包含它的前身在內，《吐納商業評論》已經為讀者和作者服務了7年時間；以自認為「最不商業」的營運方式、以及嚴格的選文標準，在沒有廣告、也沒有業配的環境下，為讀者提供不廢話的有料評論文章。

但也因為這樣的堅持，它註定不會成為商業上的成功，只在於能靠贊助讀者的補貼繼續堅持多久而已。

環境的改變

而自從2022年之後，這樣的經營也越來越難，而在步入2023年之後，也進入了一個總結：

1. 我2022年中之後，基本上已經從職場上退休；退休並不表示不工作，只是不再追求職場上的發展，但生活方式和步調必定有所改變；

2. 由於作者群的寫作習慣陸續改變，維持稿件的刊登頻率和品質越來越難；

3. 主要的合作作者最近開始因故難以維持寫作。

如果您對背後的一些故事詳情有興趣，歡迎參閱我幾天前寫的《放心啦，我會繼續寫到掛》這篇文章。

雖然《吐納》是我經營最久、訂戶最多、付費支持者也最多的一份電子報，我相信即使它在「量」方面退步了（「質」我是不會讓步的），也還是會有讀者繼續支持，但我不希望讀者們是在「妥協」、「體諒」的前提下，繼續「心意相挺」。

《吐納》的改變

所以，首先要報告的是，《吐納》從今天開始停止向付費會員收費、也停止接受付費訂閱。

其次，則是會有以下這些改變：

1. 《吐納》本身會停止更新，但會成為我另一份電子報《》（之後可能改名）的一部分，所以不全然是「停刊」；

2. 這兩者的不同，在於從原本《吐納》的「我幫大家編的小媒體」變成《行銷塾》的「大家來我的網站寫客座文章」（但當然文章還是會經過我的編輯），但我不再積極徵求新作者或外稿，一切隨緣；

3. 而原本的《行銷塾》因為會變成比較廣義的「我寫／編文章的網站」，所以可能改名之外，也會納入一些原本我不會放在《吐納》或《行銷塾》的作品（例如〈AI寫出來的東西，未來可能影響我們的認知〉。

4. 至於題材離行銷、商管比較遠的，例如生活小品或軍事評論之類的題材，則還是會放在原本的《》電子報之中。

以上幾點圖解一下大概是這樣：

《吐納》訂戶的權益

• 訂戶名單：為了節省大家的時間起見，我會先將《吐納》的名單匯入《行銷塾》的名單；因為平台有「過濾重複網址」機制，所以原本兩邊都有訂的朋友，理論上應該不會收到重複郵件。我會在最近的農曆年期間儘快處理好，但萬一有什麼無法預期的狀況，請多包涵、或是跟我聯繫。

• 不想再訂：如果您原本是《吐納》的訂戶，但在移轉之後不想再訂《行銷塾》，再煩請您手動退訂。

• 分項訂閱／退訂：轉移之後，我會將不同的部分（如「商管」和「行銷」）設定為可以分項訂閱或退訂；例如您可以單點新網站上的「商管」部分（相當於《吐納》的延續）、或是「行銷」部分（相當於原本《行銷塾》的延續）。

• 付費會員：如果您原本是《吐納》的付費會員，在《吐納》上不會再被收費。由於平台不會將付費資格轉移到新站，所以：

  • 年訂付費訂戶：我會手動轉移至新站、並且無論剩餘多久都延長至一年，之後再請手動續訂；

  • 月訂付費訂戶：請至新站手動續訂；

  • 如果您是年訂，並且希望剩餘時間退費，或是其他任何問題：因為需要手動操作，所以請跟我聯繫。

未來的營運方式

未來，我仍然會盡量維持文章的品質和頻率。但因為退休人士需要生活支持，所以：

• 《行銷塾》仍然會開放付費訂閱、單篇文章贊助、其他形式的贊助，以及在不影響品質和閱讀體驗前提下的商業合作（大概很難，但還是寫一下）；

• 會盡可能也讓免費訂閱的讀者看到最多內容，但偶爾還是要給付費贊助的讀者一些好康和特權；

• 但還是要說一下，無論是付費訂閱、或是任何贊助，都屬於單純支持性質，我無法絕對保證文章出刊頻率和提供任何退費承諾，敬請理解。

總而言之

如果您耐心看到這邊，就知道為什麼題目會寫成「即將……」了。《吐納》會停下來，但會在目前叫做《行銷塾》的電子報上延續下去；它會延續，但也不再是原來的「媒體」。

無論您是原本《吐納》或《行銷塾》的讀者，都還是會讀到差不多的東西，甚至可以只選訂您原本在看、有興趣看的部分，但往後也可以跨到另外一邊去看，所以應該還是蠻划算的（？）。

這個整併的動作，會在農曆過年的這幾天、大家或許忙於關帳或返鄉的「空檔」期間完成，希望一切順利，不會帶給大家困擾。

萬一系統真的在合併名單時出包（例如寄了10封相同內容的信給您），我也無能為力，只能先說聲抱歉，再麻煩您高抬貴手處理一下；但萬一有什麼麻煩，或是有什麼建議，都還是歡迎您再留言、或是寫信來拜個年。

再次謝謝您7年來的支持！

去年許多觀察家（包括我XD）都在討論手機和行動網路之後的下一隻金雞母（帶動技術創新和購買潮的產品）會是什麼。

現在的金雞母

以最近十年來看，手機和行動網路是「金雞母」當之無愧；這兩者帶動的app經濟、網頁服務、金融科技、對傳統通訊方式（打電話）和工作型態（戶外遠距上班和開會）的顛覆、以及任何你想得到的相關應用，都為相關產業帶來了龐大的收益。

例如在〈Apple的終極金雞母：商業模式的轉型？〉這篇文章中提到Apple作為單一公司，僅提供了手機和相對小規模的網路服務，就達到了這樣的數字：

以2021年為例，iPhone為Apple帶來的營收是1,920億（美元，以下同），剛好佔了全年總營收3,660億的將近一半；而在它剛推出的2007年，則只有少得幾乎可以忽略的1.23億。

而且，這1,920億還沒算進大多數是iPhone軟體的App Store營收。Apple並沒有直接公開App Store的營業額，但根據可靠的業界估計數據，光是分潤給軟體開發商之後得到的淨利，就已經達到幾百億之譜。

（編按：根據公開資料，整個鴻海集團的年營收也「才」1,750億美元。）

而像是Google或Facebook、Amazon這些公司，也拜行動網路崛起之賜，在創立一段時間之後獲得了突破性的成長。

然而上述這些產業已經逐漸飽和，都會陸續遭遇瓶頸，甚至可能被型態更新、技術更先進、嗅覺更敏銳的後起之秀取代（想想曾經雄霸一時的Yahoo）。

那麼，目前看起來，有哪些檯面上的技術可以在十年後達到這樣的目標？

AR/VR曾經是前兩年的熱門話題，然後是Metaverse，電動車也在幾家科技公司的臆測名單之中；但前兩者至少目前都還不成氣候、也還沒有找到商業上的突破點。而對於Apple來說，現有的「iPhone+app store」即使沒有新技術的出現，應該也還可以穩穩的再賺個幾年的錢。

但其他廠商呢？如果沒有比iPhone或Android更先進的手機系統、也沒有App Store，還有機會靠下一隻金雞母翻轉市場嗎？

下一隻金雞母：「來自」AI

雖然我對目前的AI應用成熟度、以及策略面的產業共識（例如我一再提出的「當責」問題）仍持保留態度，但不得不說，這下一隻金雞母可能就來自AI（人工智慧）。

從技術面來看，雖然目前的AI技術還相當於「才剛能見人」的一年級程度，但未來隨著硬體速度、演算法、機器學習能力、以及類神經網路的發展，幾年之內應該可以看到長足的進步。

現在還不能說「手機+AI」就會變成什麼了不起的東西，因為沒有那麼單純。未來的手機之所以會變得更好用，並不是因為「加上了AI」，而是「手機加上了經過AI強化的應用」。

這也是前面我說「金雞母『來自』AI」，而非「金雞母『就是』AI」的理由。

當然，在AI獲得普遍應用之後，提供AI服務的廠商也可能會發財；但可以將它們視為「未來的Google」：提供了使用者不可或缺的服務，但營收多半來自B端（廠商）。而像Google這種規模的服務商，在「滿地開花」幾年之後，也可能只會整合成剩下少數幾家。

至於消費者直接接觸的前端，則會廣泛得多；如各家手機、電腦、電視（幾乎所有連網設備都可以算進去），以及各家透過app或網頁提供服務的廠商，都會是「未來Google」的顧客。

其實目前的手機都具備了基本的AI能力；例如iPhone X之後的機種就配備了稱為「神經網路引擎」的晶片，用於影像處理、拍攝穩定、機器學習（ML）、AR應用等等。雖然目前還沒有直接提供直接有感的AI功能給消費者，但加上連網功能之後，進階到「有感AI」並不是難事。

「有感AI」

所謂「有感AI」，主要的條件在於（這是我的定義）：

• 消費者能直接感受到AI的協助；

• 能將原本繁瑣或費工的日常事務做得更好，明顯節省使用者的時間；

• 不一定要是影像處理這類的大量運算工作，而是一般工作者需要日常反覆進行的作業；

• 為消費者在大量資訊中快速找出最快的消費路徑。

要找出AI適合的行動應用，就要回歸到手機作為「個人通訊與娛樂裝置／資訊產銷終端」的本質，再來觀察AI能夠帶來什麼飛躍性的進步。

手機剛問世時，就只是單純的行動電話；加上簡訊和網頁瀏覽功能之後，進入了圖文傳播與資訊消費時代，而在「貪食蛇」登上手機之後，還陸續壓垮了幾乎所有行動遊戲裝置。

而攝影鏡頭、錄音、網路社群和影音平台的出現，則在「資訊消費」之外再加入了「資訊產製」功能；4G/5G網路的出現，更將資訊產銷推到了即時更新的境界。

而上述這些進步的組合，也讓手機使用者有了自由選擇以圖文、影片、聲音、書籤、郵件、傳訊、線上會議來遠端溝通和工作的選擇。

日常工作的AI化更重要

上面之所以迅速回顧了一下手機歷史，在於幫大家重新理解手機應用的幾個基本目的：

• 資訊終端機（舉簡單的例子來說，就是瀏覽網頁查資料）；

• 資訊內容產銷工具（拍影片、看別人的影片）；

• 資料處理、整合、製作（寫文章、剪接影片、整合內容做投影片等等）；

• 娛樂平台（玩遊戲）；

• 個人資訊管理和查詢（行事曆、通訊錄等）；

• 遠端傳訊、社交、工作平台。

這些都是手機已經能做、而且做得還不錯的事情；之後可能還有個人健康追蹤、衛星通訊之類已經存在、還還不成熟與普及的應用。

那麼再回頭看看，這些事情上AI可以幫什麼忙？很多很多，而且不見得在我們想像得到的地方。

最近非常流行的AI應用展示，主要是以OpenGPT技術為主的文字對談、以及諸如Midjourney這類「文字指令自動生成繪圖」服務，而且產生出來的結果已經相當令人驚豔。

「有感AI」x「基本應用」

但這類應用目前還不是我所說的「有感AI」。「有感AI」會首先出現的應用，是在「有感AI的四個條件」與「手機應用的基本目的」交會的地方。

舉例來說，目前國外業界已經在討論的應用點，是大家可能都不會太注意到的「提醒事項」（to-do list）。這是一般人可能天天都在用，但是覺得並不聰明的功能：反正就是要做什麼事情就一件一件寫上去、做完了就打勾，如此而已。

但因為這些事項可能彼此有關聯、也可能有優先順序的差異，並且還可能連結到行事曆和通訊錄的資料，所以如果能以AI統整連結，或許可以讓使用者的個人工作效率更高、對進行中專案的掌握度也更好。

或者舉我非常喜歡用的例子，就是電腦和手機上都有、還可以互相同步的「通訊錄」。通訊錄中其實埋藏著非常多的數據，包括人名、地址、公司、關係等等，如果能仔細分析，就有機會獲得非常多的深度洞察。

但目前各家的通訊錄、甚至客戶關係（CRM）工具，都沒有把這方面做得很好，也無法在彼此之間、或是跟外部的LinkedIn或Facebook等社交平台公開資料整合。但如果加進AI功能，無論是在資料的關聯分析、或是在內容的建構上，都會有所幫助。

依此類推，像是行事曆、筆記本、傳訊工具、股市追蹤、天氣預報、電子郵件軟體等等，都是相同的道理。

你可以想像一下，這些天天都在用、但是並不聰明，而你可能也已經習慣的日常工具，如果加上了AI，或許不會幫你寫文章或畫畫，但對你的工作效率會有什麼樣的幫助？

過去的概念、未來的實現

以我比較熟悉的Apple領域而言，在40年前就已經有過稱為「Knowledge Navigator」（知識領航員）的概念展示：

而過去30年來也有兩次技術還很不成熟、但曾經商品化的產品，就是1993年的Newton PDA電子筆記本：

例如在筆記本（Newton的預設畫面）上手寫英文的「明天中午跟Michael Wang在豬跳舞吃飯」，Newton會知道Micheal Wang是誰（假設沒有同名的人，如果有的話要手選）、明天的日期（當然）、中午就是12點、豬跳舞是一家餐廳（如果你的通訊錄有；現在的話應該就是上網查地址等相關資訊）。

然後Newton會自動將這個事件排進行事曆的適當位置、並且幫你準備好Michael的聯絡方式、以及餐廳的地址等資訊，讓明天顯示提醒訊息的時候就有這些資料可以參考。

第二次則是現在大家比較熟悉的「Siri語音助理」。基本上Siri只是一個相對容易用自然語言溝通的前端介面（這部份當然也有些AI和ML成分），但在資料處理的能力上，就還不是那麼AI。

