「企業以人為本」的真正意義/程天縱

企業就像人一樣,也有生老病死的生命周期;但是所有的企業,不論大小,都希望能基業長青、永續經營。

即使創業者遲早必須面臨退場的命運,他們依然希望接班人和企業員工們能繼續好好經營下去,進而發展壯大。

從我過去40年的職業生涯來觀察,企業要想基業長青、永續經營,必須同時做好三件事,那就是:

  • 策略

  • 管理

  • 價值觀和文化

但是,這三者在生命周期中的出場序和重要性,是略有不同的。

策略

在創業初期,市場、產品、技術等策略首先出場;這些決策與新創企業是否能賺到第一桶金而生存下來,有著非常密切的關係。

創業階段的小團隊,應該不需要管理、更不用考慮到價值觀和文化的問題;然而,當企業進入了高速成長期,組織快速發展壯大,管理就變成非常重要了。

管理

如果發展非常快速,導致創業團隊的腳步和能力跟不上管理需求,就免不了需要有經驗的專業經理人加入,來協助提升管理能力、並加強組織的執行力。

否則,即使有再好的策略,如果執行面不理想,一切都是枉然。

價值觀與文化

接下來,如果有幸繼續發展成了中大型、甚至跨國規模的企業,此時光靠策略和管理,可能尚不足以應付龐大的組織規模。

這個時候,就要靠共同的核心價值觀和良好的企業文化,來補足策略和管理的缺口;進一步凝聚共識,激發員工的積極性,共同創造美好的願景。

我在第一本書《創客創業導師:程天縱的經營學》裡,從專業經理人的實務經驗和大歷史觀的角度,來探討「企業經營」、「經理人領導」、「產業趨勢變動」三個面向的再思考;以鮮明生動的實際案例,來印證經營管理理論,讓讀者們能以更清晰的瞭解、和更強大的信心,來應用在職場工作上。

管理實務的再思考

第一本書之所以強調「再思考」,重點在於有別於一般MBA課程中所學、比較專注於單一主題和時間點的理論和方法,而改以輔導創業團隊和跨國企業專業經理人的高度和深度、再加上40年職涯經驗的跨度和廣度,來帶領讀者們「再思考」企業的經營管理、以及產業的興衰更替。

管理力的優劣,將決定企業的執行力與競爭力。

在新的《創客創業導師:程天縱的管理力》一書中,我帶領讀者深入企業管理的領域裡,探討企業裡普遍發生而又經常會被忽視的各種問題和改善方法。

而新書則不同於前一本強調「再思考」的面向,轉而著重在「管理力」上。

企業中最珍貴的資源

企業之間的競爭,就是資源的競爭;任何企業的資源都是有限的,而企業中最寶貴的資源之一,就是「CEO的能力和時間」。

CEO必須具備有看穿水晶球的能力,他必須能夠看到產業、市場、以及企業的未來;因此他的時間應該要花在「制訂策略」和「監督執行」上面。一旦策略制訂出來之後,就必須靠整個組織的執行力來實踐;而組織的執行力得以貫徹的關鍵,就是管理力。

企業第二個最寶貴的資源,則是「專業經理人」。

「人」是企業的各種資產當中最重要的一項。

當企業發展到數百人接近千人的時候,就應該慎重考慮引進專業經理人。專業經理人有兩個來源:一個是內部培訓而來,第二個則是由外部引進。

專業經理人的專業,自然就是「管理」。在各種管理工作當中,最重要的就是人的管理、部門的管理、以及組織的管理。

專業經理人是解決企業問題的良方

本書第一篇的重點,就在談企業成長過程當中,可能產生的各種問題;這些問題是跨產業、跨地域、跨時間的,而且無論在產官學研組織中都會發生,需要有經驗的專業經理人來克服和解決。

1992年,美國經理人協會(American Management Association,AMA)做了一個調查報告,以問卷調查形式訪問了836家公司;AMA透過這次調查,希望瞭解這些公司在當年的裁員當中,中階經理人佔了多少百分比。

報告發現,在所有的會員公司裡,中階經理人只佔了員工總數的5%;但卻佔了1992當年被裁員人數中的22%。

早在25年前,美國經理人協會就提出了這兩問題:

  1. 專業經理人真的那麼專業嗎?

  2. 專業經理人為企業創造了價值嗎?

在這篇報告裡,協會分析了中階經理人的工作主要分成兩部分;第一部分是管人,第二部分是收集、處理、傳遞訊息。

在今天的網路時代,電腦計算處理和網路連結傳遞訊息的能力,遠比25年前要強上許多,因此有許多網路公司聲稱,在網路架構下可以「去中心化」,不必採用傳統的組織和管理方式。

他們表示,人們在網路上都可以實現自我管理;網路時代的企業也可以靠著強大的電腦、無所不在的網路、人工智慧、機器人等等高科技產品,來取代專業經理人的功能。

這番話聽起來,似乎像是專業經理人的末日已經來臨了。

網路時代的專業經理人

對於這一點,我有不同的看法。

不管科技如何進步,人性是不會改變的。懂得運用人性「善」的部分,可以激勵員工做出最大的貢獻;人性也有「惡」的部分,這也是與生俱來的,我們必須懂得如何約束惡的部分,不要讓它侵入企業,甚至形成負面文化。

在科技進步到網路當道的時代,連政府都喊出「互聯網+」的口號,造就出一批雖然獲利不怎麼樣、但卻市值驚人的網路企業。

巨大市值背後代表的,就是充沛的資源;但當資源過多的時候,就會被浪費、被濫用。一旦浪潮過去之後,競爭加劇,這些都會是造成互聯網企業加速衰敗滅亡的主要原因。

但是我也不否認,今天台灣的專業經理人還是有這些問題:是否還是那麼專業?是否與時俱進?是否瞭解專業經理人最大的挑戰就是「下殘局」?

