「O2O」是個假命題:虛實整合的矛盾、衝突與機會(下篇)/陳顯立
面對虛實整合與實體產業的轉型,前兩篇中談了很多,但如果電商要走向實體呢?目前台灣有很多品牌電商的營業額,都已經是破億元的水準;以這樣的規模,店家不太可能不賺錢。問題是:這些錢該繼續投在Google或Facebook廣告上,還是拿來做些不一樣的投資呢?
新零售:線上線下串連的全通路
其實,如何打通消費者的線上、線下行為數據,就是電子商務走向全通路的關鍵。
對我來說,馬雲提出的「新零售」就是實現用戶的全通路互聯網;而是否能否有效達成的關鍵,則在於:
虛實整合必須相互幫助,而非「消費金額的重分配」。
整合線上與線下的差別定價模型、從內部資料(如實體聯名卡)與線上會員消費資料對應到外部資料(如比價網站、達人部落格、市調資料等)進行交叉比對,就可以建構動態出價學習模型、讓每個人都能以最適價格完成消費,促進零售商機成長。
許多業者在發展O2O時經常發現,他們在線上/線下的投入並不能有效帶動整體銷售,因此而疑惑「問題出在哪裡」。常見的問題有以下幾個:
迷思1:無法放棄「用資訊落差賺錢」的心態
過去,傳統零售商的商業模式都是利用「資訊落差」賺錢;許多數位業者也正在賺這樣的錢,例如Google提供使用者免費搜尋服務,再向第三方收取數位廣告費用。但未來他們也可以切換獲利方法,例如改讓數位廣告免費,然後結合Android Pay線上金流,靠提供網站精確導流來獲利。
這種投資做A服務、產生B效益、從C賺錢的經營模式,正是傳統業者最難以想通、也難以賺到的錢。
儘管目前許多傳統業者已投入O2O,但心態還是維持舊有的商業經營模式,也就是在A投資、提供A服務、然後讓使用者B付錢;但卻沒有發現以前能讓B付費,是因為資訊落差存在,而這一點效益現在已經在慢慢消失了。
迷思2:沒有針對行業痛點提出有效假設
很多業者的既有市場一直被蠶食,而且守住既有營收花的力氣比以前更大,獲利率則在下滑。
舉例來說,大賣場經常用折扣來維持銷售額,像是靠打折讓消費者一次買足一年份的衛生紙,但只增加了當月營收;也有很多網路業者強調的賣點是「商品多、促銷深、速度快」。
我經常思考,這些對消費者有意義嗎?商品多意味著管理成本高;促銷深、折扣多則意味著,業者只是將「本來就會進口袋的錢」提前拿到而己。至於銷售快,連買個冰箱都可以三小時到貨;然而消費者真的急迫到馬上要用那個冰箱嗎?
事實上,這所有的努力都沒有增加消費動機、也沒有將市場大餅做大。
「商品多、促銷深、速度快」並沒有增加消費動機、也沒有將市場做大。
但業者為什麼這麼做?因為,他們心中的假設是「我多賣的商品,就是競爭對手少賣的」,尤其台灣內需市場疲弱、做大市場困難,就更有動機這麼做了。
如果這時業者心裡的假設不一樣、要的是「觸動消費誘因」,做法就會很不同。例如從前我在特力屋網站設定了「Q&A」單元功能;有網友提問時,員工就可以回答。
有一次某位消費者問:「打造希臘藍白風格的房間,需要什麼油漆?」,而一名熱心的店員不只提供商品顏色料號,還詳細提供各種工具和使用資訊;這名網友感受到熱情,即使住家離這位店員所在的店面有段距離,他仍然願意開車去找這位店員購買。而隨著這類線上互動愈來愈多、溝通品質愈來愈好,線下銷量也就增加了。
而隨著這類線上互動愈來愈多、溝通品質愈來愈好,線下銷量也就增加了。
迷思3:用錯了關鍵績效指標
許多人都小看了線上與線下連動可能產生的影響力。
假設某個企業B2C網站每天有30,000人造訪,但直接在網路上下單的只有300筆;於是負責網路行銷的人員,下次就只能從公司預算中分到300筆訂單份量的行銷資源。這是合理的嗎?事實上,很多實體通路老闆認為是合理的。
但如果進一步分析數據可能會發現,到訪過這家企業網站的30,000網友之中有7%、也就是2,100人,是在瀏覽官網後才前往店面消費的。如果未來網站營運的資源分配,使用的還是原有的衡量指標,只會讓網站營運慢慢弱化,減少帶入人流的能力。
「如果一年有1,000的數位行銷預算,我會在第一個月就全數投入。」
再舉一個例子:假設某企業今年預計花1,000萬新台幣做線上數位行銷;如果是我,可能會在第一個月就把這筆預算全數投入。因為,這樣一來數位行銷的強度才夠、後續效益才有機會在未來12到24個月逐步顯現。
如果這家公司規定,數位行銷費用必須一次攤提,你覺得負責的行銷專員還會在第一個月就投入所有預算嗎?不會。因為如果這麼做,不僅帳面上一定出現虧損、也沒有任何效益可以向上報告,花了只會被罵。
這時,這位行銷人員就很可能會心想:「不如分12個月慢慢投吧」;可是這一來,最大效益就不會出現了。
本系列結語
虛實整合創新要能成功,組織內部的人力資源管理、財務管理、組織畫分等等因素都是很重要的。企業一定要能夠認知,網路不該只是「賣東西的工具」,而是「能夠消弭資訊落差」的工具。
如果能利用網路減少資訊不對稱的特性、為消費者或客戶創造效益,然後設法將好處也留在自己身上,這樣事情才能真正做成。
我們正在面對過往流量紅利無法成長的時代議題,虛實整合對所有產業都是一個重要的經營題目,也是新流量來源的可能性。在我看來,引入創新的過程之中,所有因為嘗試而產生的痛苦都無可避免,而且所有錯誤都是必要的學習。
組織要進行零售數位轉型,必須像一個人受教育,從小學、中學、大學一步步走來一樣;不可能某天突然跨越、瞬間開竅,馬上就知道該怎麼做了。
然而,這樣的投入是所有企業都要面對的創新挑戰,革命尚未成功,我們繼續努力。