例如你可以問Siri「離我最近的咖啡廳在哪裡」，它可以透過定位和搜尋得到一些答案；但如果問「A咖啡廳和B咖啡廳哪個離我比較近」需要比較判斷的問題，就可能超過了它目前的處理能力。

但如果加上真正的AI能力（只要想像它加上目前的OpenGPT功能就好），可能結果就大不相同（這時候你可以再看一次，上面的Knowledge Navigator是怎麼表演的）。

結語

總而言之，目前看來，在短時間內能為科技產業帶來最大變革的因素，就是各種AI應用，特別是針對行動裝置設計的強化日常服務。

「AI幫你寫文章／畫圖」之類的服務，或許可能影響某些職業或產業的人，但並不足以變成足以再次衝高產業營收的「下一隻金雞母」。

或許聰明程度跟現在一樣的「普通聰明手機／app」還是會繼續存在，究竟現在沒有AI大家也用得好好的；但「AI聰明手機／app」有機會變成做出明顯市場區隔的強心劑，不僅讓有興趣的使用者大批更換AI手機，也為AI公司和app公司帶來另一輪市場生機。

也就是說，「普通手機／app」仍然會是一般（或是覺得AI對他們沒有影響的）消費者的選擇；但AI工具會變成手機和app廠商收取「溢價」（premium，簡單說就是賣貴一點）的最大利器。

兩萬台幣的普通手機、跟看起來一樣的四萬AI手機，如果有錢你會買（換）哪一款？同一款日常app可以免費下載使用，但加上AI功能要每月4.99美金訂閱，你願意付嗎？

當然，現在的AI功能還只是「一年級」，但進步空間還很大；而今天會被用來當作premium的功能，也會在競爭或併購之後變成免費，之後更強的功能才需要再買。

但這樣的形式，就是讓原本已經飽和的產業重新啟動、原本停滯的消費者購買再度熱絡、開發商找到新的財源、甚至讓產業版圖重新分配的的機會。

而這樣的機會，可能就正是大家正在到處尋找、想要馴服收進自家寶貝球中的金雞母。

參考閱讀

• 〈身為行銷文案人，AI寫作能幫你做什麼？〉

• 〈🔏談人工智慧產業的發展模式：只有產業才需要創新嗎？#2〉

• 〈準備好，人類將必須學會怎麼跟AI對話〉

• 〈「專家系統」取代的可能不是專家，而是你〉

日本麥當勞鼓勵中老年人再就業的廣告。圖中的主文案是這樣說的：

在現今平均壽命和健康狀況都比從前好的社會中，其實無論是否已經退出職場，中老年人（以下用「中年人」代稱）都是還不錯的人力資源。

像麥當勞這樣的服務業，進用他們一來可以紓解「年輕人不好找」的問題、二來也讓中年人力也可以得到充分運用。

中年人是投資者的金礦

我從前曾經跟某位投資人說，其實可以成立一筆投資基金，專找有心再度創業的中年人來投資。因為這些人（理論上）已經有產業知識、可能也有不錯的現成人脈；即使過去曾經失敗，至少會比較知道怎麼避免重蹈覆轍。

在這樣的前提下，或許日後的成功機率還比初出茅廬、除了想法和技術之外，缺乏其他資源的年輕人高。

但這樣需要幾個過濾的前提：

1. 品德：如果過去是因為掏空公司、或是其他違反職業倫理的原因而失敗，可能就不適合；

2. 心態：必須是比較積極想做事的，而不是來「混個好退休金」的；而且必須願意放下身段，重新學習不同行業的知識和態度，而不是拿著過去的資歷出一張嘴指指點點年輕人、什麼事都看不慣；

3. 資歷運用：如果過去的資歷和經驗，能用在新創的題目上當然更好；

4. 學習能力：除了願意學習的心態之外，學習新東西的能力也很重要，不然做新題目、看新市場時，老是抱著30年前的那套也不行。

總而言之，以投資的角度來說，當然不是對中年人力照單全收；對於上述的前提、以及創業的題目還是要經過溝通審查的。

重新工作也是重新學習

即使不適合當作被投資的對象，去速食店或其他行業工作也不是壞事；有些中年人並不缺錢，重點不在於鐘點薪資，但出門動一動、學習做漢堡、接觸外界的人、磨磨急性子，其實也不是壞事。

如果勤勞一點，還可以觀察速食店的工作流程、管理方式、供應鏈運作、店面動線設計邏輯、周遭市場特性（客人屬性、尖峰時間、常點品項之類）等等，說不定在下次創業時也會很有幫助。

即使不想再創業、也不想再花時間觀察這些，就找一個自己喜歡的簡單工作來做，也都是好事。

成功案例

在我過去寫的〈職涯困境的解決之道，除了進修還有什麼〉這篇文章中，就曾經提過一個當年的「再就業」成功案例：

他進來之後，徹底整理了我們原本認為已經無懈可擊的表格、流程、甚至商品入庫之後擺放的順序與堆積方式；不僅讓效率大增、錯誤變少、業務部門出貨更順利，同仁也不必為了盤點、對帳、調整商品的位置而額外加班。

而他成功的原因，除了既有的知識和經驗之外，還有很重要的心態調整。他在得到稱讚之後說：

這沒什麼。我喜歡這個工作，所以並不覺得「屈就」、也願意不斷用心去思考怎麼改進；而一直改進所累積下來的，就是好的經驗。

只要經驗累積多了，相對簡單的問題大多可以迎刃而解。你現在看到的，其實都是我十年前就想過、也做過的改進。

失敗的常見原因

而回過頭來說，中年再就業經常看到的失敗原因，多半因為過不了這兩關：

• 忍不住不下指導棋：

有幾十年經驗的人，在看到（自認為的）問題時很難不出聲音。

如果是再創業的老闆、或是有一定權責的主管，當然可以隨意發揮（例如上面舉的例子）；但如果進到麥當勞這樣已經有成熟SOP的公司，即使你覺得「漢堡多煎30秒更好吃」，恐怕也不能任意去改變。

因為，對麥當勞這樣的公司而言，即使你在第一線堅持「多煎30秒」讓漢堡真的變好吃，也可能會造成其他同事、所在分店、甚至整個體系的困擾。

至於如何將「多煎30秒」這個觀念傳達到總部、並且獲得認同採用，進而提升整個體系的水準，「嘿嘿嘿，這就是年齡的功力啊」（漫畫台詞）。

我的建議是：平時深藏不露，但在適當的時機才「露兩手」解決問題，更能贏得年輕人的尊敬。

• 因為潛在的職業階級觀念而拉不下臉

有些人會說，「我會來麥當勞工作，就是沒有高低觀念啊」，但真正站上櫃台時，卻又很怕被人認出他「曾經是某某公司的某總」、或是被親朋好友知道「竟然在這裡工作」（我看過這樣的實例）；做了一段時間之後，自己知道其實不該這麼在意、但是又做得彆扭，所以還是待不下來。

所以，「心態歸零」對於重返新職場的中年人是很重要的。不管過去有多輝煌的戰史，換了環境之後不妨抱著新人的態度重新學習、也不需要怕拋頭露面或是「被認出來」；自己心情坦蕩（從各種角度而言）才是再次開機的第一步。

結語

作為一個曾經有些許成就和經驗、曾經失敗、也曾經考慮過重新開機的中年大叔，我想我是有資格提供上面這些分析和建議的。

當年我在比較困難的時候，曾經公開說倉管或警衛之類的工作都不排斥，也考慮過速食店或便利商店；許多朋友都很驚訝的問「你為什麼會考慮這些」、或是有「應該不至於吧」之類的想法。

因為，雖然後來幸運的有了其他機會，但那段時間我就非常審慎考慮過「指導棋」和「拉不下臉」這兩件事。而在認真思考過、清楚知道自己不會在乎、並且願意重新學習之後，才做了這樣的決定。

我很感謝當時朋友們的關心，但對我來說，無論在哪裡重新開機，都是新的學習和起步機會。

人生中或許有不如人意的工作，但不會有學不到東西的工作。無論你是中年人，還是新鮮人，我相信這一點、以及前面說的這些，對你都同樣適用。

去年的今天，我在另一份電子報《》上寫了這篇文章談韓國汽車品牌「KIA」商標的改版、沿革、以及對於產品和市場地位的可能影響：

F大叔的硬派行銷塾

從韓國Kia汽車的標誌改版說起

我因為曾經服務汽車品牌很長一段時間，所以經常注意這方面的行銷動態。前幾天跟幾位年輕朋友才聊到韓國車，今天剛好看到這張韓國品牌「起亞汽車」（Kia）的照片。 引起我比較多注意的，是Kia的新版品牌標誌。過去Kia改過幾次logo，我自己比較有印象的是1986年之後的版本：…

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4 years ago · 6 likes · 2 comments · 傅瑞德

這兩天剛好有一則相關的新聞出現：

從去年開始，每個月都有大約3萬次的網路搜尋，搜的關鍵詞是「KN car」。搜尋的人可能是在路上看到「好像是新品牌」的車子，於是上網搜尋看看；連一些媒體編輯都因為對這個品牌覺得陌生，所以上網搜尋這個詞。

不過幸好在Google上搜尋「KN car」的時候，都還是可以導引到正確的KIA網站，……雖然30萬次看起來很多，但比起直接搜尋「KIA」的人，只是非常小的比例。

也就是說，這「額外」的30萬次搜尋雖然不無小補（多一次都好，有搜到有機會），但也算不上是太大的額外收穫，只能算是錦上添花而已。

搜尋趨勢比較

雖然高搜尋數是商家夢寐以求的成績，也有許多企業在SEO（搜尋引擎最佳化）上投資不少，期望能比競爭品牌的搜尋數更多、網頁排名更前面、用戶搜尋「不直接相關」的關鍵詞時出現機率更高，但如果沒有轉換成銷售，這一切都還是虛無啊施主。

所以我們來看看這個重點：KIA過去這一年的銷售成績如何？

不過為了確定環境因素和對照同業趨勢，我們先來看看豐田（Toyota，指標性的消費級汽車大廠）和Tesla（號稱不花行銷費用的新興電動車廠）的同期搜尋趨勢：

上圖是從今天（2022年11月23日）倒推兩年「KIA」在Google Trend上的搜尋趨勢，也就是商標改版的前後各一年。從圖上看，改版後的表現有所進步；雖然幅度不是十分搶眼，但數字上看也算是差強人意了。

接著來看看同時期豐田的搜尋趨勢：

豐田的表現算是比KIA再更差強人意一點，大致上算是持平。那麼近年最熱門的電動車品牌Tesla呢？

Tesla的表現比Toyota好，後一年比前一年也有小幅進步。

也就是說，在過去這一年汽車市場的激烈競爭、以及電動化帶來的市場質變之下，即使相較於高知名度、高話題性、以及行銷資源充沛的大品牌，KIA在這方面也繳出了毫不遜色的成績單。

趨勢轉換銷售數字

根據這篇報導，KIA在2022年9月的全球銷售量比前一年增加11％，同期全年累積銷售則增加2%。

因為比例上2%是小數字（KIA這個進步差額換算起來是7萬多輛，但已經是全台灣汽車兩個月的銷量；國產車廠商應該很羨慕這個「小數字」）；影響銷售量的因素很多，這邊就不一一分析了。

但我們可以說，KIA商標的改版，對於網路能見度、以及轉換之後的業績上升（對照另外兩個主流品牌），有著一定程度的巧合。

除了設計上的好評（來自我 [笑] ）之外，這個改版至少實質上應該沒有拖累KIA這個品牌；對於品牌的認同度和對產品的好奇心（內行的搜「KIA」、外行的搜「KN」）也確實是有幫助的。

「搜尋」要能轉換成「銷售」，有幾個基本條件：

• 行銷活動前的品牌設計、產品設計、以及企業形象和品牌內涵的建立；

• 行銷活動成功，喚起了消費者的興趣與好奇心（吸引）、也溝通了產品相對於競品的優勢（說服）；

• 產品力夠強，讓被吸引來的消費者沒有感覺到「行銷訊息」與「產品水準」的落差；

• 最後的臨門一腳，包括實體展示的設計、試用或試駕的印象、業務人員的說服力（就是話術啦）、以及諸如贈品或低利分期等各種購買誘因。

也因為有這些複雜的因素，而「改商標」只是其中一小部分，所以搜尋數字在其中扮演的只是一個重要、但對轉換率並非決定性的因素。

說「混淆行銷」，不如說「改頭換面」

讓消費者將「KIA」看成「KN」，我不知道是不是廠商用來製造「混淆行銷」的目的。我相信他們內部討論過這點，但不會因為想引發好奇而刻意製造混淆；因為萬一失敗，要負擔的風險太大。

但我在〈從韓國Kia汽車的標誌改版說起〉一文中，曾經分析過「擺脫KIA情結」這個企業形象層面的目的：

或是說得明白一點，（為了避免忌諱聯想）就是「乍看看不出是『KIA』」。

……所以面對「Kia名稱不能改」和「情結不會消失」這兩個前提，他們能做的事情之一，就是「把Kia改得比較不像Kia」；而現在我們看到的新版logo，就是這個努力之下的結果。

「變得不像『KIA』」是他們的設計目的之一，而這一點也確實做到了；而這30萬次的好奇搜尋，雖然佔的比例很小，但已經可以說是KIA改頭換面略有所成的證明。

他們真的不考慮把「KN」品牌也註冊下來嗎？還是其實已經註冊了？

最近的新聞：「六億美金的 BNB 被駭：BSC 公鏈整個暫停」（來源）：

於是我的學弟Bruce說：

Web3 說穿了就是一個盜賊橫行的地方，這就是為何不分古今中外，自古至今鑄幣跟發幣權一直都是由各國的中央政府掌控。

我在不同的鏈上被盜過兩次幣，一次是誤用了假的官方錢包Plug-in, 另一次是遇到假的官方客服。相同的是被盜之後都無法透過申報機制凍結歹徒錢包。#去中心化的結果就是沒人理

