從「大歷史觀」看企業管理的思維與藥方／程天縱

我在大學唸的是電子工程專業，畢業後服完兵役，加入一家小貿易公司擔任業務工作；兩年半以後，有幸被惠普台灣分公司招聘，於1979年3月成為跨國企業的員工。

在加入惠普之前，我從來沒有任何管理的經驗，加入之後才開始接受完整的管理培訓；這些課程比較偏重實務和應用，對於即將成為專業經理人的我，非常實用。

1985年，我提議成立惠普和台塑的合資顧問公司，透過自學、以及自己創造的策略規劃流程，為當時仍然在萌芽階段的台灣電子產業提供「5年策略規劃和電腦整合製造」（Computer Integrated Manufacturing，CIM）的顧問服務。

1990年，惠普公司把我調升到加州矽谷總部，擔任洲際總部的業務開發經理；我的責任除了協助洲際總部總裁做五年長期策略規劃之外，還由公司資助學費，利用晚上時間到Santa Clara大學去修一個MBA學位。

這些經歷，讓我得以一窺跨國企業的管理模式和學術機構的管理理論，形成了我自己獨特的管理專業和風格。加上「大歷史觀」的影響，我對於管理模式的變革有獨特的看法；既不完全像學術理論，也不是江湖草莽的實戰技巧。

目標管理（MBO）

美國惠普公司由兩個史丹佛大學畢業生Bill Hewlett和Dave Packard，在1939年創立於加州的Palo Alto，以人性化的目標管理知名、並且成為矽谷的標桿企業之一。

「目標管理」（Management by Objectives，MBO）─詞由Peter Drucker於1954年在《管理的實務》（Management: tasks, responsibilities, practices）一書中所提出，主張：

經由主管與屬下的討論，以溝通和連結的方式，讓組織目標由上而下、與員工的工作目標相環扣，使組織上下努力的方向與組織目標一致。

以上這段話，是MBA課本裡面所解釋的目標管理。但是我從惠普公司服務的經驗裡，瞭解到目標管理的重點是：每年年底，主管和下屬都會一起坐下來，檢討過去一年的成果、可以改進的地方、和未來一年應該訂定的目標；雙方透過詳細的討論，達成共識。

這些年度目標，通常是跟財務數字有關，而且是可以量化、可以衡量的目標。

然後，主管應該給予員工足夠的自由空間，讓員工發揮自己的創意和積極性，達成下一年的目標；在執行的過程當中，主管扮演著提供資源的角色，來協助員工成功達到雙方所同意的年度目標。

「走動式管理」與「門戶開放」

為了避免在年底時一翻兩瞪眼，沒有達到年度目標，想挽救也已經來不及的情況，因此，跟目標管理同時配套使用的，還有兩個非常著名的管理模式，分別是「走動式管理」（Management by Wandering Around，MBWA）和「門戶開放政策」（Open Door Policy）。

「走動式管理」要求主管在上班時間不要只顧著開會、或是坐在自己的辦公室裡，應該經常到員工工作的現場去走動，發現員工在工作中做得好的地方，立刻予以口頭表揚。

如果發現員工在工作中做得不盡理想，就可以及時給予協助和指導。也就是說，主管應該主動出擊，去幫助任何有需要的員工。

反過來說，員工在工作上難免會有和主管意見不一致的時候，但又無法說服主管採納自己的建議。這個時候「門戶開放政策」就提供員工一個主動的途徑，讓員工有權利找主管的主管「越級溝通」；如果員工仍然不滿意，可以一直越級往上去溝通，直到員工得到滿意的答覆為止。

這種越級溝通是惠普獨特的文化，也充分證明，惠普「以人為本」的價值觀不僅僅是口號，而是真正付諸實行。

說到這裡，還沒有碰觸到門戶開放政策的核心重點。但凡員工行使他的「門戶開放政策」權利的時候，被越級的主管絕對不能夠秋後算帳，利用主管的職權進行報復；如果主管有秋後算帳的行為被發現，一律開除、嚴懲不貸。

對於這一點，我是衷心敬佩惠普公司這種「以人為本」的價值觀。在我服務惠普的20年當中，就親自見證過非常高階的主管，因為觸犯了這個「門戶開放政策」，而被當場開除的案例。

全面品質管理（TQM）

「全面品質管理」（Total Quality Management）的概念及基礎理論，最早是由美國品管專家戴明（W. Edwards Deming）博士於 1940 年提出；初期並未獲得大眾的迴響，反而在日本產業界受到極大的重視。

