從MVP到PMF:創業公司的必經之路/KT Huang

在創業與產品開發的過程中,我們必須知道如何運用 #MVP 與 #PMF 的概念,持續假設、驗證、修正,直到找到符合市場需求的產品。在找到需求之後,還得跨越各種日漸提高的困難鴻溝,找到厲害的團隊、做出好的產品,才能在穩中求勝。

據CBInsight網站的文章指出,新創公司失敗的20個原因前三名,分別是產品沒有市場需求(42%),現金用完(29%)以及不對的團隊(23%)。

  • 「不對的團隊」主要是無法自行設計或製作產品、沒有能力銷售等問題,也就是創始團隊的能力無法覆蓋商業各面向;

  • 「現金用完」則更直觀,因為資本跟時間都是有限的,如果未能在資本用完之前找到獲利模式並售出產品,團隊最後終將解散;

  • 「沒有市場需求」則源自團隊沒有關注真正的市場需求,只是埋頭苦幹、閉門造車,結果做出不符合市場需求的產品。

換個角度想,這三個看起來分散的原因,其實是環環相扣的。

團隊或許確實想做符合市場需求的產品,但卻不知道如何做;以致花費太多時間、金錢、人力尋找產品,最終導致資金耗盡倒閉。

也有可能團隊雖然找到了好的產品,但沒有能力製作驗證樣品、並委託外部團隊或專案小組幫忙製作;或是沒有能力管控外包廠商、新創團隊也沒有議價能力,後來還是只好關門大吉。

在資金用完之前找到正確的產品、並且成功銷售出去,絕對是新創公司存活的最大關鍵。

如何增加存活率

許多創業者憑著熱血設立公司,想像客戶需要的產品,然後埋頭苦幹,以為終究會有客戶欣賞而埋單。

然而往往事與願違,新創公司前5年存活率只有1%;而市場也終究會用訂單來回答我們的問題。如何找尋市場需求,網路上已經有許多文章跟建議;這裡只針對幾個重點提出來討論:

1. 做超出能力一點的事

一個成功的創業團隊,最少要有能力應付技術、行銷業務、產品管理等問題。如果在這些領域沒有足夠能力、無法自行完成、或者沒有能力管控外部團隊,就會被其他人牽著鼻子走。

例如想做一台自駕車,但連寫程式都不會;這麼一來,產品開發成功的可能性就很低。或者我想把產品賣到國外,但對英文一竅不通、對國際貿易的條款不熟悉、對於談判或訂價技巧也不清楚,這時候就很容易被通路商綁架、或者簽下非常不平等的合約。

有人天縱英明,雖然很多東西不會,但透過邊做邊學,仍然找到了一條自己的路,但那畢竟是少數特例。做新產品的風險很高,但選擇「超出自己能力一點」的事情來做,我們就有機會隨著挑戰增加而提升能力,而又不至於讓風險失控。

2. 訂出目標客戶

產品應該要有目標客戶群,最忌諱亂槍打鳥,否則反而導致團隊失焦。就如同射箭要有標靶,才能集中精力往靶心射去,並且知道自己離目標多遠。例如iPhone的客群屬於收入較高、或是願意花錢買好東西的人群;而買小米手機的,就是注重性價比的人群。

目標客戶是未來產品的受眾,對他們的設定、理解、以及需求認知,將是產品開發設計的唯一參考。要注意的是,目標客群的初期設定不一定準確,所以不妨在經營產品的過程中邊做邊改。

3. 找出未被滿足、而且數量夠大的需求

「未被滿足的需求」包含:

  1. 未被完全滿足的現有需求;

  2. 潛在需求;

  3. 未來需求。

例如貝克菜製作「Lihi.io」服務的起因,就是因為網站需要做AB測試,分流很麻煩、但又怕被人窺探秘密,而做完AB測試之後又得重新設定,因此做了一個產品給自己使用,再正式變成產品。

需求數量必須要夠大、夠多。原因是市場競爭非常激烈,但如果需求夠大、夠多,就算只能取一瓢飲,也還是可以存活下來。

但是,如果我們沒有貝克菜、或是賈伯斯那樣好的能力,可以無中生有做出一個好產品,該如何找出數量夠大的客戶需求?

