如果硬體不賺錢，光靠軟體和服務就可以嗎？／黃金龍
自從小米創辦人雷軍的「風口論」廣為流傳之後，「羊毛出在豬身上，狗來埋單」這種論調，對硬體創業者的影響非常大；特別是有過網路相關行業背景的人，更非常熱衷於這種模式。但是，這樣真的能讓每個人都賺到錢嗎？
首先要認識一點：商業的本質是獲取利潤；而企業獲取利潤的方式只有兩個：
「出售商品」，或者「出售服務」。
大道至簡，所有的商業模式，最終的結果都是圍繞這兩點展開的。
硬體企業的商業模式，大部分都是銷售產品來獲得利潤，非常簡單，而網路業則複雜得多；由於網路業的一些特性，很多服務是沒辦法直接向使用者收費的，所以便有了「C端（個人用戶）免費，向B端（企業用戶）收費」的商業模式。
例如BAT（百度／阿里巴巴／騰訊）主要的業務，都是銷售廣告和收取交易傭金；也就是為C端用戶提供產品服務，向B端用戶收費。
「羊毛出在豬身上」這句話，用來形容網路公司是合適的；因為網路公司多半是以開發網站、或提供免費軟體服務來獲取用戶。
我們使用QQ或微信，並沒有付費給騰訊公司；我們使用百度搜尋，也沒有付費給百度公司。我們使用淘寶或美團外賣，只是支付商品的價格，支付傭金給阿里巴巴的卻是商家。而這種向B端收費的商業模式，已經被驗證是成功的。
硬體公司與網路公司的模式差異
而硬體公司的商業模式比較直接，就是靠銷售產品為公司帶來收入；這也就決定了必須要有合理的利潤，才可以保證企業的持續發展。
以我的經驗判斷，只要是有研發投入和通路銷售的硬體公司， 如果毛利率小於20%，獲利能力都是堪憂的。
那麼硬體公司是不是也適合這種模式呢？我們來比較一下網路公司和硬體公司的差異點：
網路公司的邊際成本幾乎相對為零，也就是服務10萬用戶和100萬用戶，所需要的開支可能只是增加幾台伺服器的成本；而硬體公司生產10萬台產品和100萬台產品，成本並不會少太多。
網路公司的研發成本，基本上只需要軟體開發人員；而硬體公司需要硬體、軟體、結構、生產、測試、認證等等成本，研發人員和成本都幾倍於網路公司。
網路公司的銷售成本非常低，甚至大部分公司只有行銷部，而沒有業務部；只需要做好市場推廣和營運，銷售都是自然達成。而硬體公司除了市場推廣，還需要通路銷售；而且產品的營業額之中，還有很高的比例是代理商的利潤、以及通路的成本。
網路公司賣的是虛擬物品，不涉及商品的物流運輸、售前售後等各種服務。
我們來看看最成功的案例：業界最早提出「和用戶交個朋友」的不是羅永浩，而是雷軍。雷軍開始把小米手機價格定為1999元（人民幣，以下同）的時候，就是「交個朋友」，確實轟動整個業界。
小米充電寶定價69元的時候，也確實是在虧本賣。那麼讓我們來分析一下小米的財報，看看「朋友們」為小米貢獻了多少收入（資料來源：小米公司2019年財報）。
2019年全年營收2,058億元，淨利潤115億元。
其中手機收入1,221億元，IoT智能硬體收入621億元，網路業務收入198億元。
手機賣了1.25億支，電視賣了1,280萬台。
MIUI的手機用戶累積3.1億，小米電視每月活躍用戶數（MAU）2,700萬，IoT已連接設備數累積2.35億。
由此可知，那個所謂「羊毛出在豬身上」的「羊毛」是網路業務收入，全年198億元；而累積了多少「豬」呢？手機3.1億、電視2,700萬、IoT有2.35億。
我相信網路業務的收入，大部分是由手機和電視用戶帶來的，IoT用戶身上羊毛太少了。也就是說，大約3.4億用戶帶來了198億的收入：算下來一個「手機+電視」用戶一年只帶來了58元的羊毛，一個月5元都不到。
