打造成功科技產品的三個重要標準：「GEM架構」／Nir Eyal
如果你想開一家高科技公司來賺大錢，那麼你的數學很有可能並不太好、或是有哪裡搞錯了。因為從統計上來說，能這樣賺大錢的機率通常只會在「零」和「趨近於零」之間擺盪。
在所有新創公司之中，有多達92%在三年之內倒閉；在Apple的App store線上商店也只有1%的項目能夠賺錢。即使有少數公司運氣不錯，可以募到來自創投的資金，其中也只有25%有辦法幫投資人回本。
又為什麼，有些公司可以在短時間內聚集數百萬用戶，但有些公司只能在要死不活之間擺盪？像Facebook這樣的一路順風要如何解釋，而像行動視訊應用Viddy又為什麼在獲得百萬用戶和百萬資金之後，只落得一場空？
在新創產業的領域裡，並沒有所謂的成功方程式；只有如同英國統計學家George Box所說：「所有的模型都是錯的，但其中會有一些還有點用」。
在經營新創事業的時候，最難的一件事情或許應該是「排出對的優先順序」。等著去做的各種決定成千上百，而看出哪些比較重要、哪些比較不重要，這件事情本身就是一個每天都會面臨的挑戰。
不過，筆者倒是想出了一個很有用的模型，可以協助工作夥伴們保持專注。這個模型稱為「GEM架構」，其中包含三個部分：
成長（Growth）；
互動（Engagement）；
轉化為獲利（monetization）。
而這三個部分，也正是一個成功產品所需要的條件。
成長（Growth）
公司成長的指標之一，包括找到新的用戶或顧客；而這一點的基礎，則在於把正確的訊息傳達給剛好需要相關產品或服務的人們。我把這樣的正確訊息稱為「外部觸發訊息」；這些觸發訊息可以透過電視廣告、業務人員、電子郵件、或是口碑行銷來傳達。
有些觸發訊息是不需要成本的，例如某一位滿意的顧客向別人稱讚您的產品；有些則需要花費相當的成本，例如刊登Google廣告、或是在高速公路兩邊架設巨大的看板等等。
道理上來說，並沒有哪一種觸發訊息一定比較好，而是哪一種訊息適合特定的業務型態。例如病毒式傳播可能效果不錯，可是很難設計和維持；購買媒體版面或許可以帶來持續的顧客興趣，但成本非常高。
「成長」是一個過程，而不是一種最終的狀態。
在這方面，我們要問自己的問題是：「我們能吸引越來越多需要本公司產品的顧客嗎？」；要以量化的方式來回答這個問題，則必須追蹤新顧客或新用戶的增加情形一段時間、以及獲得這些顧客注意所需要的成本。
需要注意的是，「成長」是一個過程、也是一個做法，而不是一種最終的狀態；當一家公司只滿足於現有的成長策略，就已經有落在競爭者後面的風險。許多成長駭客都不斷在尋找新的通路，並且一直在測試要用多少成本、才能爭取到多少新的潛在顧客。
重點問題：「我們能吸引越來越多需要本公司產品的顧客嗎？」
重點指標：新用戶或新顧客，以及找到他們的成本。
互動（Engagement）
對於某些產品或服務而言，本身的性質就是不會引發太多互動，例如買房地產、或是訂旅遊行程；但有些業務則必須依賴持續而頻繁的互動才能生存。例如Facebook、Slack、Salesforce、或是Snapchat之類的服務，都必須養成顧客的使用習慣，否則就無法持續。如果某個服務無法養成用戶的習慣，對用戶的實用性就會降低，而離開之後的顧客也不會再回來。
也就是說，無論打卡也好、或是結帳也好，都必須一直讓顧客保持互動；有些服務需要更多的反覆互動，才能維持動能。無論對於企業的投資人、創辦人、或是員工來說，最重要的莫過於瞭解，有哪些因素能讓用戶一直回來光顧。
要追蹤這些互動關係，企業必須計算出經常回來光顧，頻率高到足以稱為「常客」的使用者比例有多高。對於某些產品來說，計算的頻率是「每年」，但有些可能是「每小時」；如果有人問「我們和潛在顧客之間彼此互動的狀況，有變得越來越好嗎？」，評量的基準之一就是這些「常客」數量的成長狀況。
