企業長久經營的大原則:化繁為簡/程天縱

不同時期的產品、市場、企業文化,對於經營理念都有不同的需求;許多顧問公司雖然專業,但基於自身的立場,並不見得能提供最適合、最量身打造的解法。依照筆者的經驗與理念,最核心的原則就是與時俱進、化繁為簡。

「大道至簡」出自老子《道德經》:「萬物之始,大道至簡,衍化至繁。」

意思是說,萬事萬物剛開始的時候,大道理是很簡單,但後來演變成了很複雜的局面;因此可以說,世間事物就是一個「由簡至繁」的過程。

而深受特斯拉汽車創辦人Elon Musk推崇、由古希臘哲學家亞理斯多德提出的「第一原理」則指出:

最基本的命題或假設,相當於數學中的公式:是不能省略或刪除、也不能違反的。

而Musk也將「第一原理」應用在他的創業歷程中:例如一般人都認為太空火箭造價非常昂貴,只有政府機構才能進行;但他認為一切成本都應該「從頭開始計算,只採用最基本的事實,然後根據事實來推論」。

在還原發射火箭的成本之後,Musk發現火箭本身只佔總成本的2%,於是毅然投入成立了「SpaceX」;現在,SpaceX已經準備好將人類送上外太空,而最終極目標是讓人類移民火星。

「第一原理」就是西方版的「大道至簡」。可見,有些道理在東西方文化的看法中是一致的。

價值至繁?

去年12月18日,一家我曾擔任顧問多年的香港上市公司二代接班人,特別到台北來諮詢我;雖然我已經兩年沒有擔任該公司顧問,但在他們有需要時,我仍然會提供義務輔導。

首先,二代跟我報告了公司近況:在公司主流產品部分(用於手機內部的關鍵零組件)聘用了世界知名的麥肯錫顧問公司,來改善並標準化產品的研發流程、加強創新能力,以繼續保持在該領域的技術領先地位。

麥肯錫顧問服務進行了半年之久,已經接近尾聲。顧問認為,公司的研發流程接近歐美水準、研發團隊也非常配合與支持,狀況不錯;但二代始終不放心,認為即使目前手上的專案完成之後,研發部門也未必能夠持續創新、技術也未必能夠領先競爭對手。

於是我仔細的檢視了新的研發流程、SOP、NPI流程、KPI等等;但幾十頁複雜的簡報令人眼花繚亂,看了幾張就放棄了。

管理諮詢公司的類型

世界知名的管理諮詢公司多半位於北美地區,這與2019年世界500強企業排名之中,美國企業佔了121家有很大的關係。

雖然中國大陸上榜的企業也有119家,但在這119家中只有22家是民營企業,剩餘的97家都是國有;而他們在管理、科技、以及國際影響力方面,跟美國企業根本不是一個層次的。

在「一方水土養一方人」的影響之下,美國的管理諮詢行業也是世界最先進的;不論從營收獲利、企業規模、理論模型、價值創造等,都遠遠領先其他國家和地區的同業。

依照服務內容的不同,管理諮詢行業大致可以分為三塊;依照附加價值與毛利率的高低,可以排序為:

  • 策略(Strategy);

  • 顧問(Consultant);

  • 外包服務(Outsourcing Service)。

而「顧問」部分又可以簡單分為:

  • 管理顧問(management consulting);

  • 科技顧問(technology advisors);

  • 系統整合(system integration)。

按照管理諮詢公司專業分類,又可分為三種:

  • 傳統策略;

  • 大而全;

  • 利基型。

美國人力資源網站Vault發布最新的「2020美地區諮詢公司50強」(2020 Vault Consulting 50)排行榜中,前三大顧問公司仍然是雄踞排行榜多年的老字號:

  • 麥肯錫(McKinsey & Company);

  • 波士頓諮詢顧問公司(BCG Boston Consulting Group );

  • 班恩企管顧問(Bain & Company)。

這三家公司就是專門為跨國企業提供「策略」顧問服務的「傳統策略」管理諮詢公司。

而在台灣大家常說的四大會計師事務所:

  • 勤業眾信:勤業眾信聯合會計師事務所(Deloitte);

  • KPMG:安侯建業聯合會計師事務所;

  • 資誠:資誠聯合會計師事務所(PwC);

  • 安永:安永會計師事務所(EY);

則是提供全面服務的「大而全」管理諮詢公司。

在全球的管理諮詢公司排行榜中,幾乎都會有以上7家公司的名字出現;但他們在亞太地區的營收,遠不能跟在歐美相比。

尤其是四大會計事務所,雖然屬於「大而全」的類別,但為了避免「利益衝突」,所以只要是審計服務方面的客戶,就不提供顧問服務;因此,他們在亞太地區主要都專注於審計服務。

所以,在台灣許多人都不知道,其實四大會計事務所也都提供管理諮詢和顧問服務。

華人企業重執行、輕策略?

