篇文章。

這些經驗，讓他們對於創業時的「理想」更加執著、面對市場競爭更加自信，因此很容易進入「自證預言」的模式裡，久而久之就變成「自我催眠」了。

「自證預言」

根據中文維基百科的解釋：

自證預言（英語：Self-fulfilling prophecy；又稱「自我應驗預言」或「自我實現預言」），是由美國社會學家羅伯特．金．莫頓提出的一種社會心理學現象，是指人們先入為主的判斷，無論其正確與否，都將或多或少的影響到人們的行為，以至於這個判斷最後真的實現。

通俗的說，自證預言就是我們總會在不經意間，使自己的預言成為現實。

信念和行為之間的正反饋被認為是自我應驗預言成真的主要原因。雖然此類預言的例子可以一直追溯到古希臘和古印度時期的文學作品，然而「自證預言」這個名稱直到20世紀才由著名社會學家羅伯特．金．莫頓提出，並對它的結構和推論作了比較系統化的定義。

莫頓在他的著作《社會理論和社會結構》中對自我應驗預言作了如下闡述：

A false definition of the situation evokes a new behavior which makes the original false conception come true.

（一個對情境的虛假的定義，引起了一種新的行為，而這種行為讓最初虛假的猜想成真了。）

「自證預言」也發生在傳產老闆們身上，反而造成了他們企業的困境。他們創業的「理想」、再加上過去的成功經驗，使得他們對於大環境的變化無感、對於高科技的影響無知、對於企業陷入的困境無解。

「自證預言」是利或是弊，端看這些傳產老闆對於「理想」所設定的「情境定義」是否正確、是否能夠反映現實環境和科技趨勢。

由於有著開明、開放的心態，這些傳產老闆才能接受屬下建議，來找我輔導；而我所做的，就是打破他們過時的「理想」、將他們從「自我催眠」中喚醒，引導他們回到生意的本質，建議他們新的「情境定義」。

結論

再強調一次：人要有理想（目標），但是不能理想化（執行）。

新創公司的失敗，多半是敗在執行上太過於理想化；只有具備足夠的創業條件和工作歷練，才能夠務實。這些都需要時間，這也是我之所以反對沒有經驗的學生創業的理由。

傳產的困境，大部分來自過時的「理想」。

在今天這個快速變動的時代，高科技改變了所有產業的生態；傳產過去的成功，使得「自證預言」變成了「自我催眠」。

我最近輔導的幾個傳產老闆，都在討論過程中自己體認到，公司的困境是他們「自我催眠」所造成的。

裝睡的人叫不醒，自己想睡的人更加叫不醒；在討論傳產的轉型升級之前，首先的要務就是確認「老闆已經醒來了」。

不論是新創還是傳產，關鍵都在於創業者本人；所以如同我在先前文章中所說的：

企業最大的敵人不是外部的競爭者，而是創業者自己。

（編按：本文寫於2019年1月21日，先前本站未收錄，經重新整理後刊出。）

你是個服務於大企業基層的上班族，自認為是千里馬，讀了我這系列的文章，已經破除四個迷思、下定追求卓越的決心（第一篇）；你也不再糾結於該不該做工作上的雜事，心中沒有困惑（第四篇）。

你努力做好本職工作，除了避免不該犯的錯誤（第五篇）；在本職工作的起點，你特別重視與客戶價值創造流程的銜接（第二篇）。對於本職工作的終點，你也不再犯「半個屁股」的錯誤（第三篇），會從主管和客戶的角度，來思考他們的期望。

你也更加主動積極去爭取跨部門的專案（第六篇），藉以取得其他部門的信任與支持。

可是，你感覺自己並沒有得到伯樂的青睞；還是得遵循內部流程龜步前進，升遷還是得「論資排輩」。所以，你或許會開始懷疑：這個系列的文章究竟是否對你有所幫助？

每家企業的情況都不一樣；或許你所服務的企業，認為以上的事都是你該做的，並沒有因此而特別感動。那麼，你就必須要拿出殺手鐧來了；這就是本篇文章的主題：

進行「抽屜專案」，為企業立下戰功。

抽屜裡的專案

本系列文章至今所談論到的，都是你在「本職工作」，或是「企業專案」上，如何把績效做到卓越的地步，以得到高層的讚賞。這些都是擺在枱面上的公開工作；不管結果是好或是壞，大家都會睜大眼睛看著你。

確實，有些企業對於千里馬的標準會比較高；這裡所指的千里馬，是企業會特別安排、培養、跳級提拔，以便日後作為高層職務的接班人。

如果你只是做了職務上該做的事，雖然達到卓越的工作績效，但主管仍然只依照內部的獎懲和升遷制度來處理，未必會吸引到高層的注意。

推動創新的歐美科技企業，大都會允許員工，尤其是研發人員，在不影響到本職工作的前提下，不必得到主管核准，就可以使用上班時間和部門資源，來私下從事一些與本職工作、部門增值流程、企業使命相關，但當下只有自己看好的創新作法、或是技術研發專案。

