如何建立強而有力的企業文化?/程天縱

在開始閱讀這一篇文章之前,建議有興趣的朋友們,把我先前在這裡發表過一系列有關於「核心價值觀」和「企業文化」的文章先讀過一遍,比較能夠迅速理解本文章的精髓。

企業致勝的三個因素

在過去40年的專業經理人生涯裡,我總結了出一個道理:企業要能夠發展壯大、基業長青,必須同時做好三件事:策略、管理、核心價值觀和企業文化。

這三件事的優先次序和重要性,又和企業生命週期的不同階段有著密切關係。

在企業的「誕生期」中,最重要的是各種「策略」的選擇和執行;進入高速「成長期」之後,最重要的是「管理」。至於在進入「成熟期」之後,對企業最重要的則是「核心價值觀和企業文化」的建立。

在企業進入成熟期之後,如果這三件重要的事情之一出了問題,都會導致企業加速進入衰退,甚至提早滅亡。

企業文化的建立

在我過去幾年輔導初創團隊、微型、小型、或是中大型企業的過程當中,或是在公開演講時,都會被問到「如何建立強而有力的企業文化」;而以下就是我對這個問題的一些看法。

初創階段

首先談談初創企業。我輔導過許多初創團隊,在不到20人的時候,就面臨著如何管理、如何建立價值觀、以及如何建立企業文化之類的問題。

在深入了解之後,我發現他們的問題原因都相當類似:這些初創團隊的組成,都沒有按照我所說的「三個互補、一個共同」原則去建立,所以才會產生這些困惑。

以台灣經濟部的定義,成立五年以內的公司,都屬於「初創公司」;在創立初期,團隊人數從數人到數十人的時候,都不那麼需要管理、也不太需要考慮核心價值觀和企業文化的建立。

這個時候最重要的,是各種策略的選擇和執行;例如目標市場、客戶、用戶的認定,需求和痛點的挖掘、產品和技術的開發、品牌和通路的選擇等等。

如果團隊在這個階段面臨了管理問題,那麼主要的原因就是選錯了團隊成員。在這個階段,團隊成員都應該有自己的專業,能夠獨立作戰,不太需要管理。

就如同在「三師」行業裡,會計師事務所、律師事務所、醫院或診所,都看不到龐大的「金字塔型」管理組織架構。雖然這些行業也需要團隊的領導,但是管理幅度可以非常的大,因此組織都非常扁平,成員也不需要深入細節的管理。

在這個階段,創業家必須要身體力行,直接領導每一個團隊成員。他的信仰和理念,就是這個初創團隊的「核心價值觀」。他不必把自己的信仰理念寫成文字和口號貼在牆上;他的決策模式、一言一行,就是形成企業文化的基礎。

成熟企業階段

在企業創立五年之後,基本上已經可以確保生存,進入一個穩定成熟發展的時期。這個時候,依照產業的特性和企業本身的發展速度,不管是中小企業或是中大型企業,都面臨著「如何建立核心價值觀」和「強大企業文化」的困擾。

雖然隨著企業宗旨(Mission)和企業願景(Vision)的流行,每一個企業基本上都選擇了各自認為適合自己的核心價值觀(Core Values);但是組織裡面的文化,仍然有著各種各樣的問題,員工似乎也不見得會照著企業主挑選的核心價值觀去執行工作。

雖然坊間有許多談論核心價值觀和企業文化的書籍可以參考,但是大部分都只是舉出一些成功企業的案例和理論,而缺乏一些可供效法的標準程序(SOP)或路徑圖,以便讓自己的企業一步一步的去執行。