第二次世界大戰後，麥克阿瑟（Douglas MacArthur）將軍延請戴明及裘蘭（Joseph M. Juran） 等學者，到日本講授品質管制的方法，重建日本經濟力量。

1950 年，日本產業界推動品管圈 （Quality Circle）理念，在管理思維上產生了重大變革，因此廣為推行、並且迅速的提升製造業品質，不僅使產業立足國際，同時也在教育界推動了這個觀念。

1980 年美國國家廣播公司（NBC）報導 「日本能，為什麼我們不能？」的專題，引起大眾熱烈討論戴明的品管理念，迫使美國政府重新定位戴明哲學，並正視品質提升的重要性、重新建構TQM模式，使TQM理論體系更臻成熟，並且快速傳播至世界各國。

當惠普早期進入日本市場的時候，是和日本的橫河電機（Yokogawa）在1963年成立合資公司，簡稱 YHP。1982年，YHP 在TQM方面的努力獲得了成效，成為第一家得到日本品質最高榮譽「戴明奬」的外資企業，掀起了整個惠普公司學習、引進TQM的風潮。

1983年，我很幸運的被指定擔任惠普台灣的業務發展經理兼「全面品質管理經理」，公司派我到日本 YHP 一個月，去學習、引進TQM的管理模式。

TQM的核心理論是：任何事情都可以被流程（Process）化，然後用流程圖（Flow Chart）畫出來；只要是流程，透過科學方法和定量化目標，都可以測量、進而改善。因為流程可以再切割細分，因此改善也可以永無止境。

另外，TQM理論也認為，最適合、而且最有能力解決問題的就是最靠近問題的人。如同「目標管理」有「走動式管理」和「門戶開放政策」做配套，「TQM」也有由下而上的「品管圏」（QCC）和由上而下的「方針管理」（Hoshin Kanri）做配套。

品管圈是大部分人耳熟能詳的，因此我就不多著墨。方針管理是以品質為核心的經營管理，它要求對企業方針進行全面展開和管理；不僅要層層展開目標值，還需要層層落實措施；它也是目標管理的最新發展，能把企業上下的目標整合一致。

方針管理法被認為是全面質量管理（TQM）的有力支柱，也可以說是戴明迴圈（Deming Cycle/PDCA）在管理流程中的具體應用。

以上談到的目標管理和方針管理的目標，其實就是KPI（Key Performance Index）。

關鍵績效指標（KPI）

一個成功企業確實需要很多 KPI（Key Performance Index）。在審視產業及競爭環境之後，為了集中全企業力量做重點突破（Quantum Leap），就由經營團隊訂定年度方針目標，聚焦全企業資源在1到3個最重要的KPI；然後在組織?，由上到下層層展開各部門的KPI和行動計劃。

這就是方針計劃的精髓，這樣的改善目標，就不是僅僅20到30%而已。

至於企業其他的KPI則進入「例行管理」，也叫做「異常管理」；訂好每個KPI的控制限度（Control Limit），如果計畫的執行結果在限度範圍內，就不需要花時間或資源去檢討。因此，整個企業可以將注意力和資源，用在年度方針目標的執行和改善上。

從大歷史觀看美國管理觀念的改變

目標管理在美國流行了30年以後，卻被全面品質管理的風潮取代，為什麼呢？

從當時的客觀因素來看，日本的家電和電子產品風行全球，打敗了所有的歐美競爭對手；使得以人性化管理、科技領先的歐美企業非常的恐慌，不禁對自己的產品品質管理和企業管理失去了信心，因此群起引進並學習日本的全面品質管理觀念。

但是，從「大歷史觀」的角度來看，目標管理有它先天上的缺點：因為目標管理主要使用量化的財務指標，給員工極大的自由，讓員工發揮創意與積極性，完成雙方同意的年度目標。

目標管理的缺點：只重視工作結果，而沒有重視過程。

所以，目標管理只重視員工工作的「結果」，而沒有重視達成目標的「過程」和「流程」；因此，在信任員工能力的情況下，到了年底發現目標達不成時，已經來不及挽救了。

TQM正好補救了目標管理的缺點：它同時重視過程和結果，並且用許多科學方法來把工作內容流程化，以期持續改善產品和管理的品質。

就如同黃仁宇在他的「大歷史觀」所說的，當歷史的潮流形成的時候，是時勢造英雄，恰巧在那個時間在那個位子，任何人都可以變成英雄。

在80年代初期，TQM就順理成章的取代了MBO，成為全球企業競相引進的新管理風潮。

價值鏈（Value chain）

1988年，我在台灣的工作成果得到了惠普亞洲和全球總部的注意和認可，又幸逢台灣政府開放大陸探親，於是開始了我在惠普海外派駐的生涯，奉派香港惠普亞洲總部擔任第一任市場部經理。