這種不公開、枱面下的專案，就叫做「抽屜專案」（drawer project）；意思就是說，藏在自己抽屜裡，沒人知道的小計劃、小專案。

企業允許員工這麼做的好處是：

1. 跳過繁瑣的官僚作業系統，激發員工的創意，培養創新的企業文化。

2. 失敗了也沒有關係，反正沒有人知道，算是給員工試錯的機會。

3. 做為正式列入計劃任務的「備案」，填補「盲點」、跳出「舒適圈」。

等到這些「抽屜專案」取得成果，再將之搬上枱面，就會吸引直接主管和更高層經營者的關注，並認可這個靠著員工一己之力，意外取得的成果。

兩股約束力

通常員工在入職的時候，都會簽署一份保密和智財權條款，承諾在使用公司資源和上班時間所取得的成果，包含技術、知識財產權、新產品、創新做法等等，都屬於企業的資產，而不是員工個人的。

除了簽署這份條款的約束力之外，在西方企業價值觀和文化的薰陶下，即使是企業不知情的「抽屜專案」，員工也都會自動自發，遵循這種成果歸屬企業的規定。這是「商業道德」（integrity）和「行為準則」（code of business conduct）產生的另外一種約束力。

這也要歸功於，西方企業管理比較人性化，給予員工充分的信任，以營造創新的環境；既不會強迫員工加班加點，主管也不會細節管理（micro management），因此員工有充分的自主權，來安排自己的工作時間。

這樣的風氣，也都為「抽屜專案」的孕育，提供了良好的環境和條件。

由於西方企業也非常重視獎勵和分享，所以對於「抽屜專案」帶來的意外收穫，當然會給予員工適當的獎勵和成果分享。或許每一家企業的制度不同，做法不一，但更重要的是，「千里馬」就這樣被「伯樂」發現了。

變相的抽屜專案

相較於西方企業，許多華人企業擁有不同的價值觀和文化，大部分都強調「天道酬勤」，重視「苦勞」甚於「功勞」，變相鼓勵員工加班加點，導致「員工三累」，員工哪有時間可以做些私底下的「抽屜專案」？

可是華人企業的員工們，真的都沒有任何「抽屜專案」嗎？

當我在台灣惠普工作時，曾經去一個朋友家作客。他帶領我參觀了他的書房，我發現在他的書架上，整齊排列著許多檔案夾，其中都是他所服務那家外商公司的全套管理制度檔案。

他看著我驚訝的眼神，主動解釋說：「別以為我是那麼積極主動學習，這是為我將來創業做準備。」他的口氣中毫無一絲不妥，彷彿這就是天經地義的事。

在我退休以後，從事義務的新創輔導，至今已經接近600家海峽兩岸的新創。我發現有不少創業者，從事與原來服務企業相同的技術和產品，更有甚者，則是成為原來東家的競爭對手。

當我和他們討論這種創業的合法性時，經常聽到這種說法：「許多人自小做學徒，拜師學藝，他們的目的不就是希望在學成之後，能夠自立門戶嗎？哪有可能不跟師父競爭的？」

對於這些創業者，我只能提醒他們，當新創還小的時候，原東家或許不知情，或許知道但是選擇不理會他們；但這並不代表他們的所作所為沒有風險，而是訴訟的成本太高、所得到的回報太小。或許原東家認為這些新創小打小鬧，不是存活不了，就是構成不了威脅。

但是當新創發展壯大之後，就可能會面臨競業或是知識產權的訴訟；所以最好在初創階段就要有所準備、採取行動，避免這些情況的發生。

更糟糕的是，有些新創的創業者，居然還在原公司上班，這個新創公司儼然就是他的「抽屜專案」；這些創業者完全沒有風險意識，不但忽視了入職時簽署的保密和智財權條款，也完全不管企業價值觀和文化的約束力。

對於這些年輕創業者，我只能用「己所不欲，勿施於人」的古老教條來提醒他們。

如果他們認為現在的做法是對的，那麼他的員工看在眼裡，將來也會如法炮製；一邊在他的公司上班，一邊自己在外面創業，可能暗地裡就在和他競爭，偷取他的技術、產品，甚至於客戶，那他該怎麼辦？

我也經常遭到質疑，難道歐美大企業的員工，都沒有離職出來自己創業的嗎？如果有的話，他們的創業點子包含技術產品等等，都能夠保證沒有違反，他們入職時簽署的保密和智財權條款嗎？

根據我的瞭解，許多歐美的新創，都是在上班時發現了商機，或是沒有被開發的技術和產品，因此選擇離開原東家自己創業；從一張白紙開始做起，與前東家無關。這種情況下，就沒有違法或道德約束力的問題。

也有些情況，是拿著「抽屜專案」離職去創業；例如某員工在做出初步成果之後向企業報告，建議將成果擴大、進入新的事業領域，但卻得不到上層的支持，於是決定自己創業。這種情況下，就沒有違法、或是道德約束力的問題。

