企業應該專注、還是發散?/程天縱

為了追求更高的成長,企業免不了追求多元發展。在多元化的策略導引下,企業要清楚自己的本業,圍繞著本業的「核心能力」和「核心競爭力」來進行關聯性多元化發展,而非驟然跳入不熟悉的領域。

在Facebook上看到電子時報(DigiTimes)創辦人黃欽勇先生的貼文〈這場仗,容易嗎?〉;他在文中提到:

由衷的承認這個世界有太多人比你聰明,生存的方式就是尊敬你的對手⋯⋯,我自嘆不如(對手)。既然知道自己不足,只有一個辦法試著活下來。那就是「專注」。

https://www.facebook.com/hwangchinyeong/posts/2790479174394882

所謂「知易行難」,大家都知道做事要「專注」、學習要「專注」,但往往就是做不到。

退休後的這些年,我義務輔導了數百家新創公司,發現創業者都有個共同點,就是太「發散」,什麼生意都想做、什麼客戶都想要、什麼訂單都敢接。

創業者為什麼發散?

創業者「發散」的原因有很多:

1. 形勢所迫:

創業初期沒有方向、沒有策略、沒有目標、沒有收入;有如溺水的人,碰到什麼都會一把抓住,結果當然是「發散」。

在沒辦法累積經驗的情況下,每一個客戶的產品都高度客製化,自然無法產生通用產品,成本也一直居高不下。

2. 喜新厭舊:

很大部分創業者,都有比較強烈的好奇心,對於新的東西比較不會有畏懼感、對於新鮮的想法也比較不會排斥,因此也容易有廣泛的興趣。

但是,這種性格也會造成「喜新厭舊」的結果;尤其是在碰到比較難應對的客戶時,就會覺得碰到「奧客」,轉而去追求新的客戶。

3. 眼高手低:

許多創業者,受到互聯網企業成功故事的影響,在產品八字還沒有一撇時,就已經在想著搞平台、收集大數據、搞人工智慧、創新生意模式等等,反而忘了一件事:把產品做好,才是當務之急。

想法太多、太發散的結果,就是產品沒做好、規模上不來,使得所謂平台或大數據都如同空中樓閣,可望而不可即。

更糟的是,客戶也想做同樣的事、建立自己的平台、收集自己顧客的大數據;於是,客戶反而成了競爭對手。

本業是什麼?

由於以上的原因,許多新創公司在創業初期太過「發散」;在資金有限的情況下,什麼都做不好、做不久,最終創業以失敗收場。

碰到這種新創團隊,幾乎沒有例外的,我的建議都是「專注在本業上」;然而,一些太過發散的新創,往往都連自己的「本業」是什麼都無法確定。

在這個網路時代,知識與興趣的培養和取得相對容易,因此年輕人流行「斜槓化」,這多少也增加了「發散」的機會。

而年紀大的成功企業家,也避免不了「發散」的宿命;在社交場合與這些大老交換名片時,經常會被名片上這些幾乎是「族繁不及備載」的職務給嚇到。

甚至有些設計成摺疊式的名片,上面羅列的職稱多到讓我分不清楚,哪個才是這位大老真正的「本業」。

還有一種情況是,面對高科技和網路浪潮來襲,傳統產業亟於「轉型升級」,於是把原來賴以維生的「本業」視為過時;於是任何事情都硬要套上網路、大數據、區塊鍊、人工智慧等新框架,而忘記了「生意」的本質應該是不變的。

轉型升級的陷阱

網路的到來,顛覆了許多傳統產業;而受到巨大影響的產業之一,就是傳統的線下通路。

美國時間2020年5月15日,成立於1902年的JCPenney百貨公司宣佈破產;新冠肺炎疫情成為壓垮這個百貨巨人的最後一根稻草。其他的類似例子,更是多不勝數。

過去幾年我花了不少時間,輔導一家曾經紅極一時、但也在想辦法轉型升級的IT線下通路。

我用於輔導他們的時間,都在努力說服這位曾經非常成功的創辦人,不要太過「發散」、要「專注」在具有核心競爭力的本業上;因為他的本業就是「通路」,所以應該專注在通路的轉型升級上。

每次見面,他都會非常興奮的告訴我,他又發現新的「生意機會」;問題是,之前談過的「生意機會」都再也沒有提起。

最近的一次見面時,他告訴我在日本發現了「新產品」,準備引進大陸市場;目前正在跟京東、天貓商城等線上線下通路聯繫,一定會大賣。

我又迎頭潑了冷水,問他為什麼不「專注本業」?他不解的反問,我為何認為他沒有專注本業?