當時 「TQM」的管理模式已經慢慢被「價值鏈」所取代。價值鏈（Value chain）又名價值鏈分析、價值鏈模型等，由麥可．波特（Michael Porter）1985年，於《競爭優勢》一書中提出的。波特指出企業要發展獨特的競爭優勢，要為其商品及服務創造更高附加價值，作法就是解構企業的經營模式（流程），成為一系列的增值過程，而此一連串的增值流程，就是「價值鏈」。

學院派客觀分析指出，「TQM」管理模式的式微，是受到日本「泡沫經濟」的影響。

「泡沫經濟」是日本在1980年代後期到1990年代初期出現的一種經濟現象。這段時期的長度，根據不同的經濟指標會有所差異，但一般是指1986年12月到1991年2月之間，共4年3個月的時期；這也是日本在戰後僅次於1960年代後期「經濟高速發展」的第二次大發展時期。

1985年到1988年期間，隨著日圓急速升值，日本企業的國際競爭力開始大幅下降，但是國內的投機氣氛越趨熱烈。

1987年，投機活動波及所有產業，資金集中在房地產及股票市場，企業也不再重視全面品質管理，日本產品在新興起的IT時代也越挫越敗，TQM也不再是企業成功的保證。

但是從「小歷史」微觀的角度來看，也發人深省。

TQM的崛起

惠普公司從1982年始大力擁抱TQM，全球的工廠和機構都要實施TQM；每年還定期舉辦全面品質管理比賽， 評選出全球機構的前三名予以頒獎表揚。

但是，每年TQM得名次的產品工廠，卻往往在營收獲利方面表現不佳，甚至於有產品工廠因連年虧損而關閉。於是惠普高層開始反思：TQM是否真的是成功的保證？

另一方面，在基層員工全面實行QCC品管圈活動，每週一次到兩次的會議，職務之外增加許多QCC相關的流程改善工作量，尤其需要大量的數據分析和建立文件檔案。

好不容易在3到6個月完成一個改善週期，又必須開始一個新的週期；大流程做完，切分進入小流程，越來越多細節。因此員工抱怨連天，剛開始時的熱情也都消失了。

從「大歷史觀」的角度來看，TQM重視過程和結果，這個新的管理模式確實比「光重視結果」的MBO強。

但是經過連續不斷地多年改善，容易造成「見樹不見林」的現象，全員參與的管理層和員工，都有不知「為誰而戰？為何而戰？」的困惑。

TQM的矛盾

記得我在1987年的時候，安排台灣一個大客戶去訪問惠普總部。客戶訪問團中有負責人資的副總，特別指名要和惠普總部人資單位座談，以便交流學習。

我親自打電話給惠普總部人資副總裁，是他秘書接的電話；我告訴這位秘書我們的目的和拜訪時間，秘書查了一下行事曆，回答說那個時間有衝突，因為他們要舉行非常重要的QCC小組會議。

基於好奇心，想要知道人資部門在QCC會議做什麼流程改善；因此我就問他們會議的主題是什麼，結果答案令我啼笑皆非。他們的QCC題目是「如何增加與客戶接觸的時間，以提升客戶滿意度」。

當我把客戶帶到他們面前的時候，他們因為開這個會，所以沒有辦法和我的客戶見面，這已經是一個本末倒置的大笑話了。

TQM強調持續流程改善（Continuous Improvement），永不停止，因此就像主支幹長出了橫生的藤蔓，到處攀爬、失去控制；最後，參與的全員都被埋沒在細節、數據、文件當中，而忘記了當初實行TQM的目的。

就在這個混亂當中，麥可．波特的「價值鏈」橫空而出，他強調的是：一個企業存在的目的是為客戶創造價值。一個企業的各部門，可以分為主要部門和支持部門，但是最終的目的，都是要為客戶創造價值。