學弟不是外行人，還是會碰到這樣的事；我算是幸運的半外行人，目前還沒碰到。

我在其實是半年前寫的〈「人與Web 3」的光明與黑暗：metaverse篇〉中，講的內容也跟這個事件有點相關，就是以metaverse為例，談新技術、新體系之中的「人治」問題。

「人」與「交易」

不管metaverse也好、或是作為區塊鏈應用理論基礎的「去中心化」概念也好，即使技術趨近完美，但只要牽涉到「人」與「交易」（也就是「錢」），都不得不回到「人性」這個決定性的因素上。

Wikipedia上對於「去中心化」話題的說明，就是個很好的例子：它把（人的）「去中心化」跟「運算的去中心化」分成兩個條目來講。

在前者之中，舉的例子是Flickr、Blogger、甚至Facebook和Wikipedia本身這類算是「用戶貢獻內容」（UGC）的Web 2.0時代應用，但很諷刺的是，這些也是本身很有用，但也最容易被濫用、被操弄的工具。

而從技術的觀點來說，「運算的去中心化」問題不大；分散的運算和儲存只要一開始規則設定得對、中間沒有人為操弄（又來了），理論上在體系中就沒有主觀或偏見（bias）的問題。

也就是說，「人」與「技術」的去中心化是兩回事；而如果兩個加在一起，你覺得其中的弱點會出在哪裡？

「去中心化」的理想

「去中心化」跟早年的共產主義一樣（這邊沒有直接貶意），原本都是為了解決一些問題而創造出來的「破壞性創新」，機制在理想狀況下也確實有其成效。但只要牽涉到人的私心，什麼樣的機制都沒有用，往往會變成統治和滿足個人私欲的工具。

這句《動物農莊》一書裡暗諷共產黨的台詞，大家想必都相當熟悉。我個人的淺見是，在（大家話術中號稱的）Web 3世界裡也一樣適用；所以在前篇之中，我也就順便把「更平等」的幾個階層都先歸類出來了。

「運算去中心化」想要著墨的問題之一，就是「信任」，因為多數機器不偏頗的運算結果，應該是人和其他機器都能夠信任的；但這個概念隱含的另外一面，就是「有人介入的運算是不可信任的」。

信任問題

為了抑制（很難說「解決」）這種「信任」問題。人類在分散式運算之前想出來的方法是：

• 「代議」：透過選舉制度，把「某些人更平等」檯面化，但賦予對應的權責；

• 「制衡」：透過彼此監督、或是「有時互相扯後腿」，來維持一定程度的平等、減少權力和資訊落差；

• 「授權」：必要時賦予某些人無可取代的權力，也就是「政府」；如軍警、造幣、專賣等等，但予以體制化和退場機制，同時也納入「制衡」機制之下。

上面這幾點也難免會有失靈的時候，此時只能透過「制衡」維持最大程度的平等；所以總統能被捕、市長可罷免（這一點在共產國家就很難看到；此外，捲幣跑路的韭菜店老闆你大概也抓不到）。

雖然這種「權力去中心化」的制度絕對不完美，但在目前的世界上，它跟絕對集權的（現在的，不是理想中的）共產主義並立，已經成為目前人類唯二的選擇。

目前Web 3的問題是，在各種應用、管理、當責機制之中，都不具備這「唯二」選擇之中的要素。由廣泛使用者主導的代議、授權、制衡機制一概沒有，政府也多半管不到（「不要政府管」就是Web 3最主要的精神不是嗎？）；也更不可能跟概念完全相反的集權管理借鏡。

無法可管的蠻荒黑市

講了這麼多，一句話就是「無法可管」。

我能想到比較貼切的真實生活體驗，就是「黑市」，或者叫做「賊仔市」（這樣一看就懂了XD）：黑市除了金錢之外，沒有其他規則；只要不出人命，法律通常也管不到。

在黑市裡，有錢可以買到各種無法想像的東西，沒有人會問你東西哪裡來的；在其中也有機會一夜暴富（當然也可能一夜輸光），但在交易、規範、以及人性上，都經常需要走在邊緣上。

你說黑市就是個自由擺攤的地方嗎？理論上是，橋下空地沒人管，來就可以擺；但有點社會經驗的人就知道，一定還是有老大罩著的。老大提供你這個「交易所」，保護費還是得乖乖上繳；如果有營業額，老大還會收瓦斯費。

要進黑市擺攤不容易，要出金退場有時候也沒那麼簡單，都要老大說了算。其實有些時候，還真的是「集權管理」的寫照，只是看起來沒那麼明顯而已。

「平等」與「當責」

這是東京築地魚市場流傳的一段話，代表的其實也是一種「平等」：你拿多少本事進場不重要，沒人限制你；但在交易之中看貨看走眼、或是被別人話術騙倒的機會是平等的。

這樣的說法，你同意嗎？

對於去中心化的概念、區塊鏈技術、以及各種衍生應用對科技的貢獻，我都是推崇的、也都樂觀其成。但就跟我看電動車自駕技術的觀點一樣：技術沒問題、發展更偉大，但在廣泛運用之前，「當責」的問題必須要先釐清。

但在牽涉到人為偏見和私欲、而又還沒有可信的治理機制時，人與技術結合的真正「去中心化」就會變得說起來簡單，做起來難。也因為如此，我對於（目前）包括metaverse和DeFi（去中心化金融）這類的炒作，還是持著跟前篇一樣的結論：不悲觀，但當停車場用就好。

• 本文前篇：〈「人與Web 3」的光明與黑暗：metaverse篇〉

2021年末，以Facebook將集團名稱改為「Meta」，成為這一年「metaverse熱」的最高潮。

對於metaverse，有許多角度的不同想像，最簡單的角度就是「平行於真實世界的虛擬世界」；有些朋友認為，metaverse可以促進網路、甚至真實世界的「自由民主化」。

從技術和整體商業角度來看，我認為metaverse會有些貢獻；但對於「自由民主化」，我是持保留態度的。

既得利益者的層次

首先我們要認清的一件事情是，由企業主導的metaverse本身就不會是「自由民主」這種理想的沃土。如果未來metaverse真的崛起，權力很可能會依序集中在這些人手上：

1. 創立相關企業或機構的人

這個階層初期會是Meta這類的公司、以及Mark Zuckerberg這類「有眼光」的企業家；但長期而言，很難想像政府（或擁有同等權力的機構）會不想把手伸進來。

2. 代理前者的機構

例如Meta旗下的「metaverse事業部」、或是種種（掌握相關經費的）公協會組織。對於這個虛擬世界來說，這可以比擬成「政府」；但這種政府會不會依照我們常識中的政府治理方式來走，就很難說了。

如果是伸手進來的傳統政府，當然會希望用傳（他）統（們）的方式來管，這樣有優點也有缺點；優點是容易遵循、有一定的基準，缺點則是可能因為法規過時或利益的優先順序，而成為創新發展的障礙。

這個問題比較複雜、也需要時間觀察，所以先不討論。

3. 在代理機構中執行工作的人或組織

用傳統的觀念來說，就是「執政黨」；當然也可能是「民主議會」，但受企業委託執行管理工作的人，必定是「領薪水的上班族」，而不會是「民選議員」或「社會賢達」，所以我對於metaverse中的「民主」並不看好。

4. 訂定規則的人

也就是傳統的「立法院」，但我也不認為metaverse的規則會以（至少理論上）「以全民利益為上」的原則來訂定，而是以「企業／股東的最大利益為上」，會稍微想到「全民利益」就很偷笑了。

5. 執行規則的人

也就是傳統的「軍警」，只是在metaverse中不需要武力，只要能禁言、限縮你在上面營生的權利、甚至關你帳號就夠了。

而且這些處置無論是否公平，基本上都沒有違反真實世界的法律、甚至也沒有違反你和企業之間的「契約關係」（因為你進門時都已經同意他們的「定型化契約」了），所以多數時候就成了法律管不到的「化外之法」。

這一點在Facebook近年來莫名其妙的言論判斷規範、以及前後不一的執行標準上，就已經可以看到矛盾問題出現了：由人工智慧來管理，必定會有誤判和漏網之魚，而且究竟訓練的標準還是人訂的。

如果由真人來審查，又很容易落入政治立場和常識不足造成的偏頗、甚至由共產國家外包審查員禁言民主國家言論的荒謬；何況成本也會隨著服務規模的擴大，而逐漸水漲傳高。

單單是「言論」這種比較直覺的問題，就已經爭議不斷，如果再加上商業交易和其他社會行為的管理，無論在「規範」和「手法」兩個方面，都很難令人有所保障。

這邊的「規則」指的不僅是規範行為的法律，也包括了如何使用貨幣、交易、營業、溝通、行銷的商業流程。在多元的真實世界中，有很多替代方案可以選擇，開不了收信用卡的咖啡店，就去路邊賣收銅板的紅豆餅；但在以企業意志為最高準則的metaverse世界中，恐怕就沒有這麼多選擇了。

6. 懂得利用規則的人

利用知識和地位落差獲取利益，在哪裡都會發生；即使在真實世界中，懂得規則、也懂得運用規則的人，往往能獲得更多利益。

雖然我們都不一定贊同，但不得不說這是常態。在metaverse的世界裡也一樣：先弄懂規則、而且找到使用方式（甚至漏洞）的人，就能先搶先贏（最近的候選人學歷和資歷爭議，就是個好例子）；慢了一步，就只能是被收割的韭菜。

7. 敢於打破規則、或是冒險投機的人

在這個新出現的世界中，一定會有很多沒有規範、或是還沒有被開發的領域；對於有膽量的人來說，這些地方都有劃地為王、甚至成為前幾類人的機會。

8. 願意放夠多錢進去的人

這樣的人，比較容易搶得先機（特別是搭配前幾類人的膽量和智慧），也比一般人有承受風險的能力（你現在敢all in到metaverse或加密貨幣嗎？）。不過這類人之中，仍然有蠻高比例會變成冤大頭。

誰能享受到甜美的果實？

所以，你屬於上面說的這些「統治階級」或「圈地為王」的人嗎？如果不是，當韭菜純被割的機率就很高了。或許你仍然可以進到metaverse裡面去生活、享受到一些科技服務或樂趣，但根本上還是「被遊戲規則宰割」的草民。

其實上面說的這些一點也不新鮮。套進社會、股市、app store生態系、火星殖民地、加密貨幣圈、甚至Facebook這個「私領域」（我先前說過，Facebook環境就已經是metaverse的原型）應該都適用，現在只是再換個舞台重演一次而已。

所以metaverse的出現，會促進技術或社會的民主自由化嗎？我認為還有一段距離；但比較有可能的是，它會成為某些技術發展的火車頭，也會促進某些財富、社會地位、以及技術優勢的重新分配。

但重點是，你必須在先在其中掌握某種程度的權力（1-8都可以），才比較有機會享受到甜美的果實。

所以我說Mark Zuckerberg是個聰明人。上面講的這一套「化外政府」，別人要等登陸火星之後才能實現，但他就乾脆自己創造一個原本不存在的新世界還快一點，而且他快做到了。

Zuckerberg的說法

前面提到Facebook在言論控管標準方面的問題；Zuckerberg先前在受訪時，他的答覆是：

• 我們在努力開發相關的新技術了；

• 在言論自由和過濾有害內容之間很難找到平衡點；

• 我們不可能討好所有人；

• 在虛擬環境中的個人安全（不受騷擾之類）很重要。

但對於言論控制、假訊息防制、商業詐騙的管理和申訴等治理相關機制，Zuckerberg仍然避重就輕，只說「很敏感」：

……我們必須努力避開各種審查機制，並且判斷哪些是有害的事情、以及何時該介入阻擋人們的表達權利。這些在跟金錢和（人們在虛擬世界中擁有的數位資產）所有權扯上關係的時候，還會變得更加敏感。

不過這段話中透露了一個訊息：Meta未來在經營metaverse的過程中，仍然必須面對對內、對外兩個層面的監管問題。

對外，它必須服從或規避政府和市場的規範（這些規範有好有壞、而且每個地方都不一樣）；對內，它也必須建立類似政府、司法、以及市場的規範。

一般而言，過去這種「內規」都會以「不違反當地法律與善良風俗」為原則；但在虛擬世界之中，這樣的原則還存在或適合嗎？

在現今的網路上，許多商機來自違反（或繞過）真實世界的成文法律（例如在尚未合法的台灣看大尺度色情網站）、或是以「在真實世界不會發生／不能做／做不到」成為賣點（例如讓你在裡面橫衝直撞的GTA遊戲）。

收放之間的矛盾

如果在虛擬世界中也要完全遵守真實世界的規矩，那還會有賣點嗎？

這是一個矛盾的問題。在虛擬世界中，我支持GTA這類遊戲的遊玩和創作自由，但反對這樣的自由擴散到所有層面；但遺憾的是，在缺乏監管、強制力、以及實質懲罰的虛擬環境中，這種擴散是遲早會發生的事情。

而所謂的監管、強制力、實質懲罰，如果有的話，會是誰來做呢？對於現今有公權力的政府組織而言，虛擬世界是一個黑箱子，裡面有太多看不到、管不到的地方（即使看得到，恐怕也是「用」多於「管」）。

所以如果是Meta建立的虛擬世界，就是由Meta這家在其中擁有「神」般勢力的公司來管嗎？而且這個「太上政府」的管理者，可能是一群都很年輕的工程師、審查人員、或者是「不諳世事」的AI？

（這並不是說年輕人員或AI不好，而是這樣組成的「政府」、或是任何棲身在單一企業組織下的「政府」都太過荒謬。）

我在2013年的〈是神，但又不是神〉一文中，也稍微探討過這個問題；當時因為還沒有虛擬世界的話題，所以談的是廣義的數位出版市場審查。

出版審查制度的有無、鬆緊的標準、以及審查者的組成，都可以說是言論自由的指標之一；而在未來的虛擬世界中，將這樣的審查或管理標準，延伸到所有的發表自由和商業行為內容上，也將會是Meta或其他類似公司必須面對的課題。