最好的例子就是「康柏電腦」（Compaq Computer）。根據德州儀器內部流傳，Rod Canion，Jim Harris、以及Bill Murto三位服務於德州儀器公司的資深經理，共同從事個人電腦的「抽屜專案」、取得了初步構想，並且向德州儀器高層建議成立個人電腦事業部門，但是被否決了。

於是他們三人決定離開德州儀器共同創業，追求自己的夢想。1982年2月，他們分別投資1,000美元，共同創建了康柏電腦公司。2002年，康柏電腦被惠普公司以250億美元收購。

違反老闆指示的結果

那麼，在華人家族企業服務的專業經理人，如果老闆反對、或是得不到老闆的支持，就沒有辦法從事「抽屜專案」嗎？

• 案例一

據我所知，台灣某個大企業集團的老闆，公開向某事業群宣布，要求他們專注在核心產品上，不允許他們進入某個產業，違者必定嚴處。

結果該事業群主管堅信自己的判斷，私底下決定收購一家小公司和工廠，進行自己的「抽屜專案」。

由於經營得當，該專案的營收獲利快速增長，終於紙包不住火，被集團老闆知道了；於是召開會議，要求該事業群主管報告情況。對於他們違反命令，這位老闆當然大怒。

但是在會議結束前，大老闆總結說了以下這些話：

我不允許你們在外面亂搞，結果你們不但亂搞，還搞出了一個私生子。本來應該嚴厲懲罰你們的，但是看在這個私生子長得眉清目秀，我就認了。

雖然起初反對，但沒有任何企業老闆會拒絕接受一個成功的「抽屜專案」。所以，在大企業服務的專業經理人，就放心的去做自己堅信的「抽屜專案」；但重點是，一定要成功。

• 案例二

第二個案例是我自己的經歷。1980年代初期，工研院電子所胡定華所長找到當時在惠普上班的我，希望我能夠說服惠普總部引進PCB技術，在台灣蓋一座與位於加州山景城一模一樣的PCB工廠。

當時我深信這個技術引進專案，對於台灣電子產業的發展有極大的促進作用；對於惠普在台灣的業務發展、和市場地位的提升，也會有積極的幫助。

於是，我向當時惠普台灣的總經理提出請求，希望得到他的支持，讓我促成這個技術引進專案，卻遭到了總經理的反對。

一則是，惠普的PCB工廠不對外營業，只供應內部事業群的需求；所以他認為，惠普不會同意這個提案。

二則是，當時我的「本職工作」是電腦系統業務經理；所以完成我的年度業績目標，把惠普電腦系統在台灣的市佔率提高，才是我應該專注去做的事。

老闆說的沒有錯，這個想法完全沒有成功的可能性，惠普總部不會同意這個提案。我有可能花了很多時間，結果專案失敗、「本職工作」也沒做好。

但是我並不死心，接著跟老闆又談了兩三次，試圖說服他，都同樣遭到拒絕。大多數人被拒絕這麼多次之後，肯定就放棄了；可是我決定趁去美國出差的機會，偷偷進行這個「抽屜專案」。

經過多少次碰壁，終於被我做成功了。在與台塑集團董事長王永慶、總經理王永在簽約的前幾天，我才如實告訴我的老闆，並且通知他簽約當天晚上，台塑集團在13樓招待所宴請我們。

我的老闆當然非常驚訝，並且祝賀該專案的成功，不提當初反對和拒絕的事，彷彿完全沒有發生過一樣。

由於這個PCB專案的成功，不但台塑和惠普取得雙贏的結果，我個人也因此得到惠普總部高層的關注、而且順利找到了我在惠普總部的伯樂，開啟了我接下來25年的海外派駐生涯，成就了專業經理人的夢想。

結語

本系列文章的目的，是協助就業者在職涯中找到自己的「伯樂」，並且願意花時間、投資資源、培養並且提供舞台，加速個人的成長；最後在為企業做出貢獻的同時，也成就了自我。

如果依照前面六篇文章所提供的方法去做，仍然得不到高層的重視和關注，那麼最後的殺手鐧，就是「抽屜裡的專案」：除了讓「本職工作」達到卓越績效之外，利用上班的時間、公司的資源，私底下進行自己堅信企業應該做、但是得不到老闆支持的「專案」。

從事「抽屜專案」時，一定要注意「法律」和「商業道德」兩股約束力；即使老闆事前反對，也不要輕易拋棄信念，仍要努力達成自己設定的目標。

如果專案成功之後，仍然得不到老闆的認可、找不到自己的伯樂，就徒勞無功了嗎？要知道，自己仍然是最大的受益者，成功的經驗是無法以價值衡量的。

就如同康柏電腦的案例：即使因為公司的策略決定，將成功的「抽屜專案」封殺了，也不要氣餒，上天自會為你打開另外一扇門。