「收斂」的力量:解決問題的第四種方法/葉光釗

在工作時,我們往往會碰到許多難解的問題,有些可以用系統化方式處理、有些則得靠方法和創意。在本文中,作者將簡單分享一個過去在微軟時學到的兩階段方法,透過快速的反覆交錯與迭代,讓團隊的運作和律動更加流暢。

在大公司待久了,好處之一是受訓的機會很多;個人在微軟的經歷中,大大小小的課程即使沒有上百,應該至少有數十堂。

當然,並不是所有的訓練都能在職場上用到,有不少內容是上過就拋在腦後。不過這裡要分享的,是少數我自己認為觀念獨到、在工作上也得到很多印證的其中一項,叫做「創新管理」(Innovation Management)。

上過課之後,其實覺得用「Innovation」這個詞有點過於廣泛。基本上這裡所指的,還是在軟體開發過程中,為了解決各式各樣、大大小小的問題時所使用的方案。

這些方案可能是某種新概念、特定工具、或是工法等等。一般人多半會認為,這些不是只能靠一小撮聰明人的「靈光一閃」來解決嗎?

老實說,即使是我自己,一開始也很懷疑:所謂「創意」這種捉摸不定的東西,有可能用系統性的方式來產生嗎?

第一階段:四種方法

這個訓練分成兩個階段:第一個階段,是透過各種方法去將各種各樣的「原始點子」(raw ideas)刺激出來,數量則是越多越好。

在這個訓練中,的確見識到了五花八門引發點子的方法;其中有四種比較具體的,接下來特別說明一下。先介紹前三種:

  1. 傳統的「因果分析法」:先猜測問題或是現象可能的發生原因,然後想個做法來解決問題。

  2. 「類比法」:先在別的領域有找找,看沒有與待解決問題看起來很像的對應。如果運氣好、那個問題有解,就可以試試看將類似解法套用到手中的這個問題。

  3. 「手段─目的分析」:先評估目前的狀態,以及到最終目標之間還要有多少的中間目標,然後一步一步前進;藉著解決一個個中間目標,來解決整個問題。

這三種方法,我想工程或是理科領域的人都不會陌生;而而第四種就比較有趣了,叫做「聯想法」。

聯想法的步驟是:

  1. 先選定一個跟待解問題完全無關的事物;

  2. 進行一階段一階段的聯想;

  3. 再看有沒有辦法接近想達到的目標。

當時上課的例子我還記得,題目是「單身男子如何增加接近異性的機會」,而講師選定的聯想開頭是「樹葉」。

題目一出來,所有的人都七嘴八舌討論怎樣進行聯想。其中有一個人提出來、也公認是最有可能發生的狀況是:

樹葉 → 綠色 → 綠色蔬菜 → 做菜 → 烹飪 → 參加烹飪教室

(不過事後檢討的結果是,如果每個宅男都這樣聯想,那參加烹飪教室可能也沒有用。)

這個階段的重點,並不是在每個想法有多實際、多可行;而是在於數量越多越好、越發散越好,因為「no idea is bad idea」(所有的點子都是好點子)。因為要有足夠多的點子,才能進入第二階段。

第二階段:收斂的妙用

以一個比方來描述第二階段,就是將這些點子倒進一個「大漏斗」,再透過某種神奇的方法,從底端產生出實際可行的方案;而這裡的關鍵字,就是「收斂」。

https://tuna.press/?p=124

之前在〈意外簡單的腦力激盪工具〉一文中介紹過的程序,就是用來收斂的主要工具,有興趣的讀者可以溫習一下,這裡就不再重複了。

引導者的角色

而特別要提出來的是,要能推動這樣的收斂,有一個非常重要的靈魂角色,就是整個程序的「faciliator」(不太確定中文怎麼翻最好,就稱為「引導者」吧)。整個過程是否成功,faciliator是否稱職會有很直接的關係。

在微軟的經歷之中,faciliator通常是資深的領導者來擔任,而這是有原因的:

  1. faciliator必須有足夠的智慧,來引導參與者提出點子背後的深意,然後進行融合;

  2. 當有不同意見的同仁堅持己見時,faciliator要有威望來統合不同的想法。

尤其困難的是:faciliator必須中立、而且沒有明顯的偏好,能夠專心在統合參與者所提出來的各種方案;所以,最後的產出才是真正的團隊共識,而不是去「下指導棋」、以自己的好惡來決定。

在這樣的公司文化中,這些資深領導者之所以「官大」,重點並不在於他們「學問大」,而是這些人能引領團隊、做出影響範圍更大的產出。老實說,這樣的人在東方企業中比較少看到。

結語

在實際的職場中,雖然不會像訓練中的兩個階段分得這麼清楚,而且因為時間的壓力,要短時間產生很多瘋狂點子並不容易,但隨時隨地都可以感受到這兩個階段的快速反覆交錯與迭代。

對於越成功的團隊而言,這樣的律動會越流暢;所以,我非常推薦企業團隊、尤其是軟體開發團隊來試試這樣的做法。