如果硬體不賺錢,光靠軟體和服務就可以嗎?/黃金龍

自從小米創辦人雷軍的「風口論」廣為流傳之後,「羊毛出在豬身上,狗來埋單」這種論調,對硬體創業者的影響非常大;特別是有過網路相關行業背景的人,更非常熱衷於這種模式。但是,這樣真的能讓每個人都賺到錢嗎?

首先要認識一點:商業的本質是獲取利潤;而企業獲取利潤的方式只有兩個:

「出售商品」,或者「出售服務」。

大道至簡,所有的商業模式,最終的結果都是圍繞這兩點展開的。

硬體企業的商業模式,大部分都是銷售產品來獲得利潤,非常簡單,而網路業則複雜得多;由於網路業的一些特性,很多服務是沒辦法直接向使用者收費的,所以便有了「C端(個人用戶)免費,向B端(企業用戶)收費」的商業模式。

例如BAT(百度/阿里巴巴/騰訊)主要的業務,都是銷售廣告和收取交易傭金;也就是為C端用戶提供產品服務,向B端用戶收費。

「羊毛出在豬身上」這句話,用來形容網路公司是合適的;因為網路公司多半是以開發網站、或提供免費軟體服務來獲取用戶。

我們使用QQ或微信,並沒有付費給騰訊公司;我們使用百度搜尋,也沒有付費給百度公司。我們使用淘寶或美團外賣,只是支付商品的價格,支付傭金給阿里巴巴的卻是商家。而這種向B端收費的商業模式,已經被驗證是成功的。

硬體公司與網路公司的模式差異

而硬體公司的商業模式比較直接,就是靠銷售產品為公司帶來收入;這也就決定了必須要有合理的利潤,才可以保證企業的持續發展。

以我的經驗判斷,只要是有研發投入和通路銷售的硬體公司, 如果毛利率小於20%,獲利能力都是堪憂的。

那麼硬體公司是不是也適合這種模式呢?我們來比較一下網路公司和硬體公司的差異點:

  1. 網路公司的邊際成本幾乎相對為零,也就是服務10萬用戶和100萬用戶,所需要的開支可能只是增加幾台伺服器的成本;而硬體公司生產10萬台產品和100萬台產品,成本並不會少太多。

  2. 網路公司的研發成本,基本上只需要軟體開發人員;而硬體公司需要硬體、軟體、結構、生產、測試、認證等等成本,研發人員和成本都幾倍於網路公司。

  3. 網路公司的銷售成本非常低,甚至大部分公司只有行銷部,而沒有業務部;只需要做好市場推廣和營運,銷售都是自然達成。而硬體公司除了市場推廣,還需要通路銷售;而且產品的營業額之中,還有很高的比例是代理商的利潤、以及通路的成本。

  4. 網路公司賣的是虛擬物品,不涉及商品的物流運輸、售前售後等各種服務。

我們來看看最成功的案例:業界最早提出「和用戶交個朋友」的不是羅永浩,而是雷軍。雷軍開始把小米手機價格定為1999元(人民幣,以下同)的時候,就是「交個朋友」,確實轟動整個業界。

小米充電寶定價69元的時候,也確實是在虧本賣。那麼讓我們來分析一下小米的財報,看看「朋友們」為小米貢獻了多少收入(資料來源:小米公司2019年財報)。

  • 2019年全年營收2,058億元,淨利潤115億元。

  • 其中手機收入1,221億元,IoT智能硬體收入621億元,網路業務收入198億元。

  • 手機賣了1.25億支,電視賣了1,280萬台。

  • MIUI的手機用戶累積3.1億,小米電視每月活躍用戶數(MAU)2,700萬,IoT已連接設備數累積2.35億。

由此可知,那個所謂「羊毛出在豬身上」的「羊毛」是網路業務收入,全年198億元;而累積了多少「豬」呢?手機3.1億、電視2,700萬、IoT有2.35億。

我相信網路業務的收入,大部分是由手機和電視用戶帶來的,IoT用戶身上羊毛太少了。也就是說,大約3.4億用戶帶來了198億的收入:算下來一個「手機+電視」用戶一年只帶來了58元的羊毛,一個月5元都不到。