我在多年前就注意到這個現象:西方企業重視策略、顧問、管理諮詢,而東方企業就比較相信「天道酬勤」,比較重視執行。

東方企業鼓勵「工作要勤奮」,西方企業則強調「做事有方法」。

結果顯示,東方企業大都鼓勵「工作要勤奮」(working hard),而西方企業比較強調「做事有方法」(working smart)。以下就舉幾個點來說明:

1. 東西方文化的差異

我在1990年代擔任中國惠普總裁時,中方指派的副總裁曾經寫了一本書,以惠普公司為例來談東西方文化的差異,書名就叫做《雲與箭》。

他指出,西方文化在企業經營管理上強調「精準」,就如同射箭一般,必須正中靶心;而而東方文化必須要「模糊」,就如同身處雲霧之中,說不清楚、摸不透。

雖然我在中國大陸工作了20年,但我對於政府的「紅頭文件」始終無法理解。念了幾遍之後的感覺是,每一個字都懂、但讀完之後什麼都不懂,只能找當地同事來解釋;聽完後才知道,有這麼多隱晦的訊息在裡頭。

這種官方文件,就是標準的「雲」,而我的腦袋只能接受「箭」。

2. 在產業中地位不同

歐美的工業化比亞洲早,因此歐美企業在許多科技產業都扮演領先者,而亞洲企業大都是追隨者。領先者需要靠不斷創新、改變產業規則來保持領先優勢;而追隨者則要靠規模和效率,才能在產業之中競爭。

3. 華人普遍的觀念

華人企業比較相信硬體價值,對於軟體、服務的價值比較不認同。

早期在電腦業擔任業務工作時,客戶通常都會要求「買硬體送軟體」;對於設計、創作、版權、或是知識產權,則往往不太重視其價值。

化簡為繁

另外還有一點,是我多年來的觀察:基於以下兩個原因,這些來自北美的管理諮詢公司,對於華人企業客戶,往往喜歡提供非常複雜的解決方案。

1. 客戶性質不同

這些管理諮詢公司原本的主要客戶,都是美國500強的企業集團,所以共通特性是:事業多元化、企業規模化、流程複雜化。

對於管理諮詢公司而言,理論上每個客戶都是獨特的、提供的解決方案也應該是客製化的;但在實務上,他們都會儘可能將方案模組化,變得可以複製、可以重複使用、可以連結,這樣才能縮短專案服務時間、進而提高獲利。

所以,他們對亞洲客戶提供的解決方案,大多是歐美企業的「積木方塊組合」;並没有考慮到時空環境不同、文化不同、產業演化過程不同,因此經常會出現「南橘北枳」的後果。

2. 亞洲客戶的「崇洋」心態

從亞洲客戶端來看,客戶難免會有崇洋心態,相信如果複製歐美領先企業的作法,也可以帶來同樣的成果。

再加上前面提到的,看不到軟體和服務的價值的企業,往往也看不到「簡單」的價值,反而認為「複雜」的解決方案才物超所值;而這些管理諮詢公司當然很樂意提供複雜的方案,來迎合客戶的喜好,以便收取龐大的顧問費用。

結果是,「化簡為繁」成了管理諮詢解決方案的主流;在每張令人頭痛的簡報後面,都有許多的理論基礎與案例分享。

這些現象和問題,在Karen Phelan所著的《抱歉,我搞砸了你的公司》(I’m Sorry, I Broke Your Company)一書中,就解釋得非常詳盡。

書中提到:這樣的問題可能也正在你的公司發生:

  • 人管理方法,不是方法管理人:太美好的SOP流程,都只是紙上談兵。

  • 指標是方法,不是結果:小心不要因為KPI、平衡計分卡之類的工具,患上了「數字評量強迫症」。

  • 績效管理、奬金制度的最終目的,是為了分錢:最後得到的結果,是一個分數、和一筆錢。

結語

講了這麼多,那麼去年12月18日來找我「免費諮詢」的香港上市公司二代,又從我這邊得到了什麼建議?