近幾年來,所謂「最小可行性產品」(Minimum Viable Product,MVP)是用於假設、驗證想法的一個熱門概念,以下就來做一些說明。

什麼是MVP?

產品與市場的落差

很多時候,我們以為市場需要產品A,但實際上需要的卻是產品B;然而我們不知道市場是否真的需要A,所以必須做出產品來驗證假設。

這時候,我們試圖用最低成本、最短時間來做出產品「A1」;但經過客戶回饋之後,才知道原來必須往B靠攏。

於是我們根據對產品、技術、以及資源限制的瞭解,又做了一款產品「A2」;這次總算再往真正有需求的產品B又靠近一點點。經過幾次修正,總算做出客戶真正需要的產品「B1」,於是業績及用戶數目都開始有起色。

萬一我們做出來的產品是C,那就糟了;因為它跟客戶及用戶的需求都相差甚遠、甚至也遠離了我們自己設定的目標。也有可能因為客戶的回饋不正確,以致我們反覆的做了幾個產品,都未能真正往B靠近。

所以,有可能做了很多次都仍然是產品C的概念,也有可能已經做到「Ax」,都還是不能被市場接受。

做出產品的代價很高,所以為了避免資源浪費、降低風險,我們必須用相對低的成本設計產品,然後放到市場上驗證,再根據市場回饋修改產品。

A1到A2、再到B1的過程,就是不停的假設、驗證、修正;其中的A1、A2、甚至C,就是最小可行性產品MVP。

MVP幫助我們用較低成本、較低風險的方式,來測試市場需求、調整產品方向;這可能要經過數個月、甚至數年的時間,才能透過幾次改版找出市場真正需求。

要驗證的是什麼?

最小可行性產品(MVP)概念

簡單的說,就是客戶是否對產品有興趣、是否願意付費,其次則是這個需求是否能夠持續。為了做到這一點,需要小心的調整「最小」與「可行」之間的平衡。

在不知道市場是否真的需要我們的產品時,我們只能根據經驗、事前調查、團隊能力、成本及時間等綜合因素考量;挑出幾個重要的產品因子,然後打造產品、放到市場上驗證。

如果太過專注於「最小」,可能會做得太簡單;如果潛在用戶不瞭解這是什麼產品,就會失去驗證的意義。所以重點在於「可行性」:在「用戶能使用」的前提下,用最低成本做出做接近成品的MVP。

做出MVP之後呢?

事實上,MVP是一個連續的過程;透過每一次修正,讓產品越來越貼近市場需求。直到產品對了、市場開始有很好的反應,就表示我們找到了產品與市場之間的交集,也就是「Product-Market Fit」(PMF)。

前面範例提到,好不容易做出符合市場需求的產品「B1」,就是所謂的PMF。而我們如何能知道PMF出現了?

產品與市場

當產品與市場間有了交集時,我們可以從「客戶數量」及「營收」兩個角度看得出來。

公司所有的營收來源,都來自客戶付費購買產品或服務。電商業者會考慮「新增DAU每日活躍用戶數超過100」、月流失率低於2%、30%次日留存、每週使用天數超過3天….等,都是為了讓客戶增長速度大於流失速度。

B2B公司產品對了,會發現客戶應對變得積極,會開始主動詢問、或者提供詢價單RFQ;在推廣其他客戶上,也變得比較順利,客戶逐漸從1個增加到10個甚至100個,RFQ數量及客戶數量都明顯增加。

