「職、權、責合一」是企業成長的強心劑(前篇): 績效考核系列#4/程天縱

許多企業都有疊床架屋、多頭馬車、冗員充斥的現象,造成了「職、權、責分離」的結果,必須以提高「職、權、責合一」的程度來解決。如果能做到這一點,效率提升、速度加快、成本降低都只是額外的好處,真正的目標在於建立能「當責」的企業文化。

2005年6月,中國惠普在北京舉辦20週年慶典,邀請歷任總經理參加;時任德州儀器亞洲區總裁的我也獲邀出席。在典禮中,遇見了才剛就任惠普執行長兩個月的Mark Hurd。

許多朋友知道這段戲劇化的故事:先是惠普前任董事長兼執行長Carly Fiorina不顧董事會的反對,在2002年執意併購Compaq,埋下了與董事會關係破裂的種子。

接下來幾年,因為Fiorina的領導能力和執行力不足,使得HP在併購Compaq後的營收不升反降、公司運營混亂,最後在2005年1月董事會策劃的「兵變」之下遭到逼退。

Mark Hurd在惠普

Mark Hurd在NCR服務25年,也是功勳彪炳。他1980年從基層業務做起,2001年晉升為總裁,2002年成為集團營運長(COO)之後又馬上接任執行長,將NCR成功轉虧為盈。

當時惠普正處在風雨飄搖之際,Hurd以外部救援投手的身份登台,收拾Fiorina留下的殘局。雖然Hurd在NCR展現了他以專業經理人身分「下殘局」的能力;但當時的NCR是家小公司,遠不能和惠普的規模相比。

Hurd就如同在小聯盟表現出色的投手,突然被推上了大聯盟的投手丘;業界及華爾街仍然對 Hurd未來的表現,存著觀望的態度。

惠普騰飛的五年

從2005年4月Mark Hurd就任執行長,到2010年8月辭職的這五年,是惠普飛黃騰達的一段期間。讓我們來看看,Hurd在這五年之中領導惠普的成就:

  • 2006年,惠普的筆記本電腦的營收成為全球第一大;惠普營收超越IBM,成為全球最大的 IT 企業。

  • 2007年,惠普成為全球營收最大的桌上型電腦品牌。

  • 2008年,噴墨印表機全球市佔率 46%,雷射印表機全球市佔率 50.5%。

  • 在Hurd領軍的22個季度裡,有21個季度惠普營收達到華爾街的預期,並且連續22個季度獲利都有增長。

這五年期間,惠普營收成長了63%,股價成長了130%。看起來好像不怎麼樣嗎?但是別忘了,2008年的金融海嘯,就夾在這五年當中。

2007年,財星(Fortune)雜誌將Mark Hurd列為25位最有權勢的商業界人士之一;2008年,舊金山記事報(The San Francisco Chronicle)將他評為「年度最佳執行長」。2009年,Hurd再獲選為富比士(Forbes)雜誌的「Top Gun CEO」之一。

Mark Hurd的離職

2010年6月29日,就在Mark Hurd聲勢如日中天的時候,他收到了一封來自女性前員工的指控信函。

這位名為Jodie Fisher的女士,曾在惠普董事長公關辦公室擔任約聘員工兩年、專門在Hurd參加「執行長/資訊長高峰會」(CEO/CIO Executive Summit)時接待重要客戶。

她聘請了以難纏知名的名流律師Gloria Allred,向Hurd寄出了法律信函;信函中指出,Fisher在惠普服務的兩年之中,一直受到Mark Hurd的性騷擾。

Jodie Fisher是位年近50的單親媽媽,2008年初由負責Hurd公關活動的Fimbres公司以約聘方式雇用兩年。2009年底合約到期後,Fisher離開了惠普;卻沒料到在半年以後,她向Hurd提出了性騷擾的指控。

Hurd接到律師指控信函之後,立刻向惠普公司的法務部門報告,展開內部調查;由於此事關係到惠普公司的董事長,因此調查小組並沒有跟外部人員接觸;對於指控人Fisher的過往,也只能透過網路查詢。

一個月之後,調查小組7月28日向董事會報告結果。董事會對於這樣如同晴天霹靂一般的指控,也感到頗為震驚;於是在接下來的一週之中,開了無數次的會議、也請Hurd來做了很多次報告。

雖然Hurd堅持清白、調查小組對於性騷擾的指控也查無實據,但隨後的詳細費用審查結果卻顯示,Hurd與Fisher曾有幾次在無公務的時候共進晚餐。

費用報銷雖然不是Hurd親自填寫的,但卻有不實報銷的情況,牽涉的金額在2,000到20,000美元之間(附記一下參考數字:Hurd在2009年的年收入是2,420萬美元)。

至此,董事會的10位成員對Hurd的說法已經開始產生懷疑。雖然他已經透過律師和Fisher和解,而性醜聞案也沒有實際證據,但因為費用報銷確有瑕疵,因而違反了惠普的商業道德條款,所以董事會堅持要Hurd離職。