這家香港上市公司的主力產品,是手機中的關鍵聲學零組件。眾所皆知的,手機早就進入了產品生命週期的「成熟期」;每年的市場總量增長已經漸趨遲緩,市場一片紅海。

所以,手機產業現在只能寄望於5G和相關的新應用,可以帶來另一波的成長。換言之,目前手機供應鏈中的零組件也都進入了「成熟期」,不會有什麼重大的技術突破,業者拼的就是「規格」和「價格」。

所以,我告訴這位二代接班人:

1. 創造新的用戶體驗

他們希望利用技術,創造出不同「用戶體驗」來創造差異。在產品生命週期的「成長期」,這個策略是正確的;因為,這時的手機用戶願意為了更好的「用戶體驗」而埋單,手機品牌客戶也願意為了更好的技術與「用戶體驗」而埋單。

但當手機已經進入「成熟期」時,手機產業拼的就是「規格、價格和逼格」。「規格」幾乎都是標準化了,「逼格」則是各有所愛,唯有價格是王道。

這個時候,不管是客戶、用戶,都不會為了在聲音方面,「用戶體驗」的些許不同,而付出更多的價格。如果這時還堅持認為,手機用戶會為了聲音方面的一點體驗改善,而願意付出額外的價格,那就是自己在催眠自己了。

2. 成熟期產品的需求

進入「成熟期」的主流產品線,需要的是「高效率」(high efficiency)和「執行力」,所以各種流程應該要「簡單化」。因為越簡單的東西,出錯的機會就越低;越簡單的事情,也越容易執行。

3. 新領域產品的需求

如果是走向「車載」、「網路內容」等新興領域,前沿技術開發需要的是「瞭解市場需求」和「創新」;而這時要建立的團隊能力,則是「高效能」的方向走。過度複雜化、制式化的流程和SOP,都只會扼殺創新、降低效能。

無論是以上的哪一點,如果是麥肯錫顧問公司所建議的複雜流程與方案,恐怕都會與公司的策略目標背道而馳。

我的結論很簡單,就是「化繁為簡」。


後記

筆者在退休後開始輔導新創公司,雖然是免費的、也不為投資的目的,但我的要求條件還是挺嚴格的:

  • 首先你必須已經成立團隊或公司,也已經有了產品樣品和商業計劃書,而不是「正在」想要創業。

  • 請你先購讀我已經出版的《程天縱的經營學》、《程天縱的管理力》、《程天縱的專業力》、《每個人都可以成功》這四本書

  • 仔細閱讀《程天縱的專業力》Part 2中「策略規劃系列」的5篇文章,並依照文章指示,將策略規劃加入你的商業計劃書中。

然後請聯繫T&F臉書粉絲專頁,之後會有專人與你聯繫。

只要能做到這些步驟,我就會花時間研讀新創的商業計劃書,然後提供1.5小時面對面的交流輔導。但縱使免費輔導、條件簡單,但遺憾的是,台灣新創純粹詢問者多,真正登門造訪者少。

我也深自檢討過,或許我的錯誤就在「免費」;一般人心目中都有個「便宜沒好貨」的觀念,更何況是免費的。

中國大陸有許多大企業慕名前來請我演講,由於我的第二人生都在服務大企業,不想活了在退休後的第三人生再為大企業服務,因此祭出以價制量的三個條件:

  1. 集團董事長或CEO必須全程參加。

  2. 購買我在台灣出版的書各100本,現場聽我演講的高管必須事先閱讀完畢,並且由書中內容準備提問。

  3. 兩小時演講含Q&A,講師費5萬人民幣。

結果仍然門庭若市,我只好以時間因素,婉拒了一些;少部分交情深厚或是死纒爛打的,只能前往演講。

城邦集團董事長何飛鵬曾經建議我,應該把講師費提高至10萬人民幣。可是我覺得,對中國大陸企業,費用不是問題。我的時間才是真正的問題。

反過來看,也有許多台灣大企業邀請我前往演講,我提出相同的三個條件;只是把講師費用從5萬人民幣調低為10萬台幣。

很有趣的是,一些企業回覆說,前兩點可以接受,但是基於兩個原因,費用無法接受。原因是:

  • 公司有規定的費用標準,不得超越。

  • 依照公司標準,過去已經請過許多知名人士(意思是比我知名),如果以我的要求支付,對於這些知名人士無法交代。

我當然理解,兩岸的時空環境不同,就好像蘋果跟橘子沒有辦法擺在一起比一樣。

這篇文章,是我為中國大陸企業二代免費輔導的內容,與讀者分享;不論是新創還是成熟大企業,我的輔導內容和結論都很簡單。這次輔導,就是一個典型。

台灣俗話說:「江湖一點訣」,真正直指經營管理問題核心的建議,不必很複雜。為什麼這麼簡單的道理,許多經營者卻看不出來?原因很簡單:

  1. 經驗沒有捷徑。

  2. 當局者迷。

  3. 事不關己,關己則亂。

藉由這篇文章,我把兩岸企業對於管理諮詢顧問服務的看法做了一個比較,請各位參考。