結語

我並不反對metaverse的發展，對於實體的政治力量是否介入也持保留觀察的態度；我甚至不會鼓吹你反對它或鄙視它，只是建議認清它（和自己）的本質，在真正令人信服的遊戲規則出現之前，不要對它有太過綺麗的幻想。

總之，仍然是我2016年這篇文章的標題：〈Facebook就像停車場，用它、但別信任它〉，只是可以把Facebook換成metaverse。

參考閱讀

• 〈火星人入侵？這次，來自克里姆林宮〉

• 〈最孤獨的元宇宙：曾被估價值超過13億美元的虛擬世界，現在每天的活躍使用者僅有38人〉

• 〈是虛擬、也是實際：未來的Metaverse世界〉

• 〈🔏也來談談「Metaverse」〉

• 〈Facebook的AR：真假難辨的「第1.5世界觀」〉

• 〈真假難辨的第二世界觀〉

• 〈Metaverse 漫遊指南（上）：歡迎來到元宇宙〉

• 〈我對Facebook在F8大會中宣示理念的小人之心〉

附記

我相信有些朋友看完這篇文章之後，會很用力的說「metaverse不是這樣的！」。因為它目前還不是真的普遍存在的東西，所以大家都有自己的觀察和接受角度，這一點很正常。

這些想法的依據，是我對「虛擬世界」（還不是metaverse的時候）和商業世界遊戲30年的觀察；當然不一定都正確，不過應該不能說只是空談。如果有不一樣的想法，都很歡迎指教和討論，讓大家對這個話題有更全面而深入的瞭解。

• 本文後篇：〈「人與Web 3」的光明與黑暗：去中心化篇〉

三年前的豪語

三年前的這個時候（2019年9月），華為創辦人任正非在接受美國雜誌採訪時表示：

把鴻蒙打造成可以與蘋果系統相媲美的作業系統，不需要兩到三年。「我作為公司領導人，說話要保守一點，不能把下面人逼得太緊，但對於他們來說，不需要這麼長時間。」

而在當時的一個月前（2019年8月），執行長余承東則「失言」說出：

我們可以一夜之間讓所有華為手機升級為鴻蒙系統。

於是，我在8月、也就是任正非受訪之前，寫了這篇〈永遠的備胎：華為「鴻蒙」作業系統的道路〉、甚至更早的5月也寫了〈華為真的都能「自己來」嗎？我期待。〉來探討這件事：

吐納商業評論 | Tuna Business Review

永遠的備胎：華為「鴻蒙」作業系統的道路／傅瑞德

關於鴻蒙號稱比Google系統效能更高、更安全、速度更快的的說法，我們姑且照單全收；華為不太著墨的第三方軟硬體相容性、app生態系、以及專利技術問題，我們也暫且擱置，純粹就商業策略觀點來看看這個產品。 鴻蒙並不是第一個廠商為了擺脫Android而自行開發或採用的系統，像是韓國三星採用的Tizen，就是這類系統之一，已經應用在智慧電視和手錶等產品上。 永遠的備胎 然而鴻蒙也好、或是Tizen之類的其他替代系統也好，我對它們的看法都是「永遠的備胎」；這無關乎技術問題或產品優劣，而是商業考量或政治考量。…

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7 years ago · 傅瑞德

三年後的今天回頭來看，這兩篇文章中談的事情，仍然是壓在鴻蒙身上的一根稻草。

老話一句：不全是技術問題

鴻蒙系統有一定的成熟度和可用性、也有一定的技術水準（雖然我不喜歡這種「我也有」的東西，但還是逼自己必須以善意角度當作前提），但如同我在文中說的：

然而鴻蒙也好、或是Tizen之類的其他替代系統也好，我對它們的看法都是『永遠的備胎』；這無關乎技術問題或產品優劣，而是商業考量或政治考量。

根據Strategy Analytics網站2022年5月底發表的〈HarmonyOS Hits Record High in China〉這篇報導：

……鴻蒙系統是截至2022年第一季為止，中國市場第三大的智慧手機作業系統，市占率從去年的「零」，成長到了創紀錄的4%。

根據IDC的資料（下圖），主要因為疫情封城的關係，中國手機市場在2022年第二季出現了明顯的衰退（與去年同期相較），多數主要品牌都減少了接近20-30%；只有榮耀（Honor；原屬華為，現在已經獨立）和Apple兩個品牌保持成長：

值得注意的是，華為並不在這前五名之中，而這前五名也都沒有使用鴻蒙系統。

打打算盤，看看數字怎麼回事

同一篇IDC文章表示，2022年第二季中國國內智慧手機出貨量為6,720萬支（比2021年下跌14.7%）；根據CounterPoint網站文章，2022年第一季出貨量為7,380萬支，Statista網站則估計，2021年智慧手機總出貨量為大約3.3億支。

也就是說，將上面三個數字加起來的4.7億支，就是2021年初至今的銷量；而如果鴻蒙系統佔其中的4%，就是大約1,880萬支左右。

（因為前述報導說鴻蒙在2021年之前的市佔率是0，所以就無須計算2021之前的數字了。其實以市佔率來說，應該要不論年份，計算所有使用中的智慧手機數量，所以只以2021-22的出貨數字來算，其實是比較理想化的。）

不在同一等級的第三名

而華為自己的說法則是：

華為最新作業系統鴻蒙 3.0 （HarmonyOS 3）今（27）日晚間正式發布，華為終端事業群（BG）執行長執行長余承東宣布，截止今年7月，鴻蒙系統使用者數量已突破3億，生態產品發貨量突破1.7億，隨著操作體驗與生態的不斷完善，HarmonyOS已與iOS、Android已形成三足鼎立之勢。（來源，2022年7月27日）

將生態系產品全部算進來，在商業上是無可厚非的事情；而上述算出來的「1,880萬支手機」數字，因為來源和原始調查方法不同，多少也會有點誤差（如果有嚴重誤差，請讀者指正）。

但「大約2,000萬支」和「3億人」之間的規模差異還是相當顯著，很難有什麼說法可以解釋。

相較於作為參考的Apple數字，根據DemandSage的報導，iPhone的使用者目前為12億人，加上其他「生態系產品」則為18億（Android則為25億）。

結語

在中國市場，以華為的生態系品牌能力、以及產品的銷售數字來看，確實是有機會與Android和iOS「三足鼎立」的本錢；特別是在美中關係緊張、兩個美國系統可能遭遇干擾因素的現今環境，更有機會在政策協助下脫穎而出。

然而，以實際的使用量和市佔比例（特別是只看手機時）即使計入調查誤差，這「第三名」跟前兩名之間都還是有非常明顯、而且在短期將來看不到轉機的差距；而如果放在全球市場來看，那就更不用說了。

補註：有在中國的讀者指出，華為在兩年前就對舊用戶執行了「一夜之間轉換到鴻蒙」的作法。轉換的比例和數量（可能有機種世代的限制）目前未知，但確實會讓安裝數量明顯增加。

「媲美」（任正非語）Apple系統？沒問題，看你對這兩個字的定義是什麼，目前看得到的是介面設計完全「媲美」Apple。

「三足鼎立」（余承東語）？在中國確實有機會成真；「3億」用戶？你說了算。

「永遠的備胎」（傅瑞德語）？三年後的現在看看，我說的應該還是沒錯。

您好！

在本文的上篇中，我從市場策略、以及品牌行銷規劃的角度聊了一下納智捷過去的問題、以及電動車作為翻身機會的可能。接下來的這篇，則是從同樣的觀點來看看新產品「n7」目前的廣告行銷方式，以及一些建議。

如果您有興趣，歡迎移駕到我寫的《F大叔的硬派行銷塾》繼續參閱下篇：

F大叔的硬派行銷塾

納智捷的新產品、新定位、新希望：下篇

在本文的上篇中，我從市場策略、以及品牌行銷規劃的角度聊了一下納智捷過去的問題、以及電動車作為翻身機會的可能。接下來的這篇，則是從同樣的觀點來看看新產品「n7」目前的廣告行銷方式，以及一些建議。 （在上篇刊出之後，有讀者希望我從產品本身的角度來分析。雖然我在電動車產業行銷方面也略有經驗，但一來因為我的專業還是在品牌策略方面、二來產品也還沒有真的問世，所以我的看法都是以「產品OK」的前提來思考。關於產品的細節和優劣，相信未來會有更多的專家來評論。） 7次方的力量 這次納智捷n7電動車（其中的「7」在排版時是寫成「n⁷」，以下為了方便還是寫成「n7」）的標語是：…

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4 years ago · 1 like · 傅瑞德

您好！

最近裕隆與鴻海合作，推出新款「n7」電動車，將以納智捷／Luxgen的品牌銷售，並已經開始接受預訂。

納智捷在車壇跌跌撞撞十多年，必須找到一個「有量」的市場當作出路，而電動車就是一個可能機會。但Luxgen也必須能趁這個機會翻新形象，擺脫過去的歷史與包袱，成為真正能跟上新世代發展的品牌。

針對這個發展，我從品牌行銷的角度寫了〈納智捷的新產品、新定位、新希望〉這篇文章，回顧了一下納智捷過去的品牌定位、在市場上的表現、以及在電動車這個新類別出現的同時，是否有機會化危機為轉機。

如果您有興趣，歡迎移駕到我寫的《F大叔的硬派行銷塾》參閱：

F大叔的硬派行銷塾

納智捷的新產品、新定位、新希望

納智捷的品牌與定位問題 十多年前，納智捷第一代的休旅車款、以及華擎科技行銷材料的一部分、以及參加國外車展的英文行銷手冊是我寫的。 對於這輛車的引擎、變速箱、以及系統的「組合」方式和整體品質，內行的車界朋友一直有些批評，這邊就不多談了；但當時我在處理這些材料時，就很強烈的感受到一件事：這輛車、或者說納智捷這個品牌，是為了「把中國當作唯一市場」而設計的。 單舉一個例子：行銷文案中提到的各種耐暑、耐寒測試，都特別提到了幾個中國地名、以及延伸的讚嘆和「必定能適合各種（國內）環境」之類的說法。 他們這樣的想法，沒有所謂好不好、對不對，我們也不管政治問題；但是：…

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4 years ago · 4 likes · 1 comment · 傅瑞德

本站作者程天縱老師發表過幾篇以「不拉馬的兵」為主題的管理文章，談企業在型態改變之後，如果對於工作和人力的配置、或是運用的思維沒有改變，就可能會產生冗餘的人或位置。

日前另一位作者Konrad Young也藉由《也來談談「不拉馬的兵」》一文進一步延伸，談到組織的成就來自所有人努力的「向量整合」，所以在這其中傷害最大的還不是「不拉馬的兵」，而是「拉不同方向馬的兵」，這一點也非常精闢。

雖然最原始的「不拉馬的兵」故事或許發生過，但作為一個寓言的機會比較大。既然這個故事牽涉到軍事、而軍事又是我比較在行的事情之一，那麼就讓我從另外一個角度來延伸討論這個話題。

以下的討論並不是要混淆上述兩位前輩的理論，而是繼續延伸、並且從軍事實務的觀點，加進一些原版寓言故事中被忽略掉的元素。

軍事上「不拉馬的兵」真的存在嗎？

事實上是不是真的存在已經不可考，但即使存在，也可能只有很短暫的時間。戰爭中人力需求孔急、甚至陣亡人數眾多，隨時需要補位，大概沒有空間讓閒人在第一線站著不動。

然而，軍隊是一種特別的組織；因為人力素質良莠不齊、隨時可能有損耗、特別是專業軍士官養成不易，所以雖然經常號稱「精實」，但在可能的情況下，多少會允許一些冗餘存在。

而多餘的人就代表著多餘的人力，所以在沒有作戰任務時，軍官必須找一些掃地割草之類的事情平均分配給每一位士兵做，而不會是一部分人精實操演、一部分人站在旁邊當「不拉馬的兵」。

商業組織則比較簡單。至少比較不會有「傷亡」問題；過去或許有些公司會以重要職位「重複配置」或是「都有副手待命」來因應大家口頭上開玩笑的「陣亡」問題，但現今由於有人資機構處理、求職求才管道也暢通，所以已經比較不需要先把人存著備用。

總而言之，軍隊或某些企業刻意留存「必要的」冗餘人力有它的歷史原因；而且因為程天縱老師所提到的蕭規曹隨、或是制度跟不上時代的緣故，往往造成原本的「備用人力」膨脹、使得單位裡到處都是「不拉馬的兵」。

只是你看到的他們不會站在旁邊不拉馬，每個人都還是有自己的事情忙進忙出，至少看起來都像是在掃地割草；但他們還是會希望有一天可以替補上去、或是順利撐到退伍。

不拉馬就等著被取代

前面提到的這些「等替補的冗員」，或許在一段時間之後會被機器取代；機器原本就會取代一部分正職人力，而被取代的人力如果還在，就成了自己的替補，不再需要「另一個人」。

而軍隊一旦進步到不再需要「人海戰術」、許多攻守策略都由機器來執行，對於「備用人力」（這個和「冗員」意義不太一樣）的依賴也會變低。

換言之，理論上「不拉馬的兵」確實應該因為環境的改變而消失，重點在於「主管機關」有沒有意識到這一點、並且即時透過政策做出反應。否則，你可能還是會在21世紀的戰場上看到他們。

不拉馬要做什麼？

不過，前面說的這些都是理論上的大方向；在許多實作的細節上，還是有些微妙的考慮。這邊還是來舉個軍事上的例子：

對於軍事稍微有些涉獵的讀者可能知道，俄系戰車多年來一直都是採用「三位乘員搭配自動裝彈機」的配置，而其他歐美、亞洲國家的設計則是以「四位乘員，其中包括一位裝填手」為主。