當客戶喜歡你的產品時,就會回頭購買、繼續使用、介紹他人使用或購買其他品項,營收就會越來越多,獲利通常也會因此水漲船高。

但在PMF階段,產品可能並不賺錢,直到後面才有辦法實現獲利;此時,我們可以利用「營收」作為評斷依據。

PMF襲來後,才是挑戰的開始

當PMF來臨時,在沒有刻意推廣的情況下,客戶、訂單、需求、客服的工作量都會大增。

客戶增加後,需要跟新客戶洽談產品、訂單,還要處理舊客戶的需求;出貨量增加時,原先在產品開發階段沒注意到的問題也可能浮現,導致不良率上升、客退率增加,得忙著滅火。

同時間還得聘用新的員工,並且籌措資金來支付成長所需費用。這樣就能一切順利成長嗎?事實上,真正的挑戰才要開始。

產品的生命週期與鴻溝

在找到PMF之後,使用者或公司內部都會經過一段很長的陣痛期,也就是所謂的「鴻溝」。

以用戶為例:創新者跟早期使用者試用新產品的意願較高,但要讓隨後的早期大眾及晚期大眾採用產品,必須花很多心思確保首批用戶滿意,才有機會擴散到其他的使用者。

想想看你我身邊的人,有多大比例是2007年iPhone推出之後,第一時間就買了智慧型手機?又有多少人在一旁觀望,直到過了幾年外觀、功能、價格都對了,身邊朋友也越來越多人使用,才開始用智慧型手機的?

我們需要跨越的鴻溝,可不只是用戶數量或者銷量而已;下圖中的縱軸可以任意更換成資金、人力、資源、以及困難度等等,都同樣可以成立。

更多的鴻溝

舉例來說,你做了一個手機周邊產品,官方蘋果店找上你,希望每個月出貨5萬個到全球各地。

產品被蘋果認同,真的是一件非常令人開心的事;讓我們假設產品成本200元,賣給蘋果400元,終端售價800元,帳期月結3個月。

然而,如果要接蘋果的訂單,你可能必須準備2,000萬資金,再加上各種開銷、供應商購買物料,同時考慮付款、交貨都可能有各種因素導致延遲,所以至少要有3,000-4,000萬的現金可運用。

要不要接這個訂單?資金不夠的話,要借款還是增資?增資有可能不犧牲太多股權嗎?

生產也有問題,公司從來沒有接過這麼多的訂單、之前也沒有單次生產超過1,000個的經驗。當生產數量暴增為50倍時,大量連續生產可能發現良率不佳、可靠性有問題;同時還要考慮原物料能否穩定供貨、代工廠是否有產能可以滿足等狀況。

於是,產品穩定性及生產流程都可能需要重新調整,這一調整可能就是幾個月;更不用說終端用戶千奇百怪的問題,以及通路教育訓練、客戶服務、退換貨等事項。

而如果其他通路也對這個產品有興趣,又要考慮如何保證關鍵材料不會斷貨,還有確定其他物料都在倉庫等著付錢……等等各式各樣的問題。最終我們會發現,每天都在為了救火和處理緊急事務而疲於奔命,而這才是困難的開始。

一個產品需要花費相當長的時間,才能真正商品化,而時間也會導致成本增加;而原有產品也必須維護,讓早期支持的客戶仍舊熱愛公司,避免流失。

另一方面,需求被看見之後,會有很多後進者仿效跟進,因此必須增加人手支援開發新產品,讓速度加快、規格更好,但這樣也會導致開發成本增高。

為了維持或增加市佔率,行銷廣告預算的增加、通路分潤機制的改變,都會導致成本及費用呈等比級數上升;明顯的是,必須跨越的鴻溝不只是客戶或使用者,而是整個公司的財務狀況、經營管理能力、多工處理能力、以及面對競爭的應變能力。

如何穩中求勝?

前面提過,產品沒有市場需求(42%)、現金用完(29%)、以及不對的團隊(23%)都是新創公司失敗的主因。產品需求方面的問題,可以透過多次「最小可行性產品」的驗證找出市場所需;而找到市場所需之後,很快就會再次面臨產品、資金、以及及團隊資源需要跨越鴻溝的問題。

  • 專注於產品

追求成長是企業的目標,但並不是唯一的目標。設立企業的目的就是為了賺錢,所以另外一個角度看,我們應該專注於把產品做得更好。

當我們已經被市場看到、也知道市場需求是什麼時,應該把產品做好,讓原有的客戶為我們發聲及推廣。產品除了必須滿足客戶需求之外,也要有能力賺錢,讓成本低於售價、讓公司損益兩平、讓客戶及出貨量可以穩定增加。