Apple的案例
我們再來比較一下Apple的「羊毛」有多少。
如下圖，Apple App Store 2019年的全年營收是5,190億美元；其中中國區佔47%，約2,460億美元，換成人民幣就是17,400億人民幣。
App Store的營收「蘋果稅」是30%，也就是中國區為Apple貢獻了5,220億元的利潤。
2014年，Apple老闆Tim Cook因為個資隱私問題發表了聲明，裡面也提到他們的商業模式是「銷售出色的產品」，而不是「羊毛出在豬身上」。
在Apple，你的信任對我們而言意味著一切。
我們的商業模式非常直接：就是銷售出色的產品。我們不會根據你的電子郵件內容或網頁瀏覽習慣來建立檔案，然後出售給廣告商。
我們不會用你存放在iPhone或iCloud上的信息來賺錢，而且我們不會讀取你的電子郵件或訊息，再從中獲取資料來向你推銷相關商品。
我們軟體和服務的設計初衷，是讓我們的設備更為出色。一切就這麼簡單。
──Tim Cook闡述Apple對個人隱私的承諾
當然這麼比是不公平的，因為iOS和小米的生態基本上完全無法類比，小米的規模和Apple也差很多。
這上面的數據只是想說明一件事：小米公司是中國做得最好的「硬體+網路公司」代表，擁有幾億的活躍用戶；然而，每個活躍用戶一個月也只不過貢獻了5元。
智能音箱的案例
另外一個產品類別，是百度和阿里持續燒錢投入的「有螢幕智能音箱」；在這一點上，我也沒看到能成功的機會，畢竟它在使用頻率上必定比手機要低很多。
大廠虧錢力推智能音箱，是為了人工智能戰略、佔據流量入口、獲取用戶數據，這才是主要目的；再者，這個賽道並不是普通選手玩的，阿里說「今年投入100億做天貓精靈的生態」，這種手筆，普天之下誰能抵擋？
齊白石有句名言說：「學我者生，似我者死」；小米的模式套用這句話，應該叫「學我者死」。縱觀這五六年來，小米模式就沒有模仿成功的案例。
小米當初入行做手機，價格戰確實是一個快速的方法；因為這個產業的競爭者都是巨頭，小米的低價策略可以快速佔領市場。但現在看來，小米其實對巨頭們影響不大，反而消滅了眾多山寨廠商。
而後來小米生態鏈的模式，我認為確實是非常創新，但是至少在中國也沒有第二家能學得會了。
網路思維、硬體生意的條件
如果硬要學習網路思維、學小米模式，也就是「硬體不賺錢，靠未來的軟體和服務來賺錢」，我整理了需要滿足的一些條件：
要和雷軍一樣，有「花不完的錢」，持續投入研發和服務；
硬體產品要有用戶生態概念，未來能提供增值服務的功能；
產品銷量有數百萬台以上的規模，或者產品有超高付費率；
有通路直銷的能力，不需要通過代理商就可以銷售產品；
產品客單價略高，用戶品質好，有付費習慣或意願。
綜上所述，我只想到有手機、平板、智能電視、遊戲機等少量品類，而目前也只看到小米一家做成功了。
小米模式能成立，是建立在手機的千億營收、和200億的網路業務收入上；如果你的產品是類似行動電源、或是智能家居這樣的品類，而又想接受硬體不賺錢的事實、或者保持非常低的毛利率，我覺得是沒有機會成功的。
結語
當然，或許還有另外一些做硬體的網路公司，不是靠銷售產品來獲利的；比如共享單車和共享行動電源等等，但他們的商業模式更多是以「租賃」形式來提供服務。
如果是純粹的硬體公司，我還是建議向華為、Oppo、Vivo這些廠商學習：腳踏實地投入研發、做好產品、保持較高的毛利率，別走某些網路公司的歪路邪路，也不要擔心什麼降維打擊。
坦白講，如果真像阿里、百度的智能音箱這種產品來降維打擊，99%的公司都扛不住。