要下好殘局,首先要看得懂局譜、要能發現組織中的種種問題。

大部分的問題都是由歷史的包袱、過多的資源浪費、人的惰性、現有組織的抗拒、既得利益者的保護等等所造成的;而本書的第一篇,就是直指這些殘局問題的所在。

我相信,這些問題不是這些高科技、新科技所能夠解決的;最終還是要靠專業經理人。

基層員工的80/20

企業第三個最寶貴的資源就是「基層員工」。

在企業裡,每個職位都應該有一個職位說明書(Job Description),讓擔任這個職務的員工很清楚的知道,工作內容和期待的績效。

隨著科技的進步、環境的變遷,產業競爭加劇、企業分工趨細、訊息量巨增、跨領域合作越來越多,使得每個職務的工作內容越來越複雜,需要員工自行判斷處理的機會也越來越多。

傳統的職位說明書只能符合80/20定律,也就是在簡單的兩三頁紙上,將「產生80%績效的20%重要工作」羅列在內;即使加上一些工作相關的培訓,仍然不足以提供一個完美無缺的工作準則。

俗語說:「成事不足,敗事有餘」;傳統的職位說明書是一個「成事」的指導原則,但是只包含了20%的主要工作內容。或許員工做好了這20%的主要工作,就能夠達到80分的績效;但是不要輕忽了員工每天每月所需要做的80%其他工作。

如果員工沒有做好職位說明書上沒有陳述的這80%工作內容,往往就變成了「敗事有餘」的主要原因;原來得到的80分也會被扣分,導致績效低落、工作表現不佳。

部門主管的及時輔導或許可以提供一些幫助,但大部分時間員工仍須自行判斷;而判斷的依據,就是自己心中的一把尺,也就是所謂的「個人價值觀」。

員工心中的尺

在一個擁有成千上萬員工的企業裡,每個人心中的一把尺都不太一樣;而如何讓成千上萬把尺有一些共同的標準,就成了企業經營者最大的挑戰。

現代企業大部分都會提倡企業的「核心價值觀」,其目的就是要校準成千上萬把尺、提供一個共同的標準,並且成為每個人在工作領域中判斷行事的準則。

1990年代,我在北京擔任中國惠普總裁的時候,有句形容在北京開車的順口溜:「綠牌軟,黑牌硬,白牌開了不要命」。當時一般老百姓的車子,車牌都是綠色的,統稱綠牌車(現在已經改為藍色車牌)。

在外資企業或中外合資企業服務的外國人,車子的車牌都是黑色的;至於白色車牌的,就是公安、武警、或是軍車了。

雖說比起黑牌和白牌,綠牌是最軟的,但是在當時的北京,綠牌車開起來也足以令人驚心動魄。當時有一位負責業務的經理,經常載著我去拜訪客戶,每次總是讓我沿路冒冷汗。

我要他開慢點、遵守一下交通規則,他回答說,要是照我講的做,赴北京的客戶約會永遠是遲到的;有了這個理由,就使得我無話可說了。

後來這位業務經理離開中國惠普,到美國去唸書;畢業以後在美國找到工作,定居在北加州的矽谷,而我也離開了惠普,加入德州儀器。但這麼多年,我們始終保持著聯繫。

有一次他聽到我要出差到舊金山,就主動到機場接我,然後一起吃個飯敘敘舊。

我搭上他的車以後,發覺他開車的方式跟在北京時不一樣了。碰到沒有紅綠燈號誌、只有「停」字路標的路口,他規規矩矩的完全停止,禮讓先到的車子。

我不禁好奇的問,「你開車怎麼那麼守規矩了?」

他回答,「這邊所有的車子都是這樣守規矩的」。

這就是「核心價值觀」的力量,當每個駕駛人心中的一把尺,都遵循了同一個標準時,就形成了一種「文化」;這種強大的文化力量,可以在不知不覺中改變一個人的行為、習慣、甚至個人的價值觀。

判斷一個「企業文化」的強度,就看有多少把尺會遵循同一個標準,或是每把尺相對於這個標準的誤差有多大。

本書第二篇的重點,談的就是企業的價值觀與文化。以我過去40年在跨國企業擔任專業經理人的經歷,來印證企業價值觀和文化的重要性。

具體的價值與文化

價值觀和文化絕對不是虛無縹緲的東西,也絕對不是口號。

我提供了具體的模型和理論基礎,並輔以實際的例子,來陳述價值觀和文化對於企業的影響。並且提供具體的步驟和做法,來引導企業建立自己的價值觀與文化。

最後再回到序言開頭所說的:企業要想基業長青、永續經營,必須同時做好三件事,那就是:策略、管理、價值觀和企業文化。

策略掌握在CEO手𥚃,管理要靠專業經理人,而價值觀和文化則是所有員工的責任。

企業隨著生命周期的發展,人數的增加,策略、管理、價值觀與文化,三者陸續出場,進入經營層的視野,形成企業的DNA;任何一個出問題都會導致企業進入衰退,甚至滅亡。

而這三者都掌握在「人」的手𥚃,企業經營能夠不「以人為本」嗎?

本文為本站與商周出版合作、訂於2018年初推出的新書《創客創業導師:程天縱的管理力》序言。