企業轉型的助力：回應程天縱先生〈「代工」與「品牌」〉一文／洪士灝

批評的目的最好是為了找到進步的方法、並排除「不作為」的原因，而不是為了鬥爭。

日前拜讀了程天縱先生的〈「代工」與「品牌」：台灣品牌做不好，是鴻海的錯嗎？〉一文，其中的結語提到：

與其批評鴻海，何不善用鴻海，使之成為自己創業的助力？

我想，批評的目的最好是為了找到進步的方法、並排除「不作為」的原因，而不是為了鬥爭。現今社會的氛圍在媒體操作之下，很大部份的批評是為了鬥爭、或是被媒體包裝成鬥爭的形式，其實非常不可取。

筆者的批評一向盡量對事不對人。鴻海是否有該改進的空間？當然有。鴻海是否有嘗試轉型？我有看到。以我個人的觀點，我想鴻海還可以做得更多、更好。

鴻海與創新

我這些年與鴻海有幾項合作案，深知「善用鴻海」來轉型或創業，是個說起來容易、做起來難的事情。這不是鴻海特有的問題，許多以代工起家的廠商，都有類似的情況：不是很擅長投資於前瞻的技術研發；因此要說服這些公司做他們不擅長做的事，格外辛苦，細節就不多說了。

鴻海有很多次集團，每個次集團的產品領域不同、作風也不同，所以很難一概而論；而我也只和幾個次集團較為熟絡。某些次集團很有企圖心，也想做些創新研發，但是次集團之間彼此競爭營收；所以除非是郭董親口說「非做不可」的計畫，否則他們並不會輕易投資那些「短期看不到確定營收」的項目。

我想，這樣的文化並不利於進攻需要大幅創新的新事業。

QNAP威聯通的例子

因為自己有機會直接和高層人士對話、也同時和多家企業接觸過、再加上實際和研發部門合作的經驗，所以或許比較看得清楚一些東西。一般業界人士可惜因為工作忙碌，或許沒時間多方觀察；承蒙幾家公司長官以及業界朋友關心指導，肯多讓我知道一些事情，所以我有些個人經驗和心得可以分享。

日前筆者去參加QNAP的春酒，回顧該公司的歷史，當年是以工業電腦起家，但後來毅然決然轉型，大舉投資在軟體研發上；轉型很不容易，但或許這就是當代經營管理者的考驗。

企業需要「解題」和「做研究」的能力，才能繼續進步。

QNAP員工有近千人，還需要很多軟體人才，所以最近在印度成立了研發部門；不過應該會提升在台灣軟體技術研發的層次，所以需要徵求高水準的人才。

但有些問題並不是靠人多就能解決的，例如QNAP產品用了很多開源軟體，一開始先求有、再求好，把開源軟體整合進來；但整合進來之後，下一步則是提高附加價值，需要讓這些軟體跑得更順、更快，這就需要有「解題」和「做研究」的能力，才能繼續進步了。

禮賢下士、廣納人才

在高科技界，人才的流動是很正常的。而且公司一旦大了，一家好公司也可能有不好的部門；一家不好的公司，也可能有好的部門。所以要評論或評估一家大公司，並不容易；江湖上的傳言、小道消息，除非對當事人與狀況有充分了解，並不宜盡信。

我常對那些想轉型的大公司主管們說，人才是軟體研發最重要的資產；尤其是那些奇人異士，要好好禮遇。公司旗下有高手，都不見得做得贏競爭對手，如果沒有高手在，就更不用談創新了。

因此，要創造正向的循環，有資源在手的公司至少要做到「禮賢下士」，否則有能力的人都跑去幫競爭對手、或是遠走異鄉，當然只有向下沉淪一途。