我的回答是:

從你看待這個「日本新產品」、和「正在轉型升級的新零售通路」這兩者的優先順序,就可以判斷你是否真的專注。

如果你的優先目標,是讓這個日本新產品在市場熱銷,那麼走知名的線上線下高流量通路,例如京東或天貓,就是正確的選擇。

但如果你的優先目標,是自己正在轉型升級的新通路,那麼這個日本新產品應該只在自己的通路上架,既成為自己通路的亮點,又可以增加與競爭對手的差異。

這一念之差,會使競爭對手變成合作夥伴。你正在為競爭對手添材加火,滅了自己的本業;你說,這麼做是「發散」還是「專注」?

多元化的陷阱

這時,我的回憶又回到了2012年初,我和前老闆到日本大阪與夏普開會的事情。

在會中,我的老闆批評夏普的面板事業部主管,將採用最先進技術的面板,以最優惠價格供應給韓國三星;因而生產出來的三星電視機,不僅在海外市場打擊夏普電視,更是侵門踏戶、進入日本市場和夏普競爭。

然而,夏普經營管理層對我老闆的批評並不以為然。因為夏普已經成立了不同的事業單位,各自為營收獲利負責;而當時的夏普面板事業部門不管在營收或獲利上,都已經超過了電視事業部門。

身為當紅炸子雞的夏普面板事業部門主管,對我老闆的批評與建議當然嗤之以鼻。

這個場面,徹底改變了我對日本的刻板印象。以前認為,日本人的團隊合作精神是優於其他國家的,但其實不然:即使在夏普內部,也是「勝者為王、敗者為寇」的局面。

夏普的結局,大家都已經知道了:韓國和中國大陸的電視機,不僅滅掉了夏普電視、也打敗了其他日本品牌的電視;而夏普面板事業本身也活不下去,最終被台灣鴻海所併購。

現在回頭想想,夏普的「本業」是什麼?夏普不再專注的「家電品牌」,是否被「多元化」的思維給滅了?皮之不存,毛將焉附?

結語

無論是新創公司、轉型升級中的傳統產業、或是成功的多元化大企業,都因為不專注於本業,而走上失敗或滅亡的結局;這些都是我親眼目睹、活生生的例子。

這些創業者或專業經理人,其實都是極度聰明的人;這麼簡單的道理,難道他們都不懂嗎?而自己已經深入險境了,難道還沒有自覺嗎?

創業維艱、守成不易,成功的企業絕對不是靠運氣,必須每件事情都做對。但企業之所以失敗,往往原因都不一樣;因為只要做錯一個重要決策,就有可能落入衰退與滅亡。

企業經營者一定要知道自己的「核心能力」與「核心競爭力」,更要知道「本業」是什麼。

專注於本業,未必會讓新創公司成為「獨角獸」,但是一定可以提高存活機率。

對於亟於轉型升級的企業,專注本業未必能夠保證轉型升級成功;如同攀岩時「三點不動一點動」未必可以讓你快速上升,但卻可以保證你不會掉下來。

我也看過太多例子:公司本業仍然獲利,但是卻把重心放在轉型升級的新事業上;結果本業衰退太快、新事業又起不來,導致公司因為巨額虧損而滅亡。

成功大企業為了追求更高的營收成長,免不了追求多元化發展;如果「死守」本業,也可能落入「邊際效應遞減」的低投資報酬率陷阱。雖然可以保證存活,但是對投資人來說,也不見得是最好的做法。

在多元化的策略導引下,仍然要清楚自己的本業,然後圍繞著本業的「核心能力」和「核心競爭力」來進行「關聯性多元化」(related diversification)發展。

反之,則是不要因為被成功沖昏了頭而忽視本業,驟然跳入不熟悉的領域、進行毫無關聯的多元化(unrelated diversification)。

專注,才是企業求生存的不二法門。