「跨世代董事會」是協助新創成長的一臂之力/林富元

多年來,前來跟我洽談投資的創業家,多數對於董事會的意義與價值十分模糊。過早將董事會席次胡亂封官,後來會有「請神容易送神難」的問題;等真正開始成長、需要以董事席位吸引產業大老進入公司時,就沒有空間了。

因為許多人對董事會的意義與價值觀念模糊不清,所以我經常看到一個不好的現象:為數不少的創業家在草創初期,很快就開始「加官晉爵」;將珍貴有用的董事會席次快速分發給朋友同學、家人親戚、或是初期提供一小撮資金的小天使。

於是,有些小公司甚至在還沒有成形以前,就已經擁有龐大的董事會;小一點的有5位成員,誇張一點的7位、9位都有;在正常成長的公司裡,這應該是公司股票上市前後才需要的規模。

董事會是企業的治理核心,但初創期容易被濫用錯用

這種像是遊戲一般,將董事會席位草率放送的心態,大概有兩種:

  1. 創業家自己缺乏安全感,於是在初創時就建立一個「安全地帶」,將公司的核心治理單位,也就是董事會,分發給像是家人、朋友、同學之類,或是任何他自己覺得容易相處的人。也就是説,創業家一開始就在身邊,為自己用籬笆築起了一道圍牆,然後天天在籬笆裡跟自己人、一言堂瞎混。這些人之中或許有強者;但多數憑著感情進入公司的人,都不會是太強的治理者、更不會是敢於堅持與老闆不同意見的人。

  2. 因為創業家不理解董事會的價值,所以隨隨便便將席位給了在初期幫助他的人;最多的是那些一開始給了點小錢,但卻意見特別多的所謂天使(後來往往變成了魔鬼)。這聽起來沒有錯,但讀者們得想想:一家公司從無到有、從有到大、從大到成功,是一段何等漫長的過程?如果一開始就將高貴的董事會席次都給了親朋好友、將有意義的位子封給初期施予小惠的人,那麼後面陸續抱著大錢,想進來陪你打仗、真正可以幫你大刀闊斧向前邁進的金主或能人,不就擠不進來了?更糟的是,公司有幸進步了,但卻請神容易送神難;那些一開始就竄入的小董事們不會輕易讓位,最後反而導致公司董事會的力量無法提升。

典型的董事會組成,總不外乎創辦人與經營團隊、投資人代表、以及特殊關係人或盟友;也可以是專家,或是並非專家、但德高望重的獨立董事。

「跨世代董事會」是最有效的董事會組合之一

笨一點的經營者,除了自己摸著石頭過河,身邊往往還圍了一群也是半瞎的混混,一起在河裡鬼混打屁;聰明一點的經營者都非常知道,需要吸引經驗豐富的夥伴進入董事會,來協助他們更有效率的前進。

這個過程說來容易,做起來其實困難還挺多的。

成立公司之後,當然希望快速成長;而想要成長除了自己努力之外,還需要吸收與整合各界的資源,來發揮更大的槓桿效應。這時候就需要「外力」介入,尤其是資深、而且具有社會地位與公信力的董事,更是成長期公司組織跨世代董事會的最愛。

但是我也遇見過非常自負的互聯網年輕創業家,曾經在台上發言表示,他不相信「向老一輩企業家學習」的理論;他說因為時空不同,所以許多事情以前和現在完全不同,因而老的經驗有時只是包袱。

這番話並非全錯。尤其是互聯網相關事業天天不同,誰敢說他過去的成功經驗,到現在還可以直接沿用?

像Instagram或FaceBook這樣完全新鮮的公司,如果讓經驗豐富的企業長者來主導,恐怕玩不起來玩不大吧?

我們所謂的「跨世代董事會」,目標是結合老中青董事們;讓有經驗的董事來幫助缺乏經驗的創業團隊,借力使力、一起為公司努力打拼。

要邀請什麽人共組跨世代董事會?

首先,董事們是否具有與公司產品、服務直接相關的知識經驗,並不一定要非常注重;其次,我們要更著重的,是董事們是否具備整體企業經營、以及市場拓展的經驗。

我以前常説,經營一家公司從小做到大,就像蓋一棟房子,必須要有1000塊磚頭。初期的產品技術,只是企業重要的頭兩塊磚,後面還需要998塊磚;而這998塊磚是否能順利疊合,步步都需要完整的制度、以及寬廣的經歷來協助判斷。

在我擔任董事的好幾家公司中,年輕的領導者都知道,必須虛心吸引經驗豐富的前輩進入董事會,最終他們也都快速成功。但難免的,初期可能會有認知與權責角力的衝突、或是過程中會有老中青世代的隔閡,甚至有步調快慢不平衡的情形。

但我發現,有幾個原則是可以協助這類董事會度過難關,然後迅速進入佳境的:

  1. 迅速建立共同大目標:有些董事會成員,對自己的角色是否受到尊重十分敏感,而多數的誤會與紛爭也源自於此。如果在董事會成立之初,就迅速建立共同平台及方向,權力戰爭或勾心鬥角一定會相對減少。譬如董事會決定「公司要在三年後股票上市」,讓一切行為及工作都凝聚在同一方向,其他亂七八糟的枝節小事就顯得微不足道了。

  2. 第一時間訂定遊戲規則:如果每次董事會都只是鬆散地聽聽報告、蓋蓋橡皮圖章,長久一定會有自行擴大的問題出現。我常希望董事會能夠「功能化」:每位董事除了來開會發問以外,還必須擔任某種特殊功能,讓遊戲規則更加具體。

    因為,如果董事們只有同意或挑戰的權力,但缺乏具體的問責性(accountability),長久下來董事會也不會平衡。 這些功能的制訂,可以是非常高層次的,以避免過多與公司內部執行層面的重疊。

老一輩的董事、再加上衝勁十足的創業家,只要善加組織運用,對新創公司來說其實是威力強大的「威爾剛」組合!