於是,在沒有先找接班人的情況下,Hurd於8月6日提出了辭呈,離開惠普。當時許多矽谷高科技公司的大老們紛紛為Hurd打抱不平,跳出來公開指責並挑戰惠普董事會的決定。

這些打抱不平的人,包括甲骨文執行長Larry Ellison、奇異公司的Jack Welch、紐約時報專欄作家Joe Nocera等等。他們都公開指責惠普董事會「開除」Mark Hurd是一個「懦弱和愚蠢的決定」。

而華爾街股市也用實際行動表達了他們的不滿:在接下來開盤的星期一,惠普的市值在一天之中蒸發了高達90億美元。

奇怪的是,這場變故在Hurd與醜聞中的女主角Fisher私下和解後,女方卻公開表示,對此事導致Hurd離職覺得難過;但董事會擔心媒體報導會造成嚴重的公關災難,所以仍然堅決要求Hurd離開惠普。

或許性騷擾案造成的道德瑕疵,不是Mark Hurd下台的唯一原因;他就任以來,包含大量裁員和機構精簡的鐵腕改革,使得基層員工普遍不滿,可能也是重要的因素之一。

Steve Jobs與Larry Ellison的介入

就在Hurd離開惠普後的第三天,Apple執行長Steve Jobs寄了一封電子郵件給Hurd,約他在Jobs自家附近散步、並且長談了兩個小時。Steve希望能夠調解Hurd和惠普董事會之間的紛爭,讓Hurd重回惠普。

在這次長談之後,Jobs還親自致電給幾位惠普董事,希望能改變董事會的決定;但惠普董事會卻鐵了心,於9月30日聘請了軟體公司SAP的前執行長Leo Apotheker來接替Hurd,成為惠普的新執行長。

此時,甲骨文執行長Larry Ellison展現了「為朋友兩肋插刀」的義氣,在完全不必經過盡職調查(Due Diligence)的情況下,得到了甲骨文董事會的同意,聘請Hurd成為甲骨文的「共同總裁」(Co-President),並且在一年後就讓他接任執行長。

而惠普這邊,營收在Hurd離開後的一年之中雪崩式下跌;美國商業周刊甚至以「自爆」(Implosive)來形容這個慘不忍睹的狀況。

結果新執行長Leo Apotheker只幹了11個月,就匆匆忙忙的下台了。

北京偶遇

把時間再拉回到2005年6月。

中國惠普20週年慶典在北京舉辦時,Mark Hurd加入惠普才兩個多月,就到北京參加慶典。或許由於中國惠普的高級主管們對於這位新上任的執行長並不熟悉,因此好大的一張主桌上,就只有他孤零零地一個人坐在主位,沒有人跟他說話。

我看他孤單一人,就主動坐到他的身邊,跟他聊起我在惠普的歷程、與北京六年的經驗。或許因為這次中國之行一路上沒人敢跟他說話,所以他對我聊起的話題顯得興趣高昂、無話不說。

閒聊中,我問起了他這兩個多月在惠普的觀察、以及未來的策略。他倒是挺開放的,直接告訴我他的想法;他的話令我印象深刻,而後來他在惠普的改革,也確實印證了那天所說的策略。

再造惠普

Hurd表示,他的前任Fiorina已經併購了Compaq,現在再討論策略正確與否,已經於事無補。他認為Fiorina的策略,是藉由併購Compaq來改變惠普的文化:

從一家技術、工程導向公司,轉型為以客戶、消費市場為導向的公司。

他認為,這沒有什麼對錯的問題,而是執行是否成功的問題;因此,他並不打算改變Fiorina的策略,而是在執行上要加大力道。

他認為,惠普成立了66年,很成功的發展為800億美元營收的跨國公司;而惠普的文化又講究「以人為本」與「團隊精神」,如果因此任由各產品事業部門各自成長為非常龐大的組織,將會犧牲掉效率、速度、以及成本方面的競爭優勢。

他發現,在當時存在的組織當中,有很多疊床架屋、多頭馬車、冗員充斥的現象,因此,造成了「職、權、責分離」的結果。任何部門,尤其是中階部門,主管能夠掌握職權責合一的幅度只有30%左右。所以,他的做法就是將「職、權、責合一」的程度從30%提高到70%。

怎麼做呢?首先是裁掉冗員、然後精簡機構,就能夠將「職權責合一」的程度提高。不過,效率提升、速度加快、成本降低都只是額外的好處:

真正的改革目標,是建立「當責文化」。

這一段談話對我的管理思維影響鉅大。經過一段時間的消化吸收之後,我把這個管理模式融入了我的工作中。

為什麼這個模式這麼重要? 簡單說,提升效率、加快速度、降低成本當然都是每個企業的目標;但如何具體時實現,才是最重要的。

在本文的續篇之中,將會跟各位讀者分享我在融會貫通之後的心得。