再談研發中心的轉型歷程與台灣的角色/葉光釗

在前篇〈人才的成本:微軟在台灣設立研發中心的真正原因〉一文中,作者說明了台灣被微軟等大公司選中、設立研發中心的主要原因;本文則繼續從企業與產品發展的角度,討論企業研發中心遭遇的問題、現況、轉型求生的方式、以及對人才的要求,帶您一窺新聞背後的種種考量。

大約從2000年開始,全球化的風潮開始影響全世界,尤其IT更是風暴中心;各種技術工作,開始從美國流向成本較低的新興地區。

微軟當時剛好也正在積極擴大研發能量,所以跟許多軟體廠商一樣,開始在世界各地設立不同規模、包括「遠距研發中心」(RDC,Remote Development Center)的研發中心或辦公室。

當初的想法是這樣的:美國總部仍然維持作為產品規劃、規格訂定、以及主要技術發展的核心角色,而各地的RDC則是負責下列兩大部分的工作:

  • 第一,就是我們所熟知的軟體製作(因為當時還談不上開發)外包,利用新興地區低價的人力,請工程師按照預先訂好的規格寫程式碼;

  • 第二,則是執行隨著各地不同市場需求的「本地化」(Localization)和「市場化」(Marketization)研發。

以Office為例,除了全球超過20種以上的地區語言翻譯之外,每個市場都有區域性的Word、Excel、PowerPoint範本之類的製作需求,而這些就必須由貼近市場的遠端產品團隊執行。

有一段時間,微軟在全球各地的研發分部數量高達近三位數,光美國本土就有數十個。特別要註明的是,這裡指的是產品團隊,還不包含研究院之類的純研究團隊。

那個時候微軟曾經有個說法:公司的研發節奏是「追逐太陽」(Chasing the Sun),24小時連續不會間斷;頗有與「日不落帝國」比肩的意味。

RDC的問題

這樣的模式執行了一段時間之後,許多問題陸續浮現出來:比較明顯的是「人才規模不集中」;許多只做市場化的團隊都不大,人員除非往其他區域移動,否則能升遷的深度不夠,也很難培養資深的人才。

幾年執行下來,小型的研發辦公室很快就被淘汰掉;人力資源逐漸往比較有規模的地方集中,形成「大者越大」的局面。

另一個則是更結構性的問題:那些原來比較有規模的RDC(如中國和印度)早期是以外包和代工為主;但微軟逐漸發現,這樣的模式其實並不會省錢,反而因為研發模式與協作而產生的成本更大、而且人力素質的需求也非常不同。

最早設計軟體外包的模式時,微軟的遠距開發(Remote Development)能力還不是那麼成熟,只能借鏡其他公司的一些經驗。

軟體「供應鏈」的問題

當時的確有一些企業將IT系統外包,而且取得初步成功;但他們使用的觀念是「供應鏈」模式,就是盡量將規格定得仔細、並在開發時盡力降低可能的變化。開發工程師就像產線作業員,只要盡力將規格轉成程式,就會看到成果。

但是後來微軟瞭解,這樣的模式在發展「泛用型軟體」(以前叫「套裝軟體」)上有很多問題。

首先是產品規劃的方式,泛用軟體與傳統的「特製IT解決方案」不一樣,是一種由粗到細(Funnel)的過程;其中有一大段過程是不斷的變動和試錯,這需要不同職位的成員密切互動和討論。

等討論到規格差不多了,其實產品的開發也已經接近尾聲;所以,這種外包模式其實佔不到甚麼好處。

而更基本的核心是,外包所取得的人力素質、以及對產出成品的評估,是和微軟主流開發模式很不一樣的;如果這兩類人才沒辦法互換,整體的研發能量就很不容易成長,這就違反了當初設立RDC的宗旨。

RDC的轉型

所以有一段時間,微軟總部一直在評估全球的RDC、並且進行數量裁減;所以,那個時候台灣的研發團隊也沒辦法置身事外。

這些RDC自然不願意坐以待斃,同時也嘗試不同的可行方案,盡量擴大研發的範疇。後來變得比較穩定、而且比較有產出的,是一種稱為「卓越中心」(Center of Excellence)的作法。

簡言之,就是由RDC負責幾項夠大、或是比較前瞻的技術元件,例如防毒核心、亞洲語言的NLP自然語言處理)、以及某些與地區產業連結比較深的AI模組等等。這些領域的技術根基都比較深,可以集中人才、並應用在多種微軟的產品和服務上,所以產出比較明確、而且可以量化。

不過,這種模式還是會面臨許多挑戰:RDC無法獨立完成「端到端」的體驗,必須與總部的其他產品組進行複雜的溝通與協作;這種往來的成本並不低、而且完全無法避免。

更難的是,要能招募到具有基礎技術、再加上溝通能力的工程師,或是將菜鳥工程師強訓練到可用的程度,花費不低倒還是其次,只怕找不到這種人才。

台灣的角色

而問題核心中的核心,在於總部的研發模式必須適應RDC的存在。

老實說,早期許多的研發失敗原因,發生在文化與思維差異上的不知道有多少;微軟總部雖然認知到這種問題的存在,但是要在底層改變這種態度,只能靠長期抗戰。

所以說,雖然這種作法是目前比較穩定的模式,但並不表示就會成為主流。微軟總部和這些研發中心還是會持續摸索和改變、盡可能接近最佳產出的目標;但如果沒有危機意識,就只能被淘汰。

台灣是否能抓住這一波RDC的機會,端看我們在人才培育的方向上是否有所調整(包括技術與協作素養)、以及是否能找到我們的「卓越中心」強項。

這塊土地的市場雖然不大,但因為有絕佳的地理位置、也是很多文化匯流之處,非常適合作為創新觀念的「遊戲區」(Play Ground),而這也是許多國際產業人士對我們的看法。

話雖如此,但就像RDC一樣,如果沒有徹底執行、並且持續摸索,是看不到開花結果的。