  • 專注於團隊綜效

為了要把產品做好,必須要有很好的團隊。公司原始成員至少要有能力做出產品、或者有能力管理外包團隊,讓外包團隊為我們打造產品。

隨著產品增加、客戶增加,也應花心思在如何培養及招募人才,提前做好準備,以應付日漸增加的工作量及需求。

  • 決定要募資、借錢、還是自己來

當我們找到市場的需求、產品跟團隊成員也都準備好的時候,就必須決定接下來要「快速成長」、「穩定成長」、甚至「不要成長」。

快速成長需要增加人員、增加行銷費用、增加產品線、擴張到其他國家等等;在多數情況下,都需要向外募資或者借錢。如果公司利潤好、營收穩定,銀行會更願意用較低的利息借款。

如果是向外募資,良好的產品線與獲利狀況,就有機會得到較高的估值、以稀釋較少的股份取得資金。好的投資方可以幫我們拓展業務、提高視野、帶動團隊成長,所以必須慎選資金來源。

如果目標是穩定成長,也許就不用向外募資,用自有資金慢慢做就好。這表示我們更需要好好聆聽市場需求,做出讓市場滿意的產品;因為只有這樣,才有機會獲利、賺取利潤、並且靠自有資金成長。

有時候,我們甚至可以不追求成長,將目標改為追求效率提升,讓同樣的人力可以多做幾個產品、服務更多客戶、或者提高產品及服務品質,以利於提高單價。

等等……不賺錢先衝量,然後再找資金,這樣不行嗎?

常看到國外公司靠著虧錢補貼用戶、對外籌措資金,甚至成為可以上市的獨角獸;遠一點的如Amazon、Facebook、Netflix,近一點的就是WeWork、瑞幸咖啡等。為什麼台灣不行?

要衝量就必須要有資金,招募人才、打造產品、經營行銷通路等等;這種規模的投入,一定需要創投或者私募基金協助。但第一個問題就是台灣的量小,不足以支撐獨角獸的操作模式。

全世界的獨角獸之中,美國、中國、印度、印尼、歐洲及韓國佔了90%;除了這幾個地區的新創公司,其他公司都很難成為獨角獸、也不太可能用獨角獸模式來營運。

也許有的人會說,拿到錢之後就可以去打歐洲、美國、中國大陸等市場;但最直接的問題是,這些地方連當地市場內的業務人才都打不下來,請問你有甚麼本事可以做到?就算要投資,也要投資當地的人才,勝算最起碼會比外行人來得高。

既然台灣是小市場,就應該先求穩定;也就是先驗證商業模式、調整團隊營運模式,有穩定的獲利、營收、以及成長幅度之後,再考慮是否要籌資、或是用自有資金擴張。

將心比心,我們自己也是投資人;買賣股票、投資基金都是要追求成長與獲利。如果有一家公司跟你說「我現在不賺錢,但是以後有可能賺錢,你要相信我的能力,給我錢經營」,你願意嗎?

正因為沒有太多的資金,只能穩穩的做,所以不可能做超出自己能力太多的事情;從公司設立開始,每天張眼閉眼都在燒錢,整天高談闊論,想像在天上的事情總有一天被你發現、做出來、並且大賣,機會實在太低。

為了生存,你可能要不停的轉換方向,或者各種案子跟產品都做;也許有一天不小心意外發現某個產品可以賣錢,就一直做下去。又或者做到有一天有足夠的人力、資源、以及經驗,就可以回頭繼續做你想做的產品。

結語

我們總是希望藉由創業來達成夢想、賺取財富、獲得成就感;本文花了點時間介紹MVP及PMF,解釋如何假設、驗證、修正,直到找到符合市場需求的產品。

其實,找到市場需求之後,創業的困難之處才要真正開始。為了跨越客戶、產品、技術、資金、以及日漸提高的困難度鴻溝,找到厲害的團隊、做出好的產品,在穩中求勝,再找到對的資金,才是創業者最該注重的事情。