也就是說，俄系戰車已經透過自動化設計，取代了那位基本功能只有「將很重的砲彈拿出來塞進主砲」的裝填手；不僅節省了一位寶貴的人力／人命，也可以把戰車體積做得更小、更不容易被敵方發現，重新裝填砲彈接戰的速度也更快。

西方的軍事評論者幾十年來一直都在討論這個問題。支持者由於上述這些理由，認為西方戰車也應該仿效俄國設計；但奇怪的是，美國、德國等西方主要戰車設計國，就是不願意採用這一點，而是一直堅持四位乘員的設計、並且因而把戰車做得越來越大、越來越重。

說到這邊，你可以猜猜看這是為什麼嗎？

依照原本的「不拉馬的兵」理論，在自動裝彈機成熟而普及、而且體制和戰術跟著調整之後，裝填手就變成了那位無馬可拉的兵，應該要被淘汰掉。

但西方的戰術思想認為，「裝很重的砲彈」只是裝填手在接敵時的任務；一輛戰車要保有作戰能量，平常的保養、維護、補給、甚至戰時的衛哨勤務都一樣重要。如果廢除了裝填手，等於接戰之外的工作要由三個人來做四個人的事情。

有部隊實務經驗的讀者，看到最後一句話就知道這對分工的影響有多大了。

此外，在戰場上子彈不長眼，萬一三位乘員之中有一人失去作戰能力，就少了一位可以替補的人；這在關鍵時刻可能是能不能繼續作戰、甚至生死交關的生存機率問題。

而更嚴重的是，俄系戰車為了配合自動裝填系統，車上存放的彈藥跟乘員幾乎沒有分隔（這一點最近在改善中），所以一旦被擊中，往往就是整個砲塔被炸飛、車上人員無一倖免。

由近年來俄系戰車的作戰經驗，特別是今年以來在烏克蘭戰場上的慘澹表現，都讓西方國家進一步質疑俄式三人配置、以及自動裝彈周邊設計（而不只是自動裝彈機本身）對於整體作戰表現的影響。

俄系戰車與「那個兵」的啟示

在「自動化」、「AI化」的風潮之中，用機器取代部分人類的工作、並且減少對於冗餘人力的需求是必然的走向；但為什麼會有俄系戰車這樣的反面案例出現？

（戰場案例分析起來很複雜，所以我們這邊只挑相關的、有啟發意義的點來講。）

1. 整體系統的設計問題

在自動化的過程中，並不是將某個環節粗暴的抽掉人力，直接把機器放進去就好。或許直接抽換可以看到一些帳面上的效率提升，但放在整個脈絡（context）和流程（workflow）之中，並不一定是加分的因素。這一點在俄系戰車上、以及很多「xx機取代人工」的案例上都可以看到。

2. 流程的最佳化

上一點提到「流程」，而流程是由很多步驟，以及連結步驟的物料、資訊、人力流動所組成的。如同我在〈你今天被系統智力測驗了嗎？〉一文中提到的：

流程圖上的方塊很重要，但魔鬼往往藏在連結方塊們的線條裡。

光是改善流程圖上的方塊，而沒有改善這些線條，就可能是事半功倍的結果。而且對於這些方塊的改善，並不只是將它們變得更自動、或是功能更強，有時候必須根據需求的改變，去增加或刪除這些步驟，最後再檢討整個成效。

我經常舉的例子是，將某些步驟自動化、電腦化、網路化之後，卻因為必須跟著增加驗證身分、防呆、防弊的設計，反而讓系統變得更複雜難用、甚至出錯的機率更高；而最常見的狀況，則是必須調用多餘的人來協助使用者，避免使用者觸發防弊機制、或是「自動獲得」錯誤的資訊。

德國人的解決方案

再回到軍事上的例子。雖然俄系戰車的三人設計間接導致傷亡慘重（相對來說，美軍的M1在戰場上服役40年來仍維持無乘員在作戰中喪生的驚人紀錄）和妥善率問題，但透過自動化來減少人員負荷、提高產能仍然是廣泛的趨勢。

而在這個趨勢和美俄等國的作戰經驗之下，誕生的就是德國的KF-51戰車。

簡單的說，KF-51採用自動裝彈機、而且也只有三名乘員，但保留了第四位乘員的座位（連級指揮官或無人機操作員），也避免了俄系戰車彈藥易爆的問題。KF-51可以說是幾十年來僅有的全新的戰車設計之一（另外還有三位乘員都坐在車體中、採用無人砲塔的俄羅斯T-14，這邊先略過不談）。

它之所以「全新」，一部分是因為整體設計根據自動化、少人化、資訊化的需求，推翻了大部分過去視為「理所當然」的觀念，而不僅僅是粗暴抽換部分元素（前面提到的1.）。

同時也針對這些改變，將工作流程最佳化（前面提到的2.）。例如在電子線控和網路技術的進步之下，所有人在自己的位置上就可以頂替其他人的工作；所以即使有其他乘員受傷，也比較不容易因此無法操控戰車。

簡言之，就是技術進步和系統最佳化，使得合理的縮減人力變得比較可行（但先前提到的補給後勤工作還是無解，必須靠更有效率的補保體系來加強）、造成的負面作用也比較少。

至於要不要多一名暫時沒有拉馬的兵，就多留一個座位、讓指揮官來決定。

結語

這篇文章的重點，並不在於「戰車」（您可以將它想成是一個運作中的系統或組織），而是拿更接近軍事實務的例子，來說明「不拉馬的兵」至今存在的原因、以及它在技術解法出現之前扮演的「過渡緩衝」角色。

而在軍隊（或類似的組織）中，這樣的角色或許冗餘，也遲早必須切除、讓系統更精實，但未經考慮的直接置換、或是忽視脈絡的改變，卻可能帶來災難性的結果。

戰車或軍隊的例子不見得適用於所有的組織，但或許可以幫助你回顧一下對於「不拉馬的兵」的看法、並且印證一下在自己的組織中的狀況。

至於他們該不該存在、用什麼樣的方式存在、什麼時候該功成身退、用什麼樣的機制來取代，要不是看什麼時候有心改革、就是看什麼時候會是「不得不改革」。

這是我前兩天在某大公司的「線上廠商登錄系統」碰到的事；故事有點瑣碎煩雜，但為了說明我的結論，還是將簡化版的過程記錄下來了。

自動化的表格，自動化了嗎？

某家往來公司要求線上登錄廠商（我）資料表。正常程序，沒有問題。但在線上填完一堆資料之後，接下來的程序是：

• 系統用我填的資料，吐出一個填好內容的申請表Excel檔；

• 我必須把這個Excel檔印出來，在上面蓋大小章和發票章，然後寄回廠商那邊；

• 我必須把這份蓋好發票章的申請表，連同我的銀行存摺封面影本，上傳回線上登錄系統之中。

因為台灣目前還是印章至上（打錯字變成「印章智障」）主義，所以前面幾個步驟我想是省不掉，沒辦法。但似乎還可以再變聰明一點就是。

接下來出現了一個意想不到的問題。

我在系統中用「上傳…」按鈕分別上傳了手機拍的「申請表」和「存摺封面」兩個圖檔、並且把也將紙本掛號寄出之後，昨天收到了廠商的系統回覆訊息：

因為該系統一次只能上傳一個（這一點在介面上沒有標示）4MB以下的檔案，所以他們只收到我上傳的第二個檔案；於是系統以「資料不足」為由，將我的申請退件。

使用者的智力測驗

今天早上，廠商的採購小姐打電話給我，解釋了一下該系統「一次只能上傳一個檔案」這件事，請我「將兩個圖檔串成一個PDF檔」，然後再上傳一次。

而且「因為系統設定的關係，被退件的申請案會回到第一步，從空白表格開始填起」。

好吧，重來一次。下一個問題出現在剛才提到的「手機拍攝」和「串成PDF」這兩件事。

現在大多數人在需要拍這種文件時，大概最簡便的工具就是手機；而現在的手機如果沒有特別去改攝影解析度，拍出來的檔案都很大。所以，要將兩張圖串成一個PDF檔，很難不超過4MB（記得嗎？前面有提到這個限制）。

所以，你必須懂得：

• 如何把手機拍攝的兩個JPG檔串成一個PDF檔。

• 這個PDF檔不能超過4MB。

看起來不是太高深的要求，會做的話步驟也不難；但對於不熟電腦的中小企業老闆來說，恐怕就是一場智力測驗了，而且你的手機最好不是號稱相機1,200萬畫素以上的頂規款式。

把上述這個PDF檔做好上傳，採購小姐又打電話來了：「請問你為什麼要在銀行帳號前面輸入8xx的銀行代碼呢？」

我：「我試過各種排列組合，有沒有銀行代碼、有沒有分行代碼等等，只有輸入銀行代碼，你們的系統才讓我過啊。」

「那麻煩你回我們系統再重填看看。」（然後再重印Excel檔、轉檔、上傳、寄紙本……。）

這時候，忽然覺得有點哭笑不得。

故事還沒完，但暫且就此打住。

「數位化」不一定等於「效率化」

如同我過去曾說的，「數位化」、「網路化」並不等於「自動化」、「效率化」，而要看如何重新設計流程和步驟、並且最佳化流程。

一串各自單獨看起來都很合理、很簡單的步驟，在串接起來之後如果沒有經過梳理，就可能一路上都是陷阱。雖然不是無法執行，但中間就可能會浪費用戶很多時間，逼著他們做一些不熟悉、也沒有必要的事情。

（我想要一再強調的是「各自看起來合理、簡單的步驟」。這種步驟在流程圖上看不出問題，而且即使系統串完，在工程師測試時一定都很順，但推出之後就不一定了。這種「看起來很順」的系統到處都有、十分常見。）

即使不考慮使用者的頭痛，廠商必須耗費自家的服務人力，透過電話或email往返來協助使用者走完流程、說明系統限制、確認檔案格式、甚至為系統設計不佳一一道歉。

除了「填表數位／網路化」、可以避免廠商端輸入錯誤之外（無法完全避免輸入錯誤，只是如果有錯是使用者的問題），這樣的流程反而在效率上比純紙本來回還低。

理論上，這整個流程可以在線上完成；如果沒有印章問題，連數位簽署都是可以在線上做的。雖然這一點可能在台灣還做不到（技術上其實有方法，只是系統廠商不會想去碰印章問題），但至少讓系統：

• 一次可以上傳兩個檔案；

• 隨著時代進步略微放寬上傳檔案大小，或是在後台增加壓縮機制將圖檔空間縮小；

應該是不難做到的吧？

結語

這篇的目的並不是要抱怨廠商，而是以一個我們工作上經常會碰到的案例，來說明「為自動化而自動化」、「沒有使用體驗思考」、「沒有隨著客戶需求（上傳多檔）和環境改變（手機拍攝解析度高）而調整」的系統，為什麼反而會成為潛在人力浪費的原因。

如果你對系統設計有些概念，應該可以從這個故事之中，很清楚的看出系統問題在哪裡、可以怎麼改進；也希望這家公司很清楚問題所在，補上這個因為自動化而浪費人力的漏洞。

順帶一提，即使是給「相對專業」的人使用，系統還是要經過：

• 流程步驟的合理化和順暢化；流程圖上的方塊很重要，但魔鬼往往藏在連結方塊們的線條裡；

• 一定要做UI/UX的防呆測試；特別要提醒的是，除了視覺導引、按鈕位置之類的元素之外，介面文字的語意也很重要。有些視覺上不錯的設計，是敗在語意不清的介面文字上。

如果你不是很懂系統，而又得跟這類系統打交道，不妨給自己一個趣味測驗：你能用自己的手機將兩份表格拍下來、然後串成一份PDF檔嗎？

參考閱讀

• 〈麥當勞的點餐機：「自動化」的目的與設計〉

• 〈你的數位轉型成功了嗎？〉

就字面定義上來說，我是第二層（而且我會寫程式），但我沒有鄙視其他類別的想法、也不認為不同類型的工作有高低之分；如果實際上有什麼區別的話，也只是名片上的頭銜差異、或是因人而異的工作成果多寡而已。

我比較不認同的，是「名實不符」的人，也就是沒那個能力卻在做那個事的人；像是：

• 圖上最底端「開課收高價教行銷但不會行銷」的人：通常是靠話術讓人相信他會，而教的也只能是某些地方才有用的話術，但碰上硬碰硬的場合就漏餡了。

• 誤導初學者「只要會這個你就懂行銷」的人：行銷領域太大，幾乎不可能會某個東西就懂行銷。最近有年輕朋友問我「有沒有一兩本書看了就能懂行銷」，我眼光短淺，只能推薦他去讀一代大師Philop Kotler的書（例如這本）來入門，其他就還是得在做中學、或是跟對師傅，反而比看書快。

• 或是諸如告訴你「只要學這個你就會寫『爆款文案』」、以及一些「靠業外本事在4A廣代混」之類的人物。

行銷的領域（其他領域應該也一樣）太大了；我幹了大半輩子這一行，也只摸到其中一小塊而已。雖然會做的事情還不少，但終究不是三頭六臂，不會的東西還是得靠不同專業、不同領域、甚至不同年齡層的人一同合作、彼此互補。

無論從合作互補、或是尊重專業的立場來看，不同的位置不不需要（也不能）有什麼「鄙視鏈」；如果在自己的心目中已經形成，也應該要想辦法去掉。

我並不是在主張絕對的「眾生平等」；不同的職位（和相關的責任）當然會有不同的重要性、報酬、領導團隊大小的差異，但合作和尊重還是最重要的原則。

換個方式說，絕大多數人（包括「不用行銷也賺到錢的人」）都沒有資格鄙視其他位子上的人。如果不懂得尊重別人的專業、或許自認為樣樣高人一等，但實際上往往是已經被下屬或合作夥伴背棄而不自知。

