從製造業思維看合理化經營/程天縱

自從T&F台北群主Simone幫我開了臉書粉絲專頁之後,我陸續寫了幾篇短文。很多臉書好友都認為我的觀點比較能夠結合理論與實務。由於HP的培養,我在1990及1991年在美國加州灣區上班時,晚上去Santa Clara University拿到MBA學位。我特別能夠理解實務經驗的重要性。

以財務三表的損益表為例子,我在職業生涯中就用的很多,是我在管理上不可或缺的重要工具之一。而這些應用是在學校上課時學不到的。

損益表最簡單的表現方式就是,利潤=營收-成本。稍加展開就是:

利潤 = 營收 — 製造成本(COGS) — 管銷研費用

編按:COGS/Cost of Goods Sold,也譯為「售出商品成本」。

其中:

營收 — 製造成本 = 毛利

這些是學過財務的都知道的基本道理。如何用在管理上呢?

依據損益表公式,組織可以分別分類成三種預算中心。

  1. 利潤中心:負責營收和獲利目標。

  2. 成本中心:負責管控製造成本COGS。

  3. 費用中心:負責管控管銷研的預算、目標的訂定、執行與達成。

利潤中心

利潤中心通常是由產品綫部門擔當,因為他們負責整個產品綫的規劃,整個產品生命週期的管理。做為一個企業CEO,最難的工作之一就是訂定利潤中心的營收和獲利目標。

營收來自新產品和現有產品、新客戶和現有客戶。我只舉比較成熟穩定的現有產品和現有客戶為例,這一塊是企業的持續現金來源(cash cow),一定要追求營收獲利成長。

在營收成長率中,必須包括產業成長率加上市場份額的成長目標。而積極爭取營收成長,勢必要在價格上競爭,但如何確保獲利呢?由於這是成熟穩定的業務,獲利要來自效率的提升。這就要靠預算的訂定、執行、管控了。

我通常使用的經驗法則(rule of thumb)是:一旦營收成長率定了,比如說20%,那麼費用成長率不得超過10%,人員成長率不得超過5%。因為人是費用的主要來源,人也是生產力、效率的來源。

人員是成本提高的源頭,但也是提升產能的關鍵。(People is the cost driver and people is also the key to productivity improvement.)

成本中心

接著談談成本中心,通常是生產製造部門。在不影響產品品質和可靠性的前提下,成本中心要追求降低成本。這個對製造業廠商,不管是代工或ODM,都尤其重要;對於傳統產業也是核心競爭力的關鍵。

對於高科技電子產業如何靠製造賺錢,改天再談。我今天擧個傳統產業例子做參考。我在1980年代引進HP技術,幫台塑南亞在桃園南崁蓋了第一座PCB廠,有幸接觸了解許多台塑的管理模式,其中最有名的就是「合理化運動」。

合理化運動雖然許多人耳熟能詳,但真正了解的人並不多。其實在石化塑膠的傳統產業要能勝出,就要靠管理和自動化來降低成本。所謂「合理化」就是給你一個不合理的目標,逼得你要跳出常規的框框,產生創新創意的流程改善和自動化,來達成這個看似不合理的目標。

然而,台塑集團也不是只給事業部不合理目標就放手不管。他們在集團中央總管理處下設自動化小組,結合自動化專家和資源,協助下屬單位成立各種自動化專案,以達到降低成本增加營收獲利的目標。

費用中心

最後談談費用中心。預算在毛利裡面支出的部門,包括管理、銷售、研發,都是費用中心。

不同於成本中心永遠追求降低成本的目標,費用中心的費用預算太低的話,反而會傷害到短中長期的營收和獲利。

我管理費用中心經常用的方法,就是「偷雞也要蝕把米」。米就是部門的費用預算,到底要蝕多少米?雞就是部門目標,雞在那裡?值得不值得偷?偷就是行動計劃,怎麼偷?偷得到偷不到?

話說到這裡,也該總結一下。

台灣的製造業,尤其是電子代工業,由於彼此的殺價競爭以追求營收和規模,出現了施振榮先生說的「微笑曲線」現象,導致電子製造業毛利只有3、4%的「茅山道士」(毛三到四)現象,在經濟不景氣時保一保二,甚至虧損。沒有了毛利,只有砍成本。更別提投資研發及品牌的長遠競爭力了。

服務業不同於製造業,應該是以創新創意創造價值來得到利潤;因此製造業追求降低成本,服務業追求價值創造。製造業的成本中心是營收獲利的主要來源,服務業的費用中心則是創造價值的關鍵。

電子製造業對其他產業的影響

由於電子製造業佔台灣GDP的比重太大,對台灣的各種產業都產生了巨大影響,形成了台灣的一種特殊製造文化。

食品業雖然是一種傳統產業,但是食品業的毛利很高,因為食品的研發、品牌、通路等都是一種消費者的價值創造,材料成本從來不是食品業的主要成本。但是近來台灣的食安問題都來自於業者的「製造思維」,一味的追求降低成本,不顧及食安問題及企業的風險和形象。

餐廳從任何角度看都是服務業。餐廳要賺錢,就要靠回頭客,回頭客除了看上餐廳的美食之外,服務更是吸引他們回頭的主要因素。中國大陸有名的「海底撈火鍋連鎖餐廳」,靠的就是超乎客戶期待的「服務」。

台灣之光的鼎泰豐餐廳,日前發生一起事件上了新聞版面。一位顧客爆料,要求炒飯加醬油,鼎泰豐要加收50元;媒體報導之後,鼎泰豐惱羞成怒,在媒體上宣布,即使客戶要付錢,也不接受任何客戶的特殊要求。

店大欺客?還是製造業思維?

這個或許可以說鼎泰豐是店大欺客。但是我認為深層的原因是「製造思維」的影響所及,已經進入服務業了。

製造業講求「6個標準差」(six Sigmas),這個概念最早由摩托羅拉提出的品管統計理論,已經廣為製造業奉為準則。但是服務業講求的是「殊途同歸」,每個客戶的要求都不盡相同。

以上觀點,有興趣的可以去買一本「Human Sigma」,台灣翻譯成「人性也有標準差」。這本書裡詳細的敘述了「製造業的六個標準差」和「服務業的人性標準差」的區別。

鼎泰豐基本上已經把自己定位為製造業,它的炒飯是按照SOP製造出來的;客戶不能夠有自己的口味嗜好,鼎泰豐已經幫你決定了你的口味。這就是標準的製造業者的量產思維。服務?客製化?門都沒有。

提到SOP馬上聯想到柯P。是否全天下的管理,甚至包括公僕的政府機關,都是只靠「SOP」一味藥方就能夠解決?

各位可能也可以看到一些端倪了。本來想寫篇短文,沒有想到寫了這麼多。就此打住,改天再說吧。