德州儀器從1996年開始進行第一次變革，進行企業集團的改造。根據公司內部統計，德州儀器在1996年到2012年之間，總共併購了33家公司、賣掉了18個產品事業部。

這些組織重整的行動，大部分發生在Tom Engibous從1996到2008年擔任CEO和董事長的期間。

由於出售了許多沒有競爭力的產品事業，併購了許多有價值、有技術，但是營收不大的小企業，因此整體營收不增反降。

從調整後的淨利來看， 1998年達到4.5億美元， 1999年為14.5億美元，2000年更飆升到30.6億美元；此後股價隨之飆漲，市值營收比也首次突破了500%。

編按：關於Tom Engibous發起的變革、以及「市值營收比」所代表的績效意義，請參閱前文：

• 大企業也要切忌「貪多嚼不爛」：企業使命系列#3／程天縱

• 聚焦、願景、領先──德州儀器的第一次變革：企業使命系列#4／程天縱

網路泡沫破滅的衝擊

美國在2000年出現了經濟衰退，罪魁禍首正是網路泡沫化；道瓊工業平均指數在該年4月13日暴跌628點，6%的市值瞬間蒸發，引發市場震撼。

2000年下半年，美國經濟結束了1991年3月以來長達10年的高速成長期，步入低速成長的階段；而2001年突如其來的911事件，更再次重創了消費者和投資人的信心，導致美國經濟加速滑落。

在這次網路泡沫化和經濟衰退中，受創最大的除了網路公司以外，就是像Cisco這類的數位通訊公司、以及半導體產業。

由於半導體產業屬於上游零組件，所以在網路泡沫化發生時還有個滯延效應，所以直到2001年才開始發酵。即使是德州儀器、STMicro等底子深厚的半導體公司，也在2001年第三季出現了虧損。

為了因應經濟衰退，半導體業者節制資本支出，導致全球半導體產業2001年的成長率為負32%。

當時我的直屬老闆、時任執行副總裁兼半導體事業部總裁的Rich Templeton說了一句令我印象深刻的話：

There is nothing more expensive than an unloaded 12” wafer fab.

（天底下沒有任何東西，會比一座閒置不用的12吋晶圓廠更昂貴）。

營收下滑、產能閒置，正是造成虧損的主要原因。

說說Rich Templeton

在Tom Engibous德州儀器的職涯發展中，一直有一位得力助手與他同行；而這位助手也是Engibous一路培養的接班人。

1959年，Rich Templeton出生於紐約近郊一個並不富有的普通工薪家庭；父親是任職於IBM的工程師，母親是位小學老師。

Templeton在1980年從Union College電機工程系畢業以後，就直接加入了德州儀器，擔任半導體產品業務工程師；他受到Tom Engibous的賞識，也一路跟隨晉升，1996年6月成為資深副總裁、兼半導體事業部總裁。

2004年5月，Templeton接任CEO；2008年4月，Engibous再將董事長職位交給前者，自己完全退休，離開德州儀器。從此之後，開啟了Templeton的時代。

德州儀器的第二次變革

在網路泡沫化之後，德州儀器股價從90多跌至最低十幾美元。雖然靠著行動通訊和手機產業的發展，半導體營收在2005年慢慢回復到120億美元規模、營運利潤也達到28億美元。

但同時Engibous和Templeton也很快瞭解到，手機進入紅海市場已經是不可避免的趨勢。

在行動互聯網的後手機時代，迎來的是物聯網，這也將是各種終端設備爆發的時代；智能穿戴、智慧家庭、智慧城市、智慧工廠、服務機器人、無人機、無駕駛汽車等「物」的出現，多不勝數。

這時，如果我們回頭檢視德州儀器的1996年企業使命「成為網路社會數位解決方案的全球領導者」，就會發現由於終端設備的種類繁多，使得全面性的「數位解決方案」變成了一個不可能實現的願景。

真實世界與虛擬世界

在我們生活的這個真實世界中，諸如聲、光、影、溫度、震動之類，許多訊號都是類比（analog）的形式；但類比訊號容易受到雜訊影響，導致失真或衰減，難以處理、保存、和傳遞。