洋蔥圈模型

關於「洋蔥圈模型」的詳細討論,請參考我在2017年8月5日發表的〈核心價值觀與企業文化〉一文。

https://tuna.press/?p=776

1997年10月,我離開了服務20年的惠普公司,加入德州儀器擔任亞洲區總裁;在達拉斯總部短短六個月的培訓和磨合期之後,我回到了亞洲,走馬上任開展工作。

在一次短期出差後,我依規定報銷了我的差旅費用,卻被財務部門退件。

雖然我貴為跨國公司的亞洲區總裁,但我的下屬財務部門仍然依照公司規定,毫不留情面的把我的差旅報銷申請退回來。

依照當地人事部門訂定的出差管理辦法,員工出差時間在四天(含)以下時,不得報銷洗衣費用;而我這次的出差行程正好是四天,因此不得報銷洗衣費用。

基於好奇心,我就找到人事部門的主管,了解一下這項規定的起因。

原來是這樣的:多年以前,有位員工在出差的時候,順便把家裡的一些貴重皮衣、大衣一起帶著出差,利用住在飯店的時候送去乾洗,產生了一些巨額的洗衣費用。

為了防止這種員工佔公司便宜的事情再度發生,因此有了這項差旅規定;而由於公司原有的差旅規定之中,並沒有禁止員工報銷洗衣費用,因此當事人並沒有受到指責或懲處。

對於這個案例,我有三個觀點可以和大家分享。

  1. 對於當事人的處理,以一個「以人為本」的企業來說,應該遵照「奬勵從寬,處罰從嚴」的認定標準。雖然不必懲處案例中這位當事人,但是應該要教導這位員工公司核心價值觀中的「商業道德」和「行為規範」。

  2. 至於人事部門在修訂出差規定之後,規定「出差四天以下不得報銷洗衣費」,就是標準的「打補釘」(請參考我在2017年9月11日發表的〈從根源解決問題,不要只「打補釘」〉一文)。

  3. 本篇文章的重點:「如何建立強而有利的企業文化!」

核心價值觀是企業文化的基礎;但是企業文化的強弱與否,並不是決定在核心價值觀的選擇上。我在之前文章裡多次提到:一個企業的核心價值觀,通常就是企業創始人的信仰和理念。

雖然在全球化趨勢下,有許多普世價值觀的出現,但落實到每一個人身上時,仍然會有許多的差異出現;創業家通常都會希望企業往好的方向發展壯大,而好的信仰和理念,是沒有強弱之分的。

企業文化的強弱(請參考我在2017年8月25日發表的〈談談惠普和德州儀器的企業文化差異〉一文),除了決定於創始人在位時間長短,因而影響企業的深遠程度以外,更重要的,是決定於企業文化的「洋蔥圈模型」由𥚃到外是否一致。

https://tuna.press/?p=774

洋蔥圈模型的最𥚃層是「核心價值觀」,依次往外是「願景與策略」、「目標與管理」、以及「決策與行為」。

員工的眼睛是雪亮的,他們只相信自己所看到的;而他們天天看到的,是最外層同事和主管們的「決策與行為」模式。接著他們切身感受到的,是第三層的「目標與管理」,而人事部門訂定的出差管理辦法,就落在這一層裡。

至於第二層的「願景與策略」和核心層的「核心價值觀」,對公司裡的員工來講都距離太遙遠了,很難有切身的體驗。

以這個差旅洗衣費報銷的案例來看,企業的價值觀強調的是「以人為本」,尊重和信任員工;但落在第三層的出差管理辦法中所規定的,卻是對員工的不尊重和不信任。

許多企業飽受困擾的企業文化問題,就出在這個洋蔥圈模型從裡到外的不一致。

於是核心價值觀成為貼在牆上的口號,企業的願景和策略也跟價值觀無關;公司的各種管理辦法,主管們的言行,當然也不會和價值觀一致。這樣的企業,怎麼可能有一個被所有員工相信、而且強而有力的企業文化?

對於被企業文化困擾的企業經營者們,我建議各位回到自己的企業內部,依照洋蔥圈模型,檢視一下由內到外的每一層是否一致。

如果不是的話,趕快採取行動做一些改變和調整,否則企業文化是不會改變的。