「儲備領導人才」與「成為領導者」的經驗/程天縱

延續上一篇文章〈實踐「管理」和「領導」的微妙時機〉,我繼續用自己的經驗,對談管理與領導做進一步的說明,和大家分享。

儲備領導人才

專業經理人的路上,我運氣算是好的。台灣惠普有許多人才,比較幸運的是,1987年台灣解嚴開放赴大陸,我恰好成為第一波總部從台灣培養去中國派駐的人才。

惠普總部為了培養我接任中國惠普的第三任總裁,煞費苦心地為我量身訂製了4年培養計劃。首先在1988年派我去香港惠普亞洲總部工作兩年,增加我的國際化經驗,然後再調到惠普美國加州矽谷的總部兩年;期間除了擔任洲際總部的業務發展經理,負責做五年長期發展計劃以外,還由公司出學費,送我到Santa Clara University唸一個MBA學位。

在遠赴美國之前,我問了我的職涯導師,也就是惠普全球副總裁兼洲際總部總裁Alan Bickel先生:「專業經理人應該是看能力不是看學歷,為什麼在我加入惠普工作11年以後,才要求我再去唸一個MBA學位呢?」

他的回答令我對公司的用心相當佩服。他說:

  1. 如果你打算在美國公司長期發展,那麼你就必須要到總部工作一段時間,瞭解權力核心的運作,同時建立起在總部高層的人脈;

  2. 你必須瞭解美國文化、融入美國生活,而最好的辦法就是到美國大學去唸MBA ,不僅能瞭解美國文化,而且能學會最新的管理工具。

Santa Clara大學位於美國矽谷,是個學費挺不便宜的私立大學。這所大學的MBA課程只有夜間的,沒有白天的;主要是為在矽谷工作的專業人士提供工作之餘念MBA的機會。當時惠普的許多高層,都是自費在這個學校進修MBA課程;而公司願意全額負擔我的學費,算是很禮遇的了。

我也算沒有辜負老闆的期望,在短短一年半的時間裡,修完22門課67個學分,以排名前 5% 的成績順利畢業拿到MBA學位;然後在1992年初,舉家從美國搬到北京,就任中國區總裁的新職。

我的挑戰

我一到北京就發現面臨兩個嚴峻的挑戰。

1. 中國惠普是一個合資公司:

中方股東有電子部下屬的中國電子進出口總公司,北京市電子辦,長城計算機公司。當時的合資合同很明確,合資公司的總裁及高層職位由惠普公司指派、董事長由中方指派,而且每一個高層職位都有一個中方指派的副手來擔任副職。

我的中方副總裁在我上班的第一天就告訴我,董事長說我的任命沒有經過他的同意,也沒有經過他面試,所以他準備把我開除掉,請惠普換人;雖然事後我才瞭解這是個玩笑,但也充分說明了這個公司組織和運作的複雜,不是我所熟悉的惠普公司。

2. 我沒有「實權」了:

在跨國企業或是一些政府單位,矩陣式組織都是不可避免的。以中國政府做例子,中央部委管轄的是全國性的政務,俗稱「條條」;地方省市政府則是管理地方政務,必須和中央部委合作落實地方的政務,俗稱「塊塊」。

以跨國企業來說,產品事業部門負責產品的盈虧,必須銷售到全世界,就像政府的「條條」;而各國分公司負責各國市場的實際銷售,就像政府的「塊塊」。

為什麼叫做矩陣式組織呢?條條是縱的線、塊塊是橫的線,形成一個交叉的棋盤;所以在國家的每一個高層職位,都有兩個老闆,一個是產品事業部的老闆、另一個是當地分公司的總經理。那麼在兩個老闆之間,權力怎麼平衡運作呢?

對於員工來講,很現實的,老闆就是賦予他任務,做他的績效考核,調升他的薪資,決定他的奬金股票,報批他的升遷等等的人。在矩陣式管理的情況下,每個高層都有兩條線報告給兩個老闆,其中一條是實缐,另一條就是虛線。虛線老闆可以提意見,但是最終決定由實線老闆來做。

當我在1979年初加入台灣惠普公司的時候,實線大權是落在塊塊的老闆手上。也就是說惠普台灣分公司總經理負責所有高層主管的任用、調動、績效考核、薪酬和升遷;我在初加入台灣惠普時,夢想就是有一天能成為台灣分公司總經理。

在矩陣式管理下,兩個老闆之間的合作並不是永遠順利的;總是會有一點問題、免不了發生不愉快不同意見的情況。而且隨著條條或塊塊主管個人的強勢,也會對組織產生不同的影響;就好像「鐘擺效應」一樣,當鐘擺到最高點的時候,就開始往反方向擺動,一直到最高點,周而復始。

當我在惠普辛苦奮鬥了11年之後,終於如願拿到中國惠普總裁的職位,可是當時鐘擺卻從塊塊擺向了條條。不但我的一線產品主管都實線報告給亞洲區總部的產品總經理;甚至亞洲總部功能部門的主管,例如財務、法務、人資等等,也都藉著組織變動之際,強勢的要求更多的實權和控制。