重點問題：「我們和潛在顧客之間彼此互動的狀況，有變得越來越好嗎？」
重點指標：「常客」數量的成長狀況。
轉化為獲利（monetization）
最後一點，就是任何一家公司都必須把一些自己創造的價值轉換成現金收入，否則就難以生存。從價值創造收入的方法有很多，例如收費訂閱、單次銷售、或是建立市集來收取買賣雙方的抽成等等。
在轉化獲利方面，最關鍵的問題在於「在轉化我們創造的價值方面，我們做得越來越好嗎？」；而用於評量的標準，就是獲利能力。另外一個重點是，我們不僅要問現在的獲利狀況如何，也要看看特定產品還有多少尚待發掘的潛在需求。
而許多新創公司的問題也出在這裡：雖然專業技能、努力、以及正確的工作方式都能提升用戶的成長速度、並且創造與產品相關的互動，但要能預測未來的市場仍然是非常困難的；所以，有些人太過「聰明」，在這裡反而變成了一種缺點。
光是有「統計上正確」的答案是不夠的；你能算出來，別人也能。
許多聰明的人會透過閱讀產業報告、設計商業模式、跑統計數字等方法，希望能夠捕捉未來市場的走勢；但問題在於，對於這些聰明人來說，類似的資訊可能會導向類似的結論，而獲得這些「統計上正確」的答案是不夠的。
矛盾的是，當你透過研究得到了正確的結論、而且跟其他人英雄所見略同，那麼你的競爭對手當然也可能擁有相同的資訊、看到相同的機會，然後早一步進入市場、把煮熟的鴨子搶走。
所以，如果要能在長期之中成功轉換利潤，只有一個方法，就是看到別人看不到的未來市場機會。而如果你真的看到了這個機會，就必須像巴菲特（Warren Buffett）所說的，用一道「無法跨越的護城河」來保護它；至於要保護自己的產品免遭競爭對手覬覦，只有5種方法：
經濟規模
網路效應
法規保護
品牌
使用習慣
如果沒有找到未來市場、或是沒有保護它的方法，那麼長期的利潤就不會有任何保障。
重點問題：「在轉化我們創造的價值方面，我們做得越來越好嗎？」
重點指標：獲利能力。
不可或缺的鐵三角
成長、互動、以及轉化獲利，是彼此環環相扣的三個重點，缺一不可。
即使是互動性最高、最令人上癮的產品或服務，如果只有少數人用、或是付很少的錢，就不容易有好的生存機會。App Store裡面的許多產品，都是因為出品公司找不到有效吸引用戶注意的方式，因而無法達到轉虧為盈的經濟規模。
同樣的，即使是最厲害的成長策略、運用最新的病毒行銷技巧，如果留不住顧客、或是從成長中獲利，努力也還是枉然。傳訊工具Snapchat的前身「Viddy」是一個視訊分享軟體，2012年它以一個月增加300萬註冊用戶的驚人速度震撼矽谷，但投資人在投下3,000萬美元資金之後不久，才發現這個軟體是個「漏水的桶子」，完全留不住用戶。
如果沒有和用戶互動、並且從中獲利的方法，再大的潛在市場都沒有用。舉例來說，Spotify和Pandora都是幾百萬人每天固定使用的音樂串流服務，但如果音樂版權所有人忽然決定調漲授權費用、或是更嚴格限制授權條件，就可能會毀了這些服務。
當然，企業還有許多其他的事情需要操心，但利用本文所提出的「GEM架構」來思考，應該可以讓團隊更聚焦在重點上。
如同Redpoint Ventures投資公司合夥人Tomasz Tunguz告訴筆者的，這三個條件能「確保團隊以正確方式分配資源」。在需要監測績效和持續溝通時，GEM架構是個很有用的方法。
作者註：關於「企業有其他事需要操心」的詳細討論，可以參考Alex Osterwalder的〈Business Model Canvas for a more detailed analysis〉這段影片。
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