營收重要,還是獲利重要?抓住機會、創造價值,才是創業之道。/程天縱

在今天高科技浪潮推動快速的環境下,只要是在高科技行業,或是高資本運作、快速擴展的傳統產業和服務業,「規模」不再是優勢,反而帶來極大的風險,甚至是失敗時加速滅亡的保證。

惠普公司於台北時間2月28日凌晨發佈了2019財年第一季財報。報告顯示,惠普第一財季淨營收為147億美元,比去年同期的145億美元增長1%;淨利潤為8億美元,比去年同期的19億美元下降59%。

惠普第一和第二財季的營收、以及全年盈利的展望,都不及華爾街分析師先前的預期,因而導致盤後股價大幅下跌逾4%。

惠普在財報發佈之前已經宣佈,將在2019財年結束之前,裁減約4,500名至5,000名公司員工,約佔員工總數的10%。

Steve Jobs曾經說過,「矽谷最偉大的公司不是Apple,而是惠普」。就在Steve Jobs過世的2011年,惠普公司在全球500強中排名第28位;但只在僅僅7年之後,惠普的排名已經跌到第190位。

我1980年代在惠普服務時,惠普是美國最受尊敬的公司,當時最為人稱道的兩點是:「內部提拔」(Promote from within)和「從不裁員」(Never Layoff),如今完全破功,程度甚至還領先業界。

我在惠普工作期間,矽谷流傳著這樣一則笑話:所有的科技人都想加入惠普,而加入以後都不想離開;唯一會讓惠普員工辭職的原因,就是想要結婚成家,但買不起矽谷的房子,只好離開到其他州去找工作。

如今矽谷的房子更貴了,但是Apple、Google、Facebook等互聯網企業的員工都買得起;而惠普的員工卻面臨了被裁員的命運,真的是風水輪流轉,此一時也彼一時也。

沒搭上互聯網的班車

我2018年8月6日在本網站發表的〈企業的核心價值必須凌駕於權力之上〉一文中提到過「惠普的故事」:1990年代末期,當時的董事長兼執行長Lew Platt因為沒有及早認知到網際網路的興起,使得惠普在網路領域的發展落後同業,因此引咎辭職,並且從Lucent找了Carly Fiorina來接班。有興趣瞭解這段故事的讀者們,可以讀一下這篇文章。

https://tuna.press/?p=784

再分享一則1990年代矽谷流行的笑話。

話說在幾十年後,地球發生第三次世界大戰;擁有核武器的幾個大國,互相發動了毁滅性的核攻擊,因此地球的人類全部滅亡。

又過了幾百年,終於有個外星人飛行器到了地球,正好降落在美國矽谷,看到了所有破敗的建築;於是挑選了一幢頗具規模的建築進去調查,然後做出了一份詳細的報告。

報告中總結:這是一家大企業的總部,名字叫做惠普;很明顯的,這家企業從事的是印刷業,到處都是紙張。但令人不能理解的是,一家印刷公司為什麼要用那麼多的電腦?

這則笑話指出了一個大矛盾:電腦儲存了大量資料,應該可以透過螢幕顯示,大量降低紙張的運用,以便保護環境;但惠普最暢銷的產品卻是印表機,反而消耗了大量的紙張。

在2019年第一季財報發佈中,惠普提到:

「上一季度的銷售疲軟,是因為商業客戶列印耗材銷售狀況低於預期的拖累。」

從最近幾個季度的財報也可以看出,惠普印表機系列產品的成長乏力,2019年第一季的營收比一年前下滑了5%。

為什麼商業客戶不再消耗那麼多的印表機耗材了?在只有桌上型電腦和筆記型電腦、網路還不普及的1990年代,社會就已經有了環保意識,希望能夠透過電腦、網路、以及螢幕顯示來減少紙張的用量。

而今天行動上網更加普及,人人都有手機和平板電腦、也都使用社交軟體、Facebook、行動支付等應用;雖然資料和訊息數量大爆炸,但是需要列印出來的資料,比例上也大不如前了。

因此,行動網路和個人行動終端設備的發展和普及,就對惠普的印表機機業務造成了極大的衝擊,導致業務迅速萎縮。

這又應了劉慈欣的《三體》書裡的那句話:

「我消滅你,與你無關。」

有興趣的讀者,可以閱讀2018年5月19日發表於本站的〈戰勝所有對手,卻輸給了時代:制訂優勢競爭策略的五大步驟#3〉一文。

惠普分拆後的分析

那麼,惠普公司利潤之所以下滑,真的只是因為沒有搭上行動網路的班車嗎?還有沒有其他因素的影響?

於是,我對早期惠普分拆出來的公司,也一併調查了一下他們2019年度第一季的財務結果。

在1990年代,惠普所有的產品事業部門包括電子測試儀器、化學分析儀器、醫療儀器、半導體器件、伺服器、桌上型電腦、筆記型電腦、印表機等等;1999年開始,惠普經過了一系列的分拆,結果如下:

  • 惠普公司(HPI):桌上型電腦、筆記型電腦、印表機;

  • 惠普企業(HPE):伺服器;

  • 安捷倫:化學分析儀器;

  • 是德科技:電子測試儀器;

此外,醫療儀器賣給了飛利浦,半導體器件獨立成Avago公司;後來Avago與Broadcom合併,所以無法追蹤其財報。

因此,我總結了四家獨立公司的2019財年第一季財報,結果如附圖:

由這些營收獲利數字可以發現,營收規模越大的公司,其獲利率越低,與去年同時期比較,呈現負成長的趨勢。

生物演化

在生物演化史中,可以觀察到一個現象:體型越龐大的生物,在地球上的歷史越短;而能夠存活很久的生物,大多是體型非常小的昆蟲。

恐龍是體型最大的生物,最早出現在2.3億年前的三疊紀,大部份於約6,500萬年前的白堊紀晚期發生的白堊紀末滅絕事件中消失;僅有「鳥型恐龍」,也就是現今的鳥類倖存下來。

而螞蟻最早在1.1億至1.3億年前的白堊紀中期就出現了,可能是從侏羅紀出現的原始胡蜂演化而來;蟑螂則是一種有著億萬年演化歷史的雜食性昆蟲。而這些小昆蟲都躲過白堊紀末的滅絕事件,因而存活至今。

企業規模的風險與危機

反觀企業經營,我所認識的百年老店之中,合隆毛廠去年歡慶110週年,舊振南餅店明年將滿130週年,大同公司去年度過100週年生日;在中國大陸則有同仁堂今年創立350週年,狗不理包子去年歡慶160週年等等。

上海交通大學品牌研究所所長余明陽表示:

「中國有15,000個老品牌,其中有1,500個還活著;150個活得還算不錯,但只有10個能夠稱得上活得很好。」

不出所料的,大部分百年老店都集中在食品、藥品、化妝品、家用品等行業。

這些能夠存活下去的,大部分都謹守本業、維護品牌、規模較小;而亟於展店、追求營收、擴大經營、業外投資、多角化、追求規模的企業,大多數都運用槓桿、資本運作,增加了財務上的風險,其中就有些難逃衰退、滅亡的命運。

話說「瘦死的駱駝比馬大」、或是「百足之蟲死而不僵」,都是推崇企業的規模優勢;但是,在今天高科技浪潮推動快速的環境下,只要是在高科技行業,或是高資本運作、快速擴展的傳統產業和服務業,「規模」不再是優勢,反而帶來極大的風險,甚至是失敗時加速滅亡的保證。

創業者的初心

不管創業者有多遠大的理想,在創業之初都必須求生存,都必須賺錢、必須獲利。在這個創業階段,「利潤」和「現金流」是維持新創公司存活的關鍵。

當企業進入成長期,規模逐漸擴大、個人財富也快速增加,創辦者已經到達個人財務自由的階段;當然,人都是貪婪的,財富永遠不嫌多,但財富已經不是經營企業的主要驅動力。

在馬斯洛的五個需求層次理論模型中,進入中小企業的創業者,已經越過生理和安全需求,進入社交需求階段;個人財富基本有了保障,企業經營趨於穩定,因此有時間加入各種公協會建立人脈,或是加入EMBA、商學院等機構,在擴展人脈的同時也學習新知。

這個時期的創業老闆們,大都是營收與獲利並重。

當企業發展成百億台幣以上營收的大型、甚至跨國企業時,創業老闆就進入了「尊重」或「自我實現需求」的層次了;於是企業開始建立總部大樓、併購加速發展、出版自傳、加入更高層的圈子。

此時的圈子升級,並不是為了增加業務或擴大人脈,而是為了「升級」社會地位,遠離創業之初到處求人時的不堪回憶;而圈子𥚃的人,交友的意味比較淡,反而互別苗頭、互相競爭的用意比較大。

到了這個階段的創業老闆,個人財產數字多個零、少個零沒有很大的差別;企業規模和營收數字,才是贏得尊重和實現自我的實力關鍵。

我認識的創業者,不乏成為大企業集團老闆的。在創業初期是獲利驅動,成長為中小企業時則營收獲利並重;在成為大企業之後,訂的年度目標則都以營收為主。

在我們的交談中,永遠都是「營收成長目標」擺在第一位。百億達成了、千億達成了、三千億、五千億,成為永無止盡的數字追逐遊戲。

還有老闆以此為目標,做為退休的條件;甚至達到目標之後,再訂新的挑戰目標,或是找到新的理由「不能退」,而且樂此不疲。

當一個企業進入以「營收」和「規模」為目標的境地時,很容易以降低成本來降低產品價格,以犧牲獲利來換取更高的營收。然而如此一來,自由現金流低、忽視第二曲線,就會增加企業的風險、降低渡過惡劣環境的能力。

最糟的是,年年追逐更高的營收目標,雖然會讓創業老闆得到高度的滿足,同時也會讓組織達到彈性疲乏的地步;而企業老闆也會彈性疲乏,成為行為的奴隸,由「目標驅動」慢慢轉變為「行為驅動」。

到了這個時候,創業者的「初心」已經完全消失了。

結論

在高科技浪潮加速衝擊傳統產業的今天,互聯網、資本和市場全球化都在推波助瀾,政府和投資人也都在追捧「獨角獸」;在這些因素的影響下,不僅是新創公司,而傳統產業、甚至眾多百年老店,都在追求規模化和更高的營收。

企業的存在,是為目標市場的客戶與用戶創造價值;而價值則體現在毛利率和淨利率上,這個就是生意的本質,是變中的不變。

營收的大小與目標市場的總量有關,選擇目標市場又與創業團隊的經驗和能力有關。

抓住機會、創造價值,才是創業之道。

如何抓住機會,看的是創業者對市場的熟悉程度;而價值創造要看的,則是團隊的核心能力。

這些,就是創業者應該具有的初心。

離開這個初心,一味追求營收的增長,將會把辛苦建立的企業帶到懸崖邊。大企業的老闆們,是否應該停下來想一想:究竟是營收重要,還是獲利重要?