在職場上，你當然可以在心裡鄙視某些人；但在工作上不是因為他們「是什麼」，而是因為他們「怎麼做」、「做了什麼」。

財團法人公共電視新聞「片庫」驚傳重大災情，公視新聞部、客家電視台及台語台，近5年約42萬筆新聞資料畫面，竟遭外包資訊公司人員全數刪除，其中包括許多具歷史意義的珍貴影像，未來要剪輯相關畫面只能花公帑向華視購買。離譜的是，去年6月公視才遭駭客入侵，為防再遭駭客入侵，才找來專業資訊公司備份片庫等資料，沒想到竟出現如此低級錯誤。本刊調查，公視董事會已要求相關單位在24日前提出調查報告，並委託律師向廠商求償。

──鏡新聞〈公視認片庫遭全刪　強調：正研擬提告求償〉

以我當過業主、也當過外包廠商的經驗，把唯一一份資料交給外包廠商去備份，是最容易出錯的事情之一。

其實不只是資料，企業中包括營運、人事、資源管理、工作程序等等，都必須遵循一個最高原則，就是：

絕對要避免讓「災難性的單點失誤」出現。

由於公視事件的詳細內情尚不清楚，所以這邊只是將它當作個引子，來討論一下「單點失誤」的問題。

而本文所說的「備份」原則，如前面所提過的，雖然字面上談的是資料，但也適用於人事、財務、流程等等，請讀者自行推論聯想。

備份的原則

一般在談備份的時候，觀念上是從A複製出一份B，就算是備份了。在確保A、B兩份在符合以下標準：

• 備份作業成功、內容完整；

• A、B內容完全相同（行話叫做「mirrored」）；

• A、B內容可以各自獨立開啟；

……的前提下，就算是完整的備份作業（這些前提適用於以下所有敘述，不再重複）。

或許「完全相同」、「可各自開啟」看起來像是廢話；但在人類歷史上，備份完A、B內容不太一樣或有缺損，或是A打得開B打不開、甚至兩個都無法打開（例如RAID 1嚴重損毀）的案例都發生過太多，所以千萬不要覺得不可能。

以個人的非關鍵資料而言，或許從A到B的備份就夠用了；但是對於多人、多部門的企業而言，就必須有妥善的備份策略，才能避免如公視（和其他許多沒有上新聞的企業）這樣的慘劇發生。

一切都要「分散」

理想的備份策略，不只要異地、要多份、還要分時，部門在交出一份拷貝之前自己也要先備份、而且不能在同一時間時備份在同一個地方。

異地、多份的觀念比較常聽說，「分時」則比較少人談；簡單的說，就是各部門不要在同一時間進行備份作業，以免例如公司大樓停電，導致同時進行的作業全部失敗。

總之，就是必須假設每一個程序都會出問題（這很正常，誰來做都一樣），但盡量將每一個可能出問題的環節錯開，將「單點失誤」導致全毀的機率降到最低。

以全公司的檔案備份而言，理想狀況下的基本策略應該是如下圖所示：

• 各部門自己先將資料從A拷備份成B拷；

• 交出B拷給中央MIS彙整成C拷、並備份成D拷；

• MIS將D拷交給外部廠商；

• 外部廠商將D拷做成E拷，再分散成異地或重複備份（行話叫做「redundant」，也有翻譯成「冗餘」的，但我自己不喜歡這個翻法）的F、G、H拷。

在這個圖中，最容易出問題的有兩個地方：

1. 路徑重疊度越高的（例如前面提過的「同時停電」），所以要盡量錯開；

2. 只有單一路徑，所以最容易出現「單點失誤」的；如圖中間的部分，所以必須額外加上重複備份的安全措施。

當然在中間的單一路徑部分，也可能在「安全措施」的單線處理中出錯，但至少C、D、E同時全部損毀的機率很低；而且萬一真的發生，也還有A、B階段的資料可以支援。

回過頭來看，即使在A拷階段就出錯，最糟也就是損失單一部門的資料而已，不會影響到其他部門。

人的問題

不過除非公司中央的MIS有嚴格要求並執行，實務上會完整做到上述程序的公司很少；多半會省略其中一些步驟，甚至直接從A→C→E，沒有任何內部先備份，頂多MIS自己備個B拷留底，就交給廠商處理了。

而今天看到的公視新聞資料損毀情形，如果確定是「全毀無備份」、並且從這個狀況倒推，就是部門也懶得做備份、公司MIS也懶得留底，將一切回復到最原始的「A→B」做法；然後就在過程中發生最違反資訊安全原則、最致命、損失最大、而且最容易在不該發生的時候發生的「災難性單點失誤」。

這是十分常見的「人因問題」，我自己也在個人資料上犯過這種錯，所以十分明白這種「懶得做」、「沒碰沒責任」、「沒那麼倒楣」、「給廠商做就好」的心態；但如果MIS部分經過妥善的策略規劃，這些程序都可以全自動進行（排除「懶」和「部門責任」因素）、也多用不了幾（十）顆硬碟，比起出狀況後的處理善後成本，實在便宜太多了。

設備的問題

新聞資料中沒有明說廠商是用什麼方式備份，有其他報導指出廠商是用NAS網路磁碟機；但因為還無法確認，所以就從與事件無關的角度來談一下設備的事情。

我自己曾經是NAS的愛用者，但後來連續發生兩次主機板損毀、陣列重建失敗（不算是單點失誤，只是運氣很差），導致兩個備份全毀（幸好都已經先另外備份到雲端）之後，我對於NAS這種線上（不是網路的線上）備份機制就不再那麼信任了。

現在則是改用雙重雲端備份、以及「定時備份到外接硬碟A，再設定程序自動將A備份到硬碟B」；如同前面所說的原則，A和B兩者都不是陣列，內容相同，而且可以獨立讀取）。

在正常的備份作業中，原始資料和備份資料同時完全損毀的機率不高，但確實會發生（而且如前述就發生在我身上）；但除非是外部原因（如地震導致設備實體損毀、或是停電），多數的作業方式都只會造成備份資料因不完整而損壞，而不會損及原始資料。

依據我自己的經驗，最容易發生的設備配置就是磁碟陣列（RAID）；而矛盾的是，雖然許多種類的陣列設計都是以資料完整為目的，但在發生實體（如主機板）損毀之類的狀況時，往往分散儲存、甚至加密處理的陣列資料也是最難回復的。

以彙整資料的「線下」安全性備份（如上圖中的D和E步驟）而言，我認為反而「老式」的磁帶機、硬碟、或是RAID 1陣列還是比較安全的。

至於廠商，或許就用相對便宜的方式來處理（第一道備份千萬不要直接進NAS啊），覺得「應該不會那麼衰」，結果就是這麼衰。

結語

雖說不同的備份裝置有不同的特性，不同的資料型態、存取時間需求、甚至各家MIS主管都有自己的偏好，所以本文所提到的個人觀念（例如「不要用NAS做備份」）不一定大家都同意，每個人選擇的裝置、設計的程序也都可能有所不同。

但總而言之，如同一開始時提過的，資料備份也好、人事佈局也好、投資策略也好，任何企業決策一樣，避免風險最好的方式之一，就是透過機制的設計和資源（設備、人員、外部廠商等等）的配置運用，在整個流程中盡可能消除「災難性單點失誤」的可能性。

此外，雖然「消除單點失誤」屬於預防性的設計，但如果在數位轉型的過程中就已經內化成體系的一部分，就會像是免疫系統一樣，有助於資訊體系的健全、流程的順暢、以及資訊的安全與完整性。

相信我，相對於出狀況後才彌補、或是事後才恍然大悟趕快建立流程，預防的成本會低得多。

首先，我們可以從「為什麼要用點餐機」開始思考。

在我看來，用機器來取代櫃台點餐人員，有幾個主要的目的：

• 分散人多時排在櫃台前面的人龍；

• 透過讓顧客自己選擇，來加快結帳的速度；

• 讓點餐資訊自動傳入備餐廚房，減少傳達訂單的時間和可能的錯誤；

• 讓使用多元結帳工具的支付流程更簡便。

換言之，如果這些目的都成立的話，自動化點餐機器、以及螢幕上的介面，都應該圍繞著達成這些目的的功能來設計。

而綜合這幾個目的之後，宗旨應該是「儘量縮短從選擇到結帳的時間」；至於結帳後到出餐之間的這段流程，因為還沒有完全自動化（例如從訂單資料到選料烹調），也仍然有出錯的機率（例如備餐人員看錯訂單內容），所以就不在點餐機的職責範圍之內了。

什麼是「不良的數位轉型」？

然而，這次的使用經驗讓我覺得，麥當勞點餐機的使用介面和體驗（UI/UX）並沒有符合上述的宗旨來設計，反而拖延了顧客從選擇到付款的時間；而這也牽涉到我先前在〈你的數位轉型成功了嗎？〉一文中提到的一個思考點：

有些所謂的數位化流程，並沒有「將效率帶給每一個人」，而只是「把我們的麻煩轉換成大家的麻煩」而已。

也就是說，企業（特別是服務業）透過「自動化」或許節省了自家人員的時間和成本，但卻是將時間和成本（包括顧客的機會成本）轉嫁到顧客身上，就不是真正成功的數位轉型。

確實，即使是轉嫁成本的自動化，對於企業來說也會有一定的效益（例如減少聘用櫃員），但轉移給顧客的成本可能更高、或是成為顧客族群（甚至社會）的沈沒成本。

例如許多場所的「自動XX機」因為設計不良，大家都不會用、櫃台也已經不處理，反而需要另外配置一個人員在機器旁邊「教大家怎麼用」。但因為這個人員有時候是「沒有成本」的志工（例如在醫院或公家單位），所以對於企業來說，還是多少省了些錢。

所以，這類狀況並不是「沒有自動化」，而是「不良的自動化」、或是「將成本轉嫁給外部的自動化」；相信大家在很多地方，都可以找到這樣的例子。

而如果整個服務機構的思維沒有改變，也沒有如同〈你的數位轉型成功了嗎？〉一文中所說的「自動化前先理順流程」，甚至會成為技術上或許成功、但營運上失敗的數位轉型。

以麥當勞為例

回到我今天在麥當勞的體驗。

我寫本文的目的並不是要抱怨麥當勞，而是以他們的點餐機介面設計為例，來說明「設計目的」、「流程」、「數據應用」、「UX/UI」這幾件事情之間應有的緊密連結；至於之後類似的機器如何設計，我相信使用單位會隨著自己的使用績效來進行調整。

而且因為個人體驗和使用能力不同，我的經驗或許也僅限於自己。

前面提到過，設置自動點餐機的目的應該是「儘量縮短從選擇到結帳的時間」。在繼續討論之前，如果依照您自己的想像，您會希望開始的第一個畫面是什麼？又希望介面怎麼引導您完成交易？

依照我的想像（記得，目的是縮短時間），畫面應該有一大部分顯示的是：

• 最多人常點的項目；

• 進入項目之後的選項（薯條、飲料、配餐等等）預設為最多人選擇的項目，所以大多數人可以不必再選。當然，這個項目是可以動手腳的，例如雖然最多人點「中薯條」，但可以預設為「大薯條」引誘加價購買；

• 讓大多數人在點選次數最少、決定最快的流程中，抵達結帳付費的畫面。

但這次我看到的預設畫面，是「當季主推商品」，其他品項則依分類歸納在不同的標籤頁面之中。

雖然推當季商品很重要，但我相信多數人點的就是經常有的「N號餐」那些長銷組合。

這一點只是我的感覺，商家可以透過櫃檯結帳紀錄來分析。之所以要強調用「櫃台結帳」，是因為現在已經在討論「點餐機介面不佳」的問題，所以如果用點餐機紀錄來分析，恐怕會有一些偏誤，但仍然可以列入參考。

如果最常賣出的確實是「N號餐」、而且多數人選的是某個飲料配餐組合，那麼基於「快速」的立場，相信大家都可以同意這些作法：

• 依照統計資料來調整顯示順序，將賣最多的商品放在最容易看到的地方；

• 用預設選項（例如中薯、可樂）來縮短選擇時間；

• 推當季商品也很重要，所以放在旁邊顯眼的地方（類似網頁的邊欄）、跳出畫面（類似內容網站的蓋版廣告）、或是結帳時的加購折扣選項。

對於加速結帳流程而言，這些設計應該是有幫助的。

當然還可以考慮的是「AI自動推薦」之類的，但因為點餐機沒有顧客歷史資訊，只能從這次點餐中預測可能的加購項目；例如對只買鹹味餐點的顧客推薦甜點、對點無糖可樂或綠茶的顧客推薦生菜沙拉等等。

不過對於介面都還不夠好的設計而言，這些就有點扯遠了。

我的體驗

這次我想點的是每次都點的「大麥克1號餐」，對於其他比較奢華的當季商品沒有興趣。於是就跳過了推當季商品的第一個畫面；但接下來問題開始出現：

「1號餐在哪裡？」

或許翻找一下可以找到，但當後面也有人在排隊的時候，我沒有時間、也不敢慢慢去配合它的學習曲線；於是我有點慌張的開始翻動各個分頁（看到旁邊的人也一樣），期望「1號餐」的按鈕會出現在我面前。

但因為這種螢幕的觸控通常不太靈光，一滑就按進原本不要的選項，只得退出重來，但就是找不到經常點的一號餐；這令我有點緊張，上一次有類似的體驗是玩「打地鼠」的電玩機。

翻了幾個畫面之後，我終於在「漢堡」頁找到了藏在下半頁（畫面滑不上來，只看到上半段照片）的大麥克；再按進去之後，才發現了「客製套餐」的選項。

（所以現在的介面沒有直接選「N號餐」的畫面？請知道的人告訴我。）

按進「客製套餐」選項之後，有選擇配餐、飲料等四個步驟；但我不知道自己哪裡沒有做對，選完四個步驟之後，最後應該變成紅色的「結帳」按鈕，一直都還是灰色的，就是不讓我結帳。

