文化差異如何影響企業融合──惠普併購阿波羅電腦的故事／程天縱
1989年底，我從香港的惠普亞洲區總部調到美國加州矽谷的惠普總部。就在我調任之前幾個月，惠普併購了有名的圖形工作站公司阿波羅電腦（Apollo Computer, Inc.）。
阿波羅電腦於1980年在位於麻薩諸塞州（Massachusetts）、距離波士頓大約兩小時車程的Chelmsford成立，創辦人為William Poduska（也是之後Apollo PRISM電腦的發明者）。
阿波羅電腦、Symbolics公司、以及昇陽電腦（Sun Microsystems）同為1980年代圖形工作站的先驅業者，但是阿波羅的創立比昇陽電腦還早兩年。
在市場競爭越來越嚴峻的情況下，阿波羅電腦1985年從外面挖來了曾經在通用電氣（GE）、通用電信（GTE）等大型企業服務的Thomas Vanderslice接任總裁及執行長。
這位新執行長接手阿波羅電腦後，開始大幅刪減成本、重整規章制度，導致許多軟硬體工程師紛紛求去；畢竟當時阿波羅電腦還是一家成立不到五年的年輕公司，因此公司的管理風格開始改變、價值觀和企業文化也發生了很大的變化。
在新執行長的強勢領導下，確實也看到一些成果。1986年，Apollo發展成為全球最大的網路聯網工作站製造商；1986年下半年，它的季度營收超過一億美元。1986年底，阿波羅在工程用工作站的市場佔有率，是第二名昇陽電腦的兩倍多。
然而在1987年年底時，市場佔有率卻落到第三，低於迪吉多電腦（Digital Equipment Corporation，DEC）及昇陽電腦，不過仍舊領先惠普及IBM。
惠普併購阿波羅
工作站電腦產業的競爭，大約在1980年代後半開始激烈化；主要是IBM PC（包括相容機）的個人電腦，開始侵入原屬於工作站業者的客戶群，因此也使得工作站的需求急速下降。
阿波羅電腦的財務開始吃緊，分別於1987年和1988年產生巨額虧損；市場佔有率雪崩式的滑落和連續兩年的虧損，終於導致在1989年6月被惠普以4.76億美元併購。
1990年春天，我代表惠普洲際總部（HP Intercontinental Region）由舊金山飛往波士頓，開了兩小時的車，到達了位於Chelmsford的阿波羅電腦總部。此行是來了解阿波羅電腦的情況，探討在亞洲地區與惠普的整合。
且不說美國企業和亞洲企業文化的不同；即使是美國本身的企業，東岸和西岸的企業文化也大不相同。
IBM代表美國東岸企業文化：管理嚴謹，階級嚴明；西岸則是惠普：人性管理，階級鬆散。
以電腦業來說， IBM代表的是美國東岸的企業文化：管理嚴謹，組織階級嚴明；某種程度上來說，比較像是歐洲企業。
至於美國西岸企業文化的代表，當然就是惠普了：人性化的管理，組織階級鬆散，職位和職稱並不重要。員工之間，即使是執行長、董事長都是直呼其名，套句我們的常用語，就是「沒大沒小」。
但是這一趟美國東岸阿波羅總部的拜訪，卻讓我見識到了另外一種完全不同的價值觀和企業文化。
不一樣的企業文化
惠普的價值觀是尊重和信任員工、強調團隊合作，因此實行人性化管理；基本上是「目標管理」，輔以「走動式管理」（MBWA）和「門戶開放政策」（Open Door Policy)。
惠普在辦公室的設計上，全部採用開放式的大空間，不管職位高或低，都坐在一起，以方便團隊成員之間溝通；但是，為了反映對人的尊重，仍然給予每個人一點私密空間，因此都以1米多高的隔板，來隔出每個人的小辦公範圍。
阿波羅電腦的價值觀則是「物競天擇」，競爭才能生存；競爭不僅止於外部競爭，企業內部競爭也是價值觀的一部分。團隊之間彼此競爭，團隊內部成員之間也必須要競爭。
這也解釋了阿波羅和惠普在全球整合上，為什麼出現了很多的麻煩；因為對於阿波羅的客戶而言，過去都有阿波羅業務團隊為了得到訂單，而不惜成本過度承諾的經驗。而這些承諾事項之中，如果有還沒有完成、甚至根本無法做到的，都必須由惠普團隊來承擔。
內部競爭的極致
這種鼓勵內部競爭的企業文化，也反映在辦公室的設計上。
當我踏入阿波羅總部大樓的時候，就感覺到整個氣氛跟惠普非常不一樣。走進阿波羅總部的辦公區域，就像走進了KTV一樣，沒有開放空間的辦公室，到處都是像迷宮般一條一條的走廊；有幾次會議休息的時候，我去了一趟洗手間，回來就找不到會議室了。
在阿波羅，離開自己辦公室的第一件事，就是把門鎖上。