Apple的案例

我們再來比較一下Apple的「羊毛」有多少。

如下圖,Apple App Store 2019年的全年營收是5,190億美元;其中中國區佔47%,約2,460億美元,換成人民幣就是17,400億人民幣。

App Store的營收「蘋果稅」是30%,也就是中國區為Apple貢獻了5,220億元的利潤。

2014年,Apple老闆Tim Cook因為個資隱私問題發表了聲明,裡面也提到他們的商業模式是「銷售出色的產品」,而不是「羊毛出在豬身上」。

在Apple,你的信任對我們而言意味著一切。

我們的商業模式非常直接:就是銷售出色的產品。我們不會根據你的電子郵件內容或網頁瀏覽習慣來建立檔案,然後出售給廣告商。

我們不會用你存放在iPhone或iCloud上的信息來賺錢,而且我們不會讀取你的電子郵件或訊息,再從中獲取資料來向你推銷相關商品。

我們軟體和服務的設計初衷,是讓我們的設備更為出色。一切就這麼簡單。

──Tim Cook闡述Apple對個人隱私的承諾

當然這麼比是不公平的,因為iOS和小米的生態基本上完全無法類比,小米的規模和Apple也差很多。

這上面的數據只是想說明一件事:小米公司是中國做得最好的「硬體+網路公司」代表,擁有幾億的活躍用戶;然而,每個活躍用戶一個月也只不過貢獻了5元。

智能音箱的案例

另外一個產品類別,是百度和阿里持續燒錢投入的「有螢幕智能音箱」;在這一點上,我也沒看到能成功的機會,畢竟它在使用頻率上必定比手機要低很多。

大廠虧錢力推智能音箱,是為了人工智能戰略、佔據流量入口、獲取用戶數據,這才是主要目的;再者,這個賽道並不是普通選手玩的,阿里說「今年投入100億做天貓精靈的生態」,這種手筆,普天之下誰能抵擋?

齊白石有句名言說:「學我者生,似我者死」;小米的模式套用這句話,應該叫「學我者死」。縱觀這五六年來,小米模式就沒有模仿成功的案例。

小米當初入行做手機,價格戰確實是一個快速的方法;因為這個產業的競爭者都是巨頭,小米的低價策略可以快速佔領市場。但現在看來,小米其實對巨頭們影響不大,反而消滅了眾多山寨廠商。

而後來小米生態鏈的模式,我認為確實是非常創新,但是至少在中國也沒有第二家能學得會了。

網路思維、硬體生意的條件

如果硬要學習網路思維、學小米模式,也就是「硬體不賺錢,靠未來的軟體和服務來賺錢」,我整理了需要滿足的一些條件:

  1. 要和雷軍一樣,有「花不完的錢」,持續投入研發和服務;

  2. 硬體產品要有用戶生態概念,未來能提供增值服務的功能;

  3. 產品銷量有數百萬台以上的規模,或者產品有超高付費率;

  4. 有通路直銷的能力,不需要通過代理商就可以銷售產品;

  5. 產品客單價略高,用戶品質好,有付費習慣或意願。

綜上所述,我只想到有手機、平板、智能電視、遊戲機等少量品類,而目前也只看到小米一家做成功了。

小米模式能成立,是建立在手機的千億營收、和200億的網路業務收入上;如果你的產品是類似行動電源、或是智能家居這樣的品類,而又想接受硬體不賺錢的事實、或者保持非常低的毛利率,我覺得是沒有機會成功的。

結語

當然,或許還有另外一些做硬體的網路公司,不是靠銷售產品來獲利的;比如共享單車和共享行動電源等等,但他們的商業模式更多是以「租賃」形式來提供服務。

如果是純粹的硬體公司,我還是建議向華為、Oppo、Vivo這些廠商學習:腳踏實地投入研發、做好產品、保持較高的毛利率,別走某些網路公司的歪路邪路,也不要擔心什麼降維打擊。

坦白講,如果真像阿里、百度的智能音箱這種產品來降維打擊,99%的公司都扛不住。