依照一般UI設計的原則，這個介面反應代表前面的步驟「條件不完整」，或許是該選的項目沒選到、或是選到了無法達成的錯誤選項等等。

但以點餐機的設計而言，前者我自己檢查過沒有問題（事實上我退出重做了一次）、後者應該不可能發生（依照我的開發經驗，如果在這裡出現了「不可能的選項」，不是程式邏輯問題，就是資料庫問題，不會是使用者操作問題），所以我也不知道問題出在哪裡。

一般來說，介面在這裡應該要提供「回上一步」的選項，但是我沒有看到（或許只是我沒有看到），於是按了旁邊的「取消」，希望可以回到上一步看看哪裡沒做對，然後就……回到了「當季商品」的起始畫面。

在工作上跟各種機器和UI設計奮鬥了大半輩子的我，在跟它奮鬥了五分鐘之後，還是決定放棄，直接去櫃檯跟可愛的（應該是，但戴了口罩看不清楚）店員妹妹花了20秒、三句話（加上「刷載具」）順利完成了訂購流程。

我的心得

首先我要提醒UI/UX設計師一件事：說實在的，當一般大眾使用者在碰到這類理論上要能提高處理效率的自助機器（包括取號機、掛號機、櫃員機之類）碰到障礙，自己挫折的說出「我可能是哪裡沒做對」、甚至需要另一個人幫忙操作的時候，就是你的設計（至少是防呆部分）做得不夠好了。

再談到前面引文說的「將效率帶給每一個人」這一點，點餐機這類自助機器的設計，往好處想是增加了顧客的搭配彈性（理論上也省下櫃檯人員處理各種選項的反應時間），但實際上是增加了顧客的選擇困難（尤其是在介面動線設計不佳的時候）；而這樣就等於是將櫃檯省下來的三秒鐘，轉換成顧客可能是十幾秒、甚至十幾倍的猶豫和操作時間。

而這樣的結果，就是我所說的「不理想的自動化／數位轉型」。

或許麥當勞的介面設計者（或是負責的主管）有不同的想法、或是對於推當季商品背負著一定的壓力，這就不是我作為顧客所能理解的了。您也可以將我這次的經驗當作「老人家不會用」的個案，但由它帶出來的介面和流程設計討論，應該還是有點道理的。

或許麥當勞會認為，這個我認為「不理想」的設計並沒有什麼負面問題、甚至也確實省下了一些成本；但我相信，如果能夠大略依照前面提到的這些討論做些改進的話，對顧客體驗和銷售績效應該會有更明顯的幫助。

參考閱讀

• 本文的原始未修訂版發表在我的Facebook頁面上，有不少讀者發表了有類似體驗的感想，歡迎參考。

• 或許點餐機也可以算是電商的一種形式（線上下單後到旁邊取貨）；以下這段是我跟讀者討論「UX最佳化對電商績效的影響」時的回覆。雖然跟本文談點餐機沒有直接關聯，還是列在這邊提供參考：

網路電商介面設計的思維有兩種（跟店面點餐機有點不一樣）：一種是儘量加快選購和結帳流程，讓客人買完離開，一方面完成交易收錢、一方面減輕伺服器負擔。

另一種則是儘量將訪客「黏」在網站上不要走，一來佔據你越多時間你就不會去別的地方買，二來待越久東看西看就可能會買更多東西。但無論是哪一種，至少要做到「容易找到進來時要買的商品」、其次是「預測你可能接著要買什麼」。

這方面我從前批評過PChome：因為用的是「笨蛋型全文檢索」方式（而不是標籤或metadata），所以例如搜「內接硬碟」會連「外接硬碟」都列出來（因為「硬碟」部分符合），讓搜尋結果出現很多不需要的東西，比較難準確找到要買的商品。

這方面有花心思、比較聰明的電商，自然就會有比較好的購物體驗。

• 原來麥當勞點餐機的設計問題，去年就已經曾經見報：〈麥當勞點餐機「廢又慢」？ 網揭一「隱藏優勢」：超好用〉

我最近開始在一家知名法律事務所擔任顧問工作，短期內的主要任務有兩個（還有其他跟這邊主題無關的工作，但就不寫出來了）：

1. 在內部導入深化的行銷觀念；雖然不像某些行業「人人都可以是業務員」，但法律事務所（以及其他型態類似的行業）如果人人都有基礎的行銷觀念、並且可以應用在自己的工作上，對於整體的形象和作戰能力、對外的溝通、以及對客戶的服務品質都會有所幫助。

2. 提升律師之外人員（如工程師）的文字寫作品質、以及「法普」（法律知識普及）相關的內容轉換流程。這當然不包括已經有固定格式和用語的法律專業文件和合約等等，這些本來就是律師的專業，不需要我教。

整體來說，大致可以用這張圖來說明：

以下就是我給所內同仁的第一課大綱。

什麼是企業的「寫作紀律」？

其實這一天我就只教了這件事：「寫作紀律」。

這邊所謂的「紀律」，跟一般所謂作家、或是文字工作者「每天規定自己要寫多少字」、或是「在什麼時段安靜寫作」等等無關，甚至跟寫作技巧和品質也還沒有關係。

這次說的紀律，指的是在一個「多數人都需要產出文字」的行業中，因為你的上班時間就是公司的資源、而你的產出又攸關公司的成長和營收，所以必須遵守一些原則，才不會產出一大堆「老闆付出了成本，但寫出來不知道給誰看、有什麼效益」的文字。

反過來說，或許作為一般文字工作者不需要受到這些規範，但如果將這個規範當作參考，或許也可以在效率上有所提升（究竟不是每個文字工作者都是為了興趣寫作吧？）。

以下就是我所提出的「（企業）寫作紀律」的一些基本原則。

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前兩天，一位現役的媒體主編問了我以下的問題（經我編輯刪節）：

我最近在想一個問題：就是上次我那七百多本書，送到二手書店，最後就是五百元捐慈善機構。

我在想，房子、名錶可能放個十年、二十年，都大幅增值；為什麼書一買回家，價值就僅剩下1%？

是知識、智慧真的沒價值嗎？還是說，是書本的形式（這樣的介面）沒有價值了？

我的回答是這樣的：

知識載具都一樣，因為理論上你買／消費的是裡面的知識，所以值錢的部分你已經取用了，剩下的就是「雞骨頭」；只是這個骨頭比較精緻、或許還有保存價值，別人拿去啃也還有點營養。

如果是網頁，在被看過之後，對那個讀者來說更不值錢。除非上面承載的資訊在未來還有一再參考的價值。

於是他繼續問：

書本的這些智慧應該怎麼保存下來？ 在古時候，只能用書本的形式留存；雖然說現在有網路被下架，也很容易用演算法、或是洗版的方式洗掉或是擋掉，而且網路訊息很容易被下架或是修改。

智慧是無價的，但必須賦予時代所需的形式才有價。難道像是今日頭條、抖音、YouTube這種更簡潔的評論、更深刻的分析，才是時代需要的形式？

內容與載具、形式與價值

其實，我從前開過一家數位出版公司，就是想做這些事：將重要的紙本作品、甚至已經絕版的作品（可能是很好的內容）數位化，以便保存和再利用。不過遺憾的是，後來公司被資本額大我150倍、只做流行內容的公司打垮了。

關於他提到的「二手書就不值錢了嗎？」這個問題，我的答案是：

這年頭載具和內容可以說是兩回事，所以「媒體」（包括書本在內）要以這個為基礎來思考。

從前書本上的知識離不開書本，直到可以改編成電影之類的形式之後，情況才有所改變；現在光是「文字」這個東西本身，就已經不一定只是用傳統的文字型態出現了。

以超級古老的四書五經為例好了：數位化本身不是重點。電子化的書也只是書，但如果是數位化之後能檢索、整理、連結內容，並且能歸納出資訊的載具，那就跟書本不一樣了。

於是他說：

就像是電視出來的時候，可能很多人就以為廣播完蛋了，但其實是多一個媒介？

而我剛好在2016年寫過一篇跟這個話題有點相關的文章〈社群媒體超越電視，但問題不在「免費」〉：

吐納商業評論 | Tuna Business Review

社群媒體超越電視，但問題不在「免費」／傅瑞德

根據路透新聞學研究所，社群媒體已經超越電視，成為年輕人的主要新聞來源。報告說，有51%的民眾把社群媒體當作新聞來源，警告說接受免費新聞將對出版業者優質新聞構成挑戰。 路透新聞學研究所（Reuters Institute for the Study of Journalism）表示，逾半數網路使用者從臉書（Facebook）等社群媒體平台取得新聞，拒絕付費閱讀新聞並使用廣告攔截工具，損及出版業者營收。 來源：中央社〈社群媒體超越電視 成年輕人新聞來源〉（以下引文均同） 在這篇報導中，有一個重點是可能被忽略的：過去在報紙、廣播、電視當道的時代，其實我們一直都在接受「免費新聞」；而當時我們接受免費新聞的行為，並沒有「對出版業者優質新聞構成挑戰」。…

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10 years ago · 傅瑞德

大致上是一樣的道理，重點還是「這年頭載具要跟內容分開看」這件事情。

事實上，在載具（如紙本書或電視）的比重還比較大的時候，你可能花300元買了一本載具成本50元、通路成本120元的紙本書，但學到了價值100萬的知識；這個時期的載具和內容是分不開的，但載具的價值就已經只佔一小部分了。

（當然這個「價值」會因人、因書而異，上面的數字只是為了凸顯「有這種可能性存在」而已。）

但在從廣播、電視開始，到網頁、串流影片等各種電子媒體形式出現，免費內容大增、同一套內容可能以幾十種型態和通路呈現的時代，個別內容相對於載具的邊際成本，幾乎已經可以視為是零。

所以，想不將「內容」和「載具」兩件事情不分開看都難。

如何看待「價值」？

所以有兩個簡單的結論：

1. 不需要將載具成本看得太重

前面提到，相對於內容，載具的邊際成本幾乎是零；過去我們會把自己的書殘值看得很重（包括我自己在內），但只要至少將有用的內容吸收到，二手書賣出的價值也就不必太過介意；甚至便宜的二手書還可以幫助到其他的人。

（這一點我自己從前也想不開；但在去年搬家送掉15,000本書、並且痛苦了一陣子之後，也就釋然了。）

而即使你是用電腦、平板、或是閱讀器來消費各種內容，只要經常使用、或是有其他更重要的用途，攤平下來的載具成本應該也不算高才是。

這一點算是回答了這位主編的問題了吧？

2. 內容的取得和利用方式才是重點

從消費者的角度來說，如果用比較「一刀切」的方法來分，內容就是「付費」或「免費」、或者「有用」或「沒用」（但當然有用或沒用都是相對的）。

以傳統媒體的角度（這位主編跟我自己都算是半個傳統媒體出身），照講應該最有價值的內容是「有用的付費內容」：讀者獲益、媒體賺錢，再好不過；但過去20年看下來，最厲害的其實是「相對沒用的付費內容」。

有用的內容效益因人而異。雖然價值高，但真正需要的人相對不多、不同來源的同質性也高（例如專業教學）；在競爭之下，消費者往往很容易找到免費內容、或是「免費方法」，讓提供者不容易賺到錢。

反而是「相對沒用」的消費性娛樂內容（如網紅影片、電影等等）、以及連結的行銷活動（業配、拍賣、所謂「帶貨」等等），才是現今廣義媒體的主要財源；這類賺錢內容多半是免費的，如果還能讓觀眾願意掏錢閱覽，那就更強了。

日前黃哲斌先生寫了一篇題為〈「訂閱制」的美麗與哀愁〉的文章談訂閱制，非常值得一讀；其中提到的案例，則多是以「數位化之後的傳統媒體」為主，以媒體人的主觀看法，也算是「相對有用」的內容。

所以回過頭來思考：當你透過「付費訂閱」來獲得內容時（包括對本站的訂閱在內），買到的是什麼？

我相信，在你的考量之中，應該幾乎沒有「載具」的成分；而無論你用的載具是電腦、平板、或是手機，錢也不是付給內容的來源，對吧？

同樣的，即使你訂的是Netflix、Disney+、Apple TV/Music、Spotify、KKBox……這類不以資訊「有用性」取勝的服務，獲得的價值也多半只在於娛樂、心情、打發時間、爽度之類的效用，幾乎也沒有載具成本。

總而言之，無論訂閱制與否，價值的來源都在於內容、它所帶給你的效益、以及你的利用方式。平均下來，載具成本可以說趨近於零；即使有，也不在內容發行者（相當於過去的出版社）與通路（相當於過去的書店和大盤）的營收之中。

結語

這是一個相對於內容的份量與價值，載具平均成本對出版者來說相對不高（但經營個好網站也不便宜就是）、對消費者而言更低的時代；但在載具世代交替的同時，包括這位媒體主編在內的許多人，就可能會有前面所說的「價值焦慮」。

而紙本跟數位媒體最大的差異，在於書在賣掉時「內容會跟著載具一起走」，但訂閱來的數位媒體絕大多數是跟著帳戶走，所以沒有這個問題。其實，這也應該算是一個優點吧？

這年頭，與其擔心二手書賣不到好價錢，不如思考書買回來要看、撥些預算訂閱好的內容、而且訂了就要聽／看，否則才是真的浪費。

附帶一筆：或許你會擔心二手書不值錢；不過如果把它當成一種「藝術品」來看待、精心挑選有潛在價值的品項好好保存，或許未來跟其他資產一樣，也有增值的空間。

例如我多年前花大約50美元買的《Appledesign: The Work of the Apple Industrial Design》這本書，收藏價最高曾經漲到超過1,000美元，現在也還有近700美元的行情。

參考閱讀

• 〈數位雜誌的世代興替：未來我們怎麼讀、怎麼被讀？〉

在這個系列中，我講的部分主要是延續這份電子報的主題，談商業文案寫作的基本結構、商業邏輯、分析技巧、簡易建構方式、以及職業認知等等；相對來說，應該比較算是「打底」性質的內容。

