企業必須「以人為本」,因為人遠比設備重要/程天縱

本文延續我上一篇〈企業經營和以人為本,孰重孰輕?〉的內容。上篇主要講的是中國惠普的管理模式和體制改革,這篇我對人與設備在企業經營中的作用進行量化和對比,來強調「人」在企業中的重要性。

首先從「效力」與「效率」講起:在企業經營過程中,人與設備有哪些差異?

人與設備的差異

首先,我先解釋一下評價生產力的兩個標準:效率(efficiency)和效力(effectiveness)。

效率一般用來評價固定工作流程的執行速度和質量,而效力一般用來評價在動態環境中處理多變的事務時所達到的結果。

拿武術比賽來打比方,就是「套路」和「散打」兩種比賽方式。像南拳北腿這樣有固定拳法的套路,一套拳打下來要注重的是「精、氣、神」,這適合用效率標準來評價;而散打這種以「擊倒對手」為目的、在搏鬥中需要根據對手招式隨機應變的情況,則適合用效力這個概念來衡量。

在企業經營的過程中,不僅需要人才、也需要工具設備。人是一直在動態變化著的,所以講究的是效力,目標是做「對的事情」(do the right things);而設備基本上是穩定不變的,在工作中講究的是效率,目標是把「事情做對」(do things right)。

生產力頻譜

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在上面的「生產力頻譜圖」中,把人與工具、效力與效率相對應地放兩端,將各個職能部門按照偏重效力和效率的程度從左到右排列,具體情況如下:

  • 銷售部門最注重效力,他們每天面對著千變萬化的客戶和企業,對於不同的人和事,處理方法都不一樣。

  • 市場部門面對的是產業大環境,有宏觀和微觀的變化;相對於銷售部門來說,市場部門講究效力的程度低一些。

  • 研發部門有自己的一套「design rule」,他們的研發規則、物理數據、技術基底有固定的套路,相較於銷售和市場部門,效力程度會更弱。

  • 製造部門遵照一套標準化的工藝,生產同一種產品時,材料、生產環節和生產線基本上是固定不變的;唯一變化的只有生產線上的作業員。因此製程或工業工程師會設計簡單的組裝動作和各種「防呆」措施,避免人為失誤發生的可能性。所以,我們一般用效率來評價製造部門的生產力水平。

如上圖,標準作業程序SOP偏重箭頭的右邊,對達成效率比較有用;對於經常變化著的環境下的工作處理比較無效。依此原則歸納,製造業偏重效率,服務業偏重效力。

由此也可以總結出人與設備的差異:人具有學習能力和創造性,靈活性強,這也是人的最大優勢;現今的工業機器人再厲害,也不如人的手腳靈活。

設備的優勢則是穩定性強,可靠度高,能進行重覆性的工作而結果不會有太大的差異。

然而,人和設備也各有缺陷:人會受情緒和外在環境影響,具有不穩定性;設備在穩定和重覆的工作機制中,沒有判斷能力,垃圾進垃圾出(Garbage In Garbage Out),靈活程度低。

從成本和價值角度比較人與設備

人和設備的成本比較:

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設備在最初購入時的價格成本往往比較高,但隨著使用年限折舊,成本會呈下降的趨勢。人員初入公司時的薪資成本通常遠低於設備,但薪資會隨著工作年資的增加、工作技能等各方面的提高而提高,人資成本則呈上升趨勢。

從壽期終了(End of Life,EOL)成本來講,人工作直至退休,退休金成就了持續工作的EOL成本;設備退出工作也就意味著使用年限已經到了,最終結果是註銷和報廢,不再有額外的退出成本。

人和設備的價值比較:

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設備從一購入開始,它的價值和功能就是固定的。雖然有些設備可以透過抽換軟硬體做功能升級,但是通常提升的幅度也很有限;因為設備會更新迭代,新一代設備往往性能更好、功能更強、價格更低,而舊設備的維修費用隨著使用年限節節攀升,舊設備的價值永遠比不上新設備。

在同種類不同品牌的設備間比較,其性價比通常差異不會太大,否則早就被市場淘汰了。

人則可以透過學習,不斷提升自己的價值和績效水平,在工作中發揮更大的作用;許多企業的CEO在初入職場時也都是從最基層幹起。因此,人的價值會隨著工作年資和經驗的增加而不斷提高。

人與人之間的價值差異則遠比同類設備之間的差異大多了。同一批進入企業的新人,工作績效就有所不同;甚至有的人會闖禍或貪瀆,不但不為企業創造價值,反而帶來負面影響。所以我認為,人和人之間的價值差異可以是無限大的。

設備的採購與人員的聘用

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一般企業在採購設備之前,都會進行嚴格的論證。各個關卡和流程都會嚴格把控,如需求分析、資金預算、規格、購買申請、審批等。然而在聘用成本更高、價值差異更大的「人員」時,許多企業卻遠沒有像採購設備這般重視。

我認為,人員聘用前必須考慮清楚兩大方面的問題:

  1. 對人員需求作分析:我們能否趁機更改組織架構、重新分配工作,因此可以減少甚至不必再聘用?ROI(Return on Investment,投資回報率)如何?對產品品質和工作效率影響如何?

  2. 我們是否有清晰的需求人員的輪廓和條件?我們有沒有事先準備好崗位職責說明書,明確目標人選的輪廓(如專業、技能、工作經驗、條件等)?

人員多寡關係到公司的組織架構,然而組織架構並不是一張圖表,而是一個活的有機體,也是一切費用和成本的源頭,它具有三個特點:

  1. 它會在你沒注意的時候偷偷長大,造成冗員和巨大的成本負擔。

  2. 在組織架構沒有配合公司策略的情況下,所增加出的非必要職務就成了冗員。而在這些位子聘用越多優秀人才,對企業造成的浪費越大;因為越優秀的人才會越想把工作做好,也就會動用更多的公司資源,但是創造的價值卻微乎其微。

  3. 任何組織都會抗拒改變,無論是變好還是變壞;而且組織越龎大抗拒改變的力量越大。所以,任何策略的改變和創新必須從調整組織做起。

我經常會給企業一個建議,寧願聘用一個「超過標準」(overqualified)的員工,也不要聘用一個「未達標準」(underqualified)的員工。

超過標準的員工或許起薪要求比較高,而且留才難度更高;但是這樣還是遠比聘用「未達標準」的員工,績效既達不到期望、又不能隨著企業成長進步,而且還一直待在公司不走來得好。

結論

以上,我將人和設備從經營的角度,量化進行比較,總結了這麼一個結論:人遠比設備重要,所以必須要「以人為本」。

基於這樣的分析和溝通,我說服了中方董事和管理層,多投資在體制改革和人才培育上,並為中國惠普制定了一系列的人才培養計劃和制度改革方案,包括行政、薪資制度等;在提高企業生產力的同時,也實現了「以人為本」的理念。

相較於我的做法,當時許多中國企業往往更關注先期設備的投入,但對組織和人員的管控重視度不夠,造成龎大的企業集團;在今天人工成本不斷增加、人口紅利已經消失的大環境下,這樣的企業必定會付出慘痛的代價。