因為內部競爭的原因，左鄰右舍都是你的競爭對手或敵人；想想看，在巨大的總部辦公大樓裡，每一個人都有自己的小房間辦公室、每一個辦公室都是實體隔間，還不是玻璃的，因此沒有窗戶。
辦公室裡就是辦公桌、書櫃、電腦，離開辦公室要做的第一件事，就是把門鎖上。
習慣開放、明亮、大空間辦公室的惠普員工們，對這種辦公室設計非常不習慣；我光是在那邊開了兩天會，心理上就覺得非常壓抑。
惠普的特殊文化和影響
惠普併購阿波羅電腦主要的目的有兩個：
阿波羅有業界領先的工作站軟硬體技術和人才；
快速增加惠普在工作站的市場佔有率。
可是，整合技術和人才談何容易？我剛進入惠普的時候，就聽過「惠普的研發和技術部門有兩種特殊文化」的說法。
第一種叫做「NIH」（Not Invented Here）。原本的意思是說，只要在企業內部能夠自己發明創造的技術，就不要外求於人；一來因為外面的技術比較不容易掌控，會受制於人，二來則是必須付授權費或採購成本。
但是這種文化，後來演變為「只要不是在惠普內部研發出來的技術或產品，就是不好的」，這當然也是技術本位的一種文化；中國有句老話叫做「文人相輕」，其實研發技術人員也是彼此相輕的。
第二種叫做「Next Bench Syndrome」。意思是說，惠普的工程師習慣於為隔壁座位的工程師設計產品；只要旁邊的研發工程師認為也是好的技術和產品，就可以賣給所有的客戶。
不要忘了，惠普最早是以電子測試儀器起家的公司；他們的客戶和用戶，大部分也都是搞技術的工程師。因此，這個文化確實也幫早期的惠普奠定了成功基礎。
但是進入電腦產業、尤其是PC和印表機之後，這種文化就變成了一種障礙，容易讓工程師們躲在象牙塔裡閉門造車。由於這兩種研發文化的影響，在惠普併購阿波羅之後的兩三年裡，惠普工作站事業部門對於技術和人才的整合，並不是很積極、很系統化的在進行。
此外，再加上惠普和阿波羅兩種截然不同的企業文化，造成了阿波羅在併購後的第一年，就流失了整整一半的人；第二年，又走了剩下另外一半的人。這種嚴重的狀況，逼得惠普只好在1992年對阿波羅進行了組織重整。
雖然阿波羅的軟硬體技術，確實被應用到惠普HP9000系列的工作站產品裡，但隨著阿波羅人才的流失，惠普的工作站系列產品和阿波羅這個品牌，也在1990到1996年之間逐步消失了。
更深層的心態差異
我在阿波羅總部拜訪的期間，曾經和對方的一位高層私下閑聊。我問他為什麼在惠普併購之後，阿波羅的人會快速流失，而他的回答則是，他也打算在短時間內離開。
他說，惠普在併購阿波羅之後，總部派來接管的是一位比他們年輕、職位也不高的主管；而且，這位主管的年薪居然連他的一半都不到。想想看，即使他繼續留在阿波羅，還能有什麼前途呢？
這就是兩種不同企業文化造成的結果：惠普價值觀強調對員工的信任與尊重、強調團隊合作，所有的成果都是團隊創造的；團隊成員之間雖然績效有差異，但是薪水差異不會太大。
而阿波羅的價值觀，則是競爭才能生存、競爭勝利者都是英雄，這也是美國的價值觀；大部分的美國電影都是英雄的故事，因此「成王敗寇」的現象自然就反映在薪水上。
能夠在阿波羅生存下來，並且爬到高層的位置，他們的薪水一定比惠普高層要多很多。我後來想想，惠普的文化確實有點像社會主義制度：非常強調平等、公平、團隊、合作。
效率與價值觀
團隊做決定的方式不外乎下列幾種：多數決、少數決、或是獨裁，這些都是大家熟悉的；但早期惠普採用的是「Consensus」（一致決），這也是源於惠普價值觀的一個自然結果。所謂「一致決」，就是團隊的決定要盡量做到每個人都同意。
在惠普早期起家的時候，主要的產品是測量測試儀器，當時的組織都是以小的工廠或事業部門為主；只要工廠或事業部門超過2000人，就分裂為兩個。這種價值觀和企業文化，非常適合當時的惠普。
「一致決」的企業文化，讓惠普的決策速度和市場反應都變慢。
但是自從80年代惠普大規模、快速的進入電腦業以後，尤其是PC和印表機直接帶領惠普進入消費產品市場，這種價值觀和文化就跟不上科技和競爭的腳步了。它讓惠普的決策速度遠比競爭者慢，對於市場需求的變化也反應不及。
後來惠普將儀器部門分裂出去成立安捷倫，也是經過了很長時間的內部討論，才做出來的決定。
企業的價值觀和文化非常的重要；對於企業所從事的產業、以及所採用的技術和產品，也都會發生重大的影響。
作為親身參與者的我，對於惠普併購阿波羅這件事情有著更深一層的體會。對於跨國公司來說，任何併購都是非常昂貴的；但是併購之前有沒有考慮到併購對象的企業文化、並且做好各種溝通和融合的準備，往往正是併購成功或失敗的主要關鍵。