其實整個內容的大綱，大約是從前講一學期課的份；但因為課程時間的關係，必須濃縮在一小時左右講完，所以自然只能提綱挈領講個梗概。有些細節在先前的文章內容中談過，但總括來說，就是比較有系統的把文案入門的學習架構一次整理出來。

如果您想學習企業級商業文案的寫作，可以從這個架構開始；細節的部分除了過去的文章之外，往後我也會陸續再寫。換言之，這部影片的內容也可能延展出我的下一本書。

總之，希望對想學商業文案寫作的人有幫助，有問題的話還可以來這邊問我。

關於課程

• 詳細介紹：http://go.sat.cool/3rjsfv

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昨晚（2021年10月19日凌晨）Apple推出了使用新一代「M1 Pro」和「M1 Max」處理器、針對影音處理等專業市場設計的「超強」MacBook Pro筆記型電腦。

關於這兩款處理器的強大之處，影片中有詳細的介紹，這邊就不再贅述。

其實相對於超強的處理器，我比較有興趣研究的是回顧過去、也跟更長久的未來相關的人機介面發展：在這一代新機種上，始於2016年的「摸摸棒」（touch bar，正式名稱叫「觸控列」）的消失、重新被加回來的各種實體連接埠。

事實上，摸摸棒的誕生、以及實體連接埠的減少，都可以說是Apple從幾年前開始，試圖徹底改革電腦介面的實驗。

• 參考閱讀：〈對新款MacBook Pro的觀察：有了摸摸棒會更棒？〉

（如果你覺得Apple只是為了節省成本、或是搞飢餓行銷才這樣做，那就是思路不同，可以不用繼續往下讀沒關係。XD）

Apple之野望

過去幾年以來，Apple在這方面做了幾件事：

1. 單線化：除了電源線還省不掉之外，其他的連接線和連接埠都盡量減少。

2. 無線化：經由上述過程「節省」下來的連線，盡可能以無線網路（包括藍牙）來取代。

3. 觸控化：隨著智慧手機的普及，甚至已經培養出「不太會用鍵盤」的世代；所以將針對未來市場設計的電腦介面盡量觸控化，應該也是趨勢之一。

關於前面兩點的深入討論，可以參考我在2014年寫的這篇文章：

• 〈「不能升級的Mac mini」是怎麼回事？〉

或許以上三點你不一定認同，但不妨想像一下：在未來背景科幻片中出現的「手持電腦」，是不是多半符合上述三個條件？所以這應該是也是大家想像得到、甚至心中認可的趨勢沒錯吧？

筆電上的失敗實驗

但有趣的是，從結果論來看，Apple的實驗在iPhone/iPad上成功了：連接線和「孔」都越來越少，大多數事情透過觸控都可以做到；也幾乎沒人抱怨怎麼沒這個那個孔、怎麼沒有實體鍵盤。

但是在筆電上失敗了：摸摸棒暫時被淘汰，一些原本拿掉的插槽和連接埠也回來了。我甚至可以想像得到SD卡插槽重新登基之後的冷笑表情。

為什麼？

可以隨手拈來的淺層原因很多，例如：

1. 電腦（或者說「專業級筆電」）還是得用來處理大量資料，操作也複雜，目前的觸控介面還做不來。

2. 年輕人都很習慣用手機，所以觸控都沒問題；會用電腦做複雜工作的，都是仍然習慣用實體鍵盤的「老人」。

3. 會自己拍片的YouTuber這類人物，在五年前還幾乎並不存在，但現在這些人在拍完片之後，會需要SD卡插槽來轉檔案。

4. 觸控介面的設計、以及無線網路的技術進步都太慢，跟不上許多類型工作的需求；所以只好請出已經成熟、而且速度和穩定性都更好的「傳統」介面回來頂著。

5. 效能越強的筆電，反而會需要連接更多種類的外接設備，而這些設備並不像你們家Apple那麼高瞻遠矚，而且需要傳輸的資料量也不是無線網路可以負擔的，所以大家還是乖乖的用回傳統方式。

當然理由還可以有很多。只要你不喜歡Apple的實驗，自然就有你的道理。

簡單的說，就是單線化／無線化或許是未來的趨勢，但現在的技術和週邊設備沒有跟上需求，使用者的習慣也還沒有轉換過來，所以實驗至今並不成功。

觸控時代

我過去曾經探討過一個問題，就是「觸控+鍵盤」操作方式對使用者的便利性、以及電腦從「純鍵盤」到「純觸控」這個（必然的？）世代轉換過程中可能出現的問題與障礙。

在2012年的〈電腦沒有觸控螢幕會難賣？〉一文中，我提出了一個譬喻：

你可以想像自己一邊彈鋼琴（打字）一邊翻譜（觸控）、還要伸手摸個貓（滑鼠），這樣持續整個上班日嗎？

只要有更好、更直覺、更人性的操控方式，鍵盤和滑鼠並不是什麼值得留戀的設計；我要強調的是，要在已經成熟的物理環境下推動新的操作方式，並不會帶來更好的使用體驗。

在一誕生就是「純觸控」的iPhone/iPad這類產品上，幾乎沒有經過這樣的陣痛期（其實是有的，在iPhone之前的智慧手機都有實體鍵盤），而早期因為2G/3G網路不成熟的外在環境限制，大家對於「網路連線」也沒有太多的抱怨，但用於連接電腦充電、管理內容的線則是必備的。

（問個問題：你的手機有多久沒跟電腦實體連線了？）

2007年iPhone誕生的大約十年之後，「不太會用鍵盤」的世代開始出現，而這些人也會成為「未來介面電腦」使用者的預備軍；加上了鍵盤的設備（包括實驗性加上了摸摸棒的筆電）對他們而言，甚至可能是一種學習使用上的障礙。

反過來說，對於（包括我在內）過去三四十年習慣使用鍵盤滑鼠，可以憑實體鍵盤觸感打字（這一點目前在觸控介面上是沒有的，雖然Apple在這方面也有「Haptic touch」的實驗），靠著滑鼠雙鍵、移動、滾輪就可以做很多事的世代而言，因為目前的觸控功能只有「2.5度空間」，所以並不特別好用；而實體／觸控混合的設計，更是令人手忙腳亂的效率殺手。

所以，雖然觸控化是未來的趨勢，年輕一代也透過手機的訓練準備好了，但在「老人」仍然保留著部分過去的電腦使用習慣、無線網路和觸控人機介面也還不夠成熟的前提下，前面所說的「單線化、無線化、觸控化」方向，很可能會是一個歷經二三十年的痛苦過程。

現在我們就正在這個過程之中，而各家廠商也都在各自尋找方向。

結語

處理器的進步，在今天是可以視為理所當然的事情，時間到了就會出現，屆時只是需不需要、買不買得起的問題，所以我不是那麼激動。

但本文提到的幾個問題，影響和演變的時間將會比今天發表的這一代產品起碼多上十年、也關係著未來的人們怎麼與機器互動，所以反而是我比較關心的課題。

對於Apple來說，「不得不」拿掉摸摸棒、將原本取消的連接埠加回去，可以說是短暫的挫敗，證明他們走得太早、想得太美；也可以說是今日消費者的勝利，因為大家真的需要更多孔的設計、而且也不那麼喜歡摸摸棒。或者說，大家並不那麼喜歡參與這個實驗。

但我相信，只要這個方向仍然是趨勢、使用者世代仍在在轉換、技術仍然會進步，新一代的無線和觸控技術，都會在未來某一天以新的面貌重返江湖。

往好處想，會有這樣的挫敗，正因為他們是Apple，所以往往比別人更早有這些想法、也更敢於實踐；而不是等別人都實驗完了，證明某種概念真的可行，再來跟風同樣的設計。

如果你想使用MacBook Pro，但討厭先前的設計，那麼不妨慶祝一下這次消費者的勝利；如果你喜歡先前的設計，代表你對電腦的概念更加前瞻，這當然也是好事，而且如同我告訴你的，這些以後都還會回來。

今天是我的「老朋友」Steve Jobs過世10週年紀念日。

「老朋友」之所以要加上引號，是因為雖然我跟Jobs超過20年前就有過交集和對談的機會、後來工作上也都有直接間接的往來；但必須誠實的說，不算有私交。

（簡單說明一下我的相關資歷：我在1988-2010間曾經幾次在Apple體系任職，1995-2000年之間是相關產業雜誌Macworld中文版的社長；中間有一段時間是美國版Macworld和MacWEEK雜誌的專欄作者。）

對於某些喜歡蹭關係的人來說，這樣已經可以算是「麻吉」了；看到上面寫的工作資歷，應該會同意我如果蹭起來更有溫度。不過實際上就是「幾次擦身而過、聊過幾次」的關係而已。

不過在觀察Jobs超過30年、在場見證過幾次相關的歷史事件之後，我只能說，Jobs的「英明」可能沒有很多人想的那麼誇張。

在我看來，以Jobs個人而言，他的傳奇不在於英明，而是在於「貫徹」兩個字。

成功領導者的條件

一個領導者要成功，部分關鍵因素在於：

• 做出的正確決定比錯誤決定多；

• 犯錯難免，但正確決定的強度和影響力，必須比錯誤決定大很多；

• 做出來的（自認）正確決定都能貫徹到底；

• 必須有認同這些決定、而且有能力的團隊予以成功執行。

至於之後的成敗功過，就是結果論了。

世界上的成功領導者不只一兩個，而除了少數特例之外，應該大多符合上述這些條件；但為什麼Jobs特別不一樣？

Jobs做過很多錯誤的決定、規劃過很多賣不好的產品；但這些錯誤決定，並沒有明顯影響他在1997年回歸Apple之後的治理成績。他早年的錯誤更多，但隨著經驗和歲月的累積，正確決定的比例更高、影響越大。這一點改變，在多數領導者身上也都看得到。

Jobs的貫徹

但談到「貫徹」這件事情，則是Jobs與眾不同、以及許多人認為他的魅力所在。

有些領導者會從善如流，善用部屬或顧問的意見一路修正、避開亂流，最後獲得成功。這樣的決策模式當然沒有錯，但往往是將「安全」、「穩定」放在「突破」、「創新」之前，而且在「集思廣益」、眾人「拍手通過」之後的結果，往往也只是相對平庸的決策。

也就是說，這樣的成功來自「比別人少犯錯」。

但Jobs的風格則剛好相反。他一旦看到市場進化的關鍵點，就會以近乎「不講理」的態度去逼迫屬下完成。

早期比較有名的案例，是要求部屬將第一代Mac電腦的ROM（唯讀記憶體，也就是電腦硬體運作的最基本程式碼）壓縮到只有計畫中幾分之一的64K；雖然當時的工程師認為不可能，但最後還是完成了這個任務。

而在1997年之後，他的幾個「貫徹」則奠定了今天行動網路應用、電子商務、以及數位內容產業的基礎；例如手機不要鍵盤、小額線上支付、音樂／app商店等等；詳情請參閱以下幾篇文章：

• 〈Jobs少為人知、卻改變了Apple的決斷〉

• 〈iPod：改變Apple命運的低調功臣〉

這些事情之前不是沒有人想到、或是沒有人做過，但總是因為「從善如流」所以半途而廢；現在「線上刷卡一筆0.99美金」會變成理所當然的事情，確實得歸功於Jobs當年鍥而不捨的努力催生。

但也不得不說，在「貫徹」這件事情上，雖然不是只有Jobs才能做到，但他仍然是一個成功的特例。

在創業的路上，也曾有數不清的領導者曾經擇善固執、努力貫徹；但如果貫徹的事情是錯的（當然這是「後見之明」的角度）、或者沒有好的團隊成功執行，還是會遺憾的消失在產業洪流之中。

特立獨行、而又一路貫徹的結果，往往是極端的成功或失敗。

換句話說，「貫徹」是Jobs的鮮明特色之一；但如果只用它來歸因Jobs的成功、或是他讓Apple起死回生的理由，恐怕仍然是「生存者偏差」思維之下的結果。

團隊的角色

而前面提到的「有能力的執行團隊」，也是「貫徹型」領導者必須擁有的資產。

除了以「不合理的要求是磨練」的精神接受任務，並且用各種方法擠出最後一滴產能和效率之外，主管還必須能夠兼顧團隊成員的能力、士氣、以及情緒。

究竟不是每一位團隊成員都跟老闆一樣有鋼鐵般的意志，也會有個人的優先事務、以及遭受壓力時的情緒反應（而「鋼鐵老闆」們通常不會去管這些，只管看成果），所以能調和鼎鼐的副手或主管就很重要。

即使是正確的決策、也有能力夠強的技術團隊，如果老闆只是一意貫徹孤行，而沒有在各種方面能夠居中協調緩衝的角色，仍然可能因為「非技術性」的原因而失敗收場。

Jobs幸運的地方，在於Apple一直有著這樣的團隊和主管，能夠支撐住他的決策與堅持，進而得到圓滿的結果、成功的產品、以及開創全新市場的傳奇功績。

（Jobs曾經有一段時間得不到團隊的支持，結果就是被迫出走離開Apple。）

結語

Jobs之所以能成為傳奇，除了許多軼事之外，他的個人魅力、風格、甚至演說時的「現實扭曲力場」都為人所津津樂道。

個人風格是很難模仿或複製的，但成功的因素有些或許可以。除了前面「成功領導者的條件」提到的幾項通則之外，「貫徹」是一個值得深入理解的條件。

然而「貫徹」是一個可以欣賞，但不能盲目模仿的特質；除了許多成功案例來自「生存者偏差」之外，領導者與公司本身的性質和體質、團隊的角色搭配、以及想要達到的遠近目標，都會決定這個特質究竟扮演的是「助力」、或是反而成為「障礙」。

以個人意志和風格貫徹的結果，就經驗法則來看往往不是大好、就是大壞；而大好的機率，還可能遠低於來自「比別人少犯錯」的成功。

如果是你，會選擇想當另外一個Steve Jobs嗎？