因此，人類發明了數位技術來克服這些困難、創造了網路虛擬世界和各種智慧產品。

但是，所有的虛擬世界產品仍然要回到真實世界，消費者才能夠感受、體驗得到。

半導體產品可以簡單歸納為數位晶片和類比晶片兩大類；數位晶片主要是用來處理、運算、儲存數據，而類比晶片則是用在數位和類比訊號之間的轉換、放大、發射、傳遞等應用。

數位訊號與類比訊號

由於數位晶片是由電晶體開關，也就是俗稱的「0跟1」構成的，所以在IC設計時容易複製和模組化；同時透過製程技術的進步，體積也不斷縮小，因而有了所謂「摩爾定律」的出現。

半導體製程技術的進步，讓數位晶片的運算速度不斷提升、成本不斷下降；然而，這也導致數位晶片的產品生命週期越來越短。

由於投入開發數位晶片的廠商越來越多，在眾家都追求規模、效率、功能、成本競爭力的情況下，產品毛利越來越低、但研發投入越來越高，使得這個市場對於德州儀器而言，也越來越不具吸引力。

另一方面，由於真實世界的類比訊號源千變萬化、處理的複雜度也遠遠高於「0和1」，導致產品種類繁多、而且難以取代；因此，類比技術反而不受「摩爾定律」的制約，而且更小的類比晶片也並未必是好。

此外，類比線路的設計難度又特別高；一旦設計完成，電子產品線路設計工程師都很不願意再去更改，所以類比晶片的產品生命週期特別長。

也因為如此，雖然類比晶片的市場規模和數量沒有數位晶片大，但是毛利率卻高多了。

新的企業使命

Templeton在2008年4月接手，成為德州儀器的董事長、CEO、總裁，也承接了改變德州儀器策略的重責大任。於是他推出了新的德州儀器企業使命：

Mission

We’re changing the world, one chip at a time. Our analog and embedded processing products power electronics across every industry and help to make the world smarter, safer, greener, healthier and more fun.

使命

隨著每一個晶片的產生，我們正在改變著世界。我們的類比和嵌入式處理產品，帶動了電子產品在各行各業的發展，同時也使世界更加聰明、安全、環保、健康，並為我們的生活增添更多樂趣。

讓我們再次用企業使命的四個問題，來檢驗這段新的德州儀器企業使命。

1. 德州儀器的產品是什麼？ 「類比和嵌入式處理產品」

2. 目標客戶是誰？ 「各行各業的電子產品廠商」

3. 主要增值活動是什麼？ 「生產晶片」

4. 企業存在的主要貢獻是什麼？ 「使世界更加聰明、安全、環保、健康，並為我們的生活增添更多樂趣」

Templeton的挑戰

德州儀器新的企業使命，指出了德州儀器的變革方向；不僅僅是技術、產品方面的改變，也在營收獲利結構上做了調整。

德州儀器這個新的企業使命和策略，雖然寫起來容易，但是執行起來就有許多的困難。

首先，是要慢慢退出無線通訊和手機市場，把來自這個紅海市場的營收比重慢慢降低；隨著諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信手機的衰退，德州儀器只是順勢而為，所以這個任務似乎沒有那麼困難。

接著則是要擴大類比晶片的產品線，以建立德州儀器在全球類比晶片市場的領導地位，而這方面就是一個相當大的挑戰了。

2011年9月，Templeton做了一個賭注很大的決定：以65億美元、78%的溢價併購了國家半導體（National Semiconductor）。這個併購案當時轟動業界，甚至有許多人並不看好；但是，這個決定卻為德州儀器帶來了豐富的類比晶片產品線。

成功的變革

正確的策略、強力的執行、員工的信心、客戶的支持，使得這個變革帶來了空前的成功。

德州儀器的2017年營收達到150億美元，其中100億來自於類比產品、35億來自於嵌入式處理器；如今，德州儀器已成為全球最大的類比晶片供應商，市場佔有率高達27%。

當年的財報也顯示，該公司毛利率高達64%、營運利潤率（profit from operations）高達41%；自由現金流量（free cash flow，註）達到47億美元。

註：可自由運用的現金流量；來自營運所得現金流量減去維持營運所需資本支出與稅金之後的餘額。

以先前文章提到的「市值營收比」來看，德州儀器2017年底的市值達到1,100億美元；全年營收達到150億、市值營收比達到730%，比2000年還要高！

結論

這一系列的企業使命文章，到此告一段落。希望記述德州儀器變革的這幾篇文章，能為台灣半導體產業帶來一些啟發；畢竟在全球的半導體產業領域中，台灣也佔有著重要的一席之地。

這時，我耳邊似乎又響起了Templeton在2001年底所說的話：

We are going to get out of this and stronger!

我們將渡過這個難關，而且更加強大！