價值鏈取TQM而代之

「價值鏈」宛如一把大斧頭，把TQM多年來野蠻生長的藤蔓，全部砍掉，讓企業回歸到「以客戶為導向的價值創造」的定位。

就如同黃仁宇在他的「大歷史觀」所說的，當歷史的潮流形成的時候，是時勢造英雄；只要恰巧在那個時間在那個位子上，任何人都可以變成英雄。

價值鏈宛如一把大斧頭，把TQM多年來野蠻生長的藤蔓全部砍掉。

在TQM造成混亂局面、不知如何收尾時，價值鏈就順理成章的成為英雄，得到了全球企業的擁抱。

我在1988豆1989這兩年之中，擔任惠普亞洲區市場部經理，這段期間就是以價值鏈的模型，重新規劃整頓了惠普亞洲區各個國家的組織，使得公司更加客戶導向、為客戶創造更多價值，並因而得到了1989年惠普「全球最佳市場表現」的大奬。

順便提一下有趣的「產學差距」。我1990年調職到美國加州惠普總部，晚上去Santa Clara大學修MBA課程。有一堂管理課程的期末考，論述題目是談麥可．波特的「價值鏈」。

我就把我在惠普亞洲市場經理任上運用「價值鏈」模型改造組織，得獎的成果大大發揮了一番。誰知成績公佈後，我得到一個C；去找TA（助教）理論，他說我沒有依照教授上課的標準答案教材回答。於是我只好登門踢舘，找教授好好論證一番。最後教授給我一個A，還我清白。

平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）

1992年1月，我順利地拿到了MBA學位，走馬上任到北京擔任中國惠普第三任總裁。

當時管理學界都在積極討論一個題目：「企業如何永保競爭優秀？」，但似乎企業成功的關鍵，最終也是企業衰退的原因。有許多學者認為，答案應該就是「學習型組織」，而組織的關鍵就是「人」，也就是企業的員工。

90年代中期，「平衡計分卡」漸受歡迎，而「價值鏈」慢慢的淪為一個口號。

「平衡計分卡」是20世紀90年代初，由哈佛商學院的羅伯特．柯普朗（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所（Nolan Norton Institute）所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁大衛．諾頓（David Norton）共同從事「未來組織績效衡量方法」研究計劃，於1992年共同發展出來的策略性績效管理工具和一種績效評價體系。

當時該計劃的目的，在於找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的「策略」能夠轉變為「行動」，而發展出來的一種全新組織績效管理方法。平衡計分卡自創立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了學界和企業的濃厚興趣與迴響。

平衡計分卡係是財務、顧客、內部流程、學習與成長四個層面，平衡評估組織的績效，並連結目的、評量、目標及行動的系統，轉化成可行方案的一種策略管理工具。

由於傳統企業的經營模式已不足以因應產業價值鏈的急劇改變，柯普朗與諾頓有鑑於此，在1992年提出「平衡計分卡」的概念，至今已發表四本專業書籍，包括《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》及《策略校準》。

如果你看過這幾本書的話，可能會跟我一樣感覺到，這個平衡計分卡的模式實在是有夠複雜的。但是，讓我們用「大歷史觀」的角度和高度來看看，究竟「平衡計分卡」是什麼？為什麼會誕生？

平衡計分卡以財務、顧客、內部流程、學習與成長四個層面構成。

目標管理主要是聚焦在「財務」相關的、可量化的KPI；而TQM則是引進了工作「流程」相關的KPI。價值鏈則大力推動為「客戶」創造價值。

再加上當時非常流行的「學習型組織」，這不就是平衡計分卡的四個面向？

從50年代開始流行的 MBO，到80年代初期的 TQM，接著80年代末期的價值鏈，然後90年代中期的平衡計分卡到2013年的戰略地圖，不都是有跡可循，其來有自？

企業再造（Reengineering）

先看看「企業再造」出現的時代背景：20世紀80年代初到90年代，西方發達國家經濟經過短暫的復甦之後，又重新跌入衰退狀態；許多規模龐大的公司組織結構臃腫、工作效率低下，難於適應市場環境的變化，出現了「大企業病」的現象。

當時麻省理工學院教授Michael Hammer與CSC Index顧問公司執行長James Champy為了改變這種狀況，在廣泛深入企業調研的基礎上提出了企業再造理論；1993年，兩人將多年的研究成果公諸於世，聯名出版了著名的《企業再造》一書。

本書系統闡述了企業流程再造（Business Process Reengineering，BPR；也譯做「企業流程重組」或「流程再造」）思想。作者提出再造企業的首要任務是BPR，只有建設好BPR，才能使企業徹底擺脫困境。

BPR理論隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮，並被譽為18世紀英國經濟學家亞當史密斯的「專業分工理論」之後，最具有劃時代意義的企業管理理論。