而以我一個未滿四十歲、台灣出身、沒有總部靠山,空降到大陸的專業經理人,對於這種權力的轉移拿不出任何辦法,無異是個紙老虎。

這兩個出乎我意料之外的情況,是我在惠普11年當中從來沒有遇見過的,在美國MBA課程也沒有教過怎麼解決的。我只有靠自己的判斷,不斷地摸索、試錯,花更多的時間和精力。無論如何困難,最後依然必須要圓滿完成惠普總部交代給我的任務。

六年的成果

從1992年1月到1997年10月底,接近六年的時間當中,中國惠普的業績成長了10倍,業務遍佈全中國大陸。聲勢直逼甚至超越 IBM。

被譽為「中國互聯網第一媒體人」的劉韌,曾採訪過整整一代 IT 和互聯網企業家,《知識英雄──影響中關村的50個人》就是在這樣的背景下誕生的一本書。

作為一部極具影響力的作品,『知識英雄』集合了當時劉韌與 50 位中國式企業英雄榜樣人物的真實採訪語錄,他們是對中關村有著重要影響的 50 位企業家,如柳傳志、雷軍、譚浩強、王選、楊元慶、王志東等人,也包括了在外資企業服務的我。

可是我最引以為傲的倒不是以上兩項。惠普公司每年在全球的各機構都會做員工滿意度調查。這項調查在惠普非常重要,就如同大會考一樣,每個員工都必須參加,在匿名的情況下,回答對於公司方方面面的制度包含工資福利等等的問題,並予以評分。

在1992年之前的員工滿意度調查,中國惠普一直是名列全球機構最後一名。主要原因是中外合資公司的組織,所以許多的措施必須要考慮中方股東的企業制度。合資公司和中方企業的薪酬和管理制度不能差距太大。另一方面,惠普外派到中國的員工和中方員工之間,在福利待遇方面差距很大,這也使員工對於惠普所稱「以人為本」,抱持很大的懷疑。

在我到任後,為中國惠普做的「體制改革」和「重塑惠普文化」等努力之後,有了奇蹟般的轉變。1997年,全球員工滿意度調查後,我收到當時惠普CEO Lew Platt的致賀郵件,恭喜中國惠普在1997年全球員工滿意度調查之中名列全球第一名!

短短的六年,中國惠普的員工滿意度竟從惠普全球機構最低分翻轉為最高分,這在惠普締造了前所未見的紀錄。

我怎麼做到的?

提到這段歷史,不是為了誇耀當年勇,主要是想談談面臨著合資公司和喪失實權的兩大困境,是如何思考和行動,努力化危機為轉機。回顧在這6年當中,關鍵在於努力建立自己一種獨特的能力,我稱之為「Managing without Position Power」(不靠職位力量的管理)。

靠著它,我超越期待的完成了總部交給我的任務,贏得了客戶和中方股東的尊敬,提高了所有員工士氣和滿意度。「Managing without Position Power」就是能夠將潄口杯變成臉盆[footnote]關於漱口杯和臉盆的比喻,請參閱前篇。[/footnote]的領導能力。

在MBA課程中提到領導能力最有名的當屬政治社會學家伯恩斯(Burns)的經典著作《Leadership》。在這本著作中,伯恩斯將領導者描述為能夠激發追隨者的積極性,從而使領導者和追隨者的目標都達成的人。尤其重要的是採取「變革型領導」(transformational leadership)。

領導者必須讓下屬清楚認知,自己所承擔任務的重要意義和責任、激發下屬的高層次需要、或是擴大下屬的需要和願望,使下屬認為團隊、組織和更大的企業利益超越個人利益。

學者Bruce Avolio提出過四種變革型領導的行為:

  1. 理想化影響力(idealized influence);

  2. 鼓舞性激勵(inspirational motivation);

  3. 智力激發(intellectual stimulation);

  4. 個人化關懷(individualized consideration)。

具備這些特質的領導者,通常具有強烈的價值觀和理想,他們能成功地激勵員工超越個人利益,為了團隊的偉大目標而相互合作、共同奮鬥。

坦白講,我在管理課程中學到的這些理論原則,在碰到現實環境時,並沒有給我多大的啟發和幫助。尤其在中方體制的掣肘和失去實線管理權的情況下,來自總部的我,如果空有強烈的價值觀和理想,而沒有具體有效的做法,要領導這樣一個複雜的團隊,談何容易?

在中國惠普的6年,我每天都在想如何影響員工,把握每個和團隊溝通的機會,把握每個可以有所作為的時刻,毫不猶豫果斷行動。

感謝當時的困難,給我絕佳的領導實戰歷練。儲備好往後在跨產業(德州儀器)、跨文化(鴻海集團)之際,即使面對重重困難,即使企業文化和產業生態差別很大,總能在新組織獲得員工高度認同。

我深深體會到,管理和領導是完全不同的兩種能力,也是一個成功的專業經理人或創業家必須兼備的關鍵能力。