科技進步的速度，遠遠高於學術研究和政府政策的腳步。

從學術角度出發來探討「企業再造」的誕生，或許上面的說法沒有錯。但是，以「大歷史觀」的高度來看，為什麼「企業再造」會受到企業界的擁抱和推崇？我有不同的看法。

因為，科技進步的速度，遠遠高於學術研究和政府政策的腳步。

MBO、TQM、價值鏈、平衡計分卡等管理模式，都是在企業的既有架構上做補充和改善；如同一棟房子，可以重新做隔間、重新裝修、換傢具、外牆拉皮，但是房子還是那棟房子。

「企業再造」的重點在於：當高科技產業發展的速度和其產生的技術，已經威脅到現有的「生意模式」時，MBO、TQM、價值鏈、平衡計分卡都失去了作用，挽救不了終會被顛覆的這些企業，只有打掉房子、重新再建。

自從IT時代來臨，手機、互聯網、移動互聯網、雲端、大數據，和即將到來的物聯網衝擊之下，許多管理良好的傳統企業已經被顛覆消失無蹤了。

如果給這些企業一張「白紙」，假設可以利用現有的和即將到來的所有高科技，拋掉現有的包袱，那麼企業的經營團隊會如何重新設計他們的生意模式？這就是「企業再造」（Reengineering）！

我學到了什麼？

就好像一個優秀的老師，必須因才施教，一個優秀的企業經營者，也應該依照每個事業單位、每個部門的情況，施予不同的管理模式，而不應該一窩蜂的追隨潮流，追求最新的管理模式；導致不管是有病沒病，不管是什麼病，所有的部門都用同一種藥方。

例如A部門，主管有領導力，部門人員穩定，營收獲利每年都達到目標，客戶滿意度也很高；此時，就應該用「目標管理」的模式來管理這個部門。

B部門經常性加班、人員流動率高、一直在培訓新進人員，客戶也經常抱怨先前業務人員答應過的事情，新進人員都不知道、也不承認；很顯然的，這個部門沒有穩定的工作流程、也沒有SOP，應該用TQM模式把基礎打好。

不同的部門、不同的問題，要用不同的手法來改善。

C部門一直抱怨工作量太大，造成經常性加班，可是給這個部門加再多的人，部門的目標也都無法如期完成，而且客訴不斷，客戶流失嚴重；這個部門則應該用價值鏈的模型，來檢討部門的主要工作流程，看看是否都會為客戶創造價值。如果是無法創造價值的工作，就應該簡化或去除。

D部門績效總是排在中段班，人員非常穩定，部門平均資歷高於公司平均；每年都勉強達成目標，但業績成長有限，創意不足。其他部門偶爾會抱怨，非常官僚難以合作，讓人感覺像個公家機關；這個部門或許需要使用平衡計分卡，尤其強調內部人員的學習和成長，可以使用末位淘汰，引進年輕新血。

E部門非常努力，但是競爭對手優勢明顯，業務和客戶不斷流失，市佔率下降；但歷史包袱沉重，試過許多辦法做改變，都效果不彰。這個部門可以慎重地考慮使用「企業再造」，利用最新的高科技改變現有的生意模式。

未來的挑戰：新創產業

上述的管理模式都是為大企業設計與建議的。在今天全球經濟成長趨緩的情況下，各國政府都在鼓勵創新創業；那麼這些新創公司需要的管理模式是什麼呢？很顯然的，上述的這些管理模式並非全然無用，但也並非全然管用。

除了眾籌、融資、孵化器和加速器、業師輔導之外，新創公司大多沒有經驗也沒有規模，他們需要什麼樣的管理模式呢？

前事不忘，後事之師

許多學術研究成果產生的管理理論和模式，其實都是「事後孔明」；套句我們工程師的術語，就是「逆向工程」（Reverse Engineering）的結果。

換句話說，就是作為先鋒的這些初創企業，必須摸著石頭過河，然後他們的經驗才能夠被這些管理學者們研究歸納出新的理論和模式，供後進者參考。

我們知道，產、官、學、研這四種角色之中，永遠都是產業走在最前頭；尤其是初創企業，如何能讓官、學、研都加快腳步跟上，會是一個國家發展高科技及經濟成敗的關鍵。

最後，希望這篇文章能夠為各位朋友透過時間線，將不同時代的管理理論和思潮串聯起來，並且應用在工作實務上。

只要瞭解了來龍去脈，或許你會發現，管理工作其實也沒有那麼複雜和困難。