產品路線圖很難嗎?談做好產品路線圖的7大要素/游舒帆

對於產品經理而言,產品路線圖是重要的溝通工具、也是讓產品發展得以步上正軌的指引。然而路線圖的發展會受到許多因素的影響;除了產品經理本身的能力、以及對市場的瞭解之外,本文分析的7個要件也非常重要。

過去帶產品經理團隊時,就有不少同仁問過我:「到底怎麼展產品路線圖(Product roadmap,以下有時會簡稱「路線圖」)?」,有時碰到一些同仁,也會劈頭就問:「我們的產品有路線圖嗎?」。

這兩年在社群裡碰到一些產品經理,他們也問我:「產品路線圖到底怎麼展開才對?」

關於這個問題,我認為《產品路線圖:從革新到蛻變》這本書將路線圖應該包含哪些項目整理得很清楚。本書作者認為路線圖應該包含以下五個要素:

  1. Product Vision(產品願景):除了產品的價值主張外,也必須跟組織使命與願景結合。

  2. Business Objectives(商業目標):產品本身也是在協助企業達成商業目標,兩者之間不能脫鉤。

  3. Timeframes(大致的交付時間):但作者提到這塊基本上只是一個概括的時間,具有調整彈性。

  4. Themes(要解決的問題):以「成果」為導向,而非以「完成功能」為導向。

  5. Disclaimer(免責聲明):主辦單位擁有最終解釋權的意思,跳票了不能怪我們。

完整的解釋可以參考書內的內容,或者看看作者在MTPCon 2018的演說,我相信有經驗的產品經理們應該能理解這裡面的內容。

產品路線圖的作用是什麼?

  • A. 有個清楚的發展路線,有助於彼此溝通;

  • B. 老闆或投資人想看,募資時需要;

  • C. 公關活動時需要,如果沒有路線圖,別人以為我們沒想法;

  • D. 我們需要一個產品路線圖。

根據過去的經驗,產品路線圖的核心目的應該是A,然後B與C是衍生應用;不過在實務經驗裡,B與C的需求強過A,而D卻是最常見的答案。

很多產品經理其實不知道路線圖可以幹嘛,但會直覺認為,一個產品就是該有產品路線圖,不然好像自己不是個稱職的產品經理一樣。

但這種產品路線圖,一般沒有什麼用。

為什麼有些產品路線圖沒用?

很多產品經理花了時間整理了產品路線圖,但除了對老闆報告或募資時用上外,在整個產品發展過程中便沒再派上用場了。我問這些產品經理原因是什麼,得到的答案是「因為根本不會按路線圖上的規劃來,計畫根本趕不上變化。」

過去我曾負責超過10個產品,有些產品製作了清楚的產品路線圖,有些則只有概略的方向。當面對的商業環境愈穩定,產品路線圖就絕大多數都可以做得很完善;但面對的環境高度不確定時,產品路線圖的可參考性就會大幅降低。

多年下來的經驗是,影響產品路線圖的因素並非無法掌握。以下彙整了7個對路線圖影響較大的因素,來跟各位分享。

  1. 企業使命、願景與策略目標;

  2. 產品的價值主張;

  3. 產品組合中的定位;

  4. 產品所處的階段;

  5. 需求場景;

  6. 競爭地位;

  7. 營運現況。

1. 企業使命、願景與策略目標

當產品經理抱怨展不出產品路線圖時,我一般會反問他:「你清楚企業的願景與階段性策略嗎?」

此時獲得的答案一般都是否定的,但這其實是產品經理第一個應該掌握的要素。當你不清楚企業的使命與願景,就很難圍繞著長期方向去制定產品走向。

而如果不理解企業的短期策略目標,就無法根據企業現況,進行往下一年或一季的方向。此時的你,大多只能根據老闆跟業務部門提出的需求來擬定計畫。

2. 產品的價值主張

產品的價值主張(Value proposition),談的就是產品的定位,一般包含以下內容:

  • 我的產品/服務是什麼?

  • 我的目標客戶是誰?他的主要目的/任務是什麼?

  • 客戶想要獲得(gain)或提升些什麼?

  • 客戶的痛苦(pain)或難處是什麼?

  • 我的產品/服務能協助客戶創造哪些效益(gain)?

  • 我的產品/服務能解決客戶哪些痛點(pain)?

價值主張畫布

價值主張可以回答你的產品「是什麼、而不是什麼」,以及「會做哪些事、不做哪些事」。

3. 產品組合中的定位

如果企業只有單一產品,「產品組合」這一點就可以忽略;但如果企業內有多種產品、而且彼此之間可能綁定銷售或交叉銷售,那麼你所負責的產品在組合中的定位就相對重要了。

有些產品屬於「引流」款,目的在於吸引客戶前來、並且輕易就下單購買,而且不只會買引流產品,還會連帶購買其他高利潤產品。

以前筆者負責產品時,有些產品被稱為「檳榔西施」;因為檳榔攤賣的並不是西施,而是檳榔,但西施有助於引流,這卻是不爭的事實。

此外,有些產品依存於主力產品存在,是一種助攻型角色,本身很難獨立訴求價值;在這種狀況下,產品的定位便有所不同,產品路徑自然也會更依賴其他產品。

4. 產品所處的階段

每個產品都有生命週期,如果產品處在導入期,不確定性還很高,也還沒找到「產品與市場的交集」(Product Market Fit,PMF),所以要展開長期的產品路線一般很難;大致上都是價值主張定了,然後根據市場需求邊走邊修正。

而進入成長期階段之後,一切大致比較穩當了,此時展開路徑圖應該也比較容易;市場需求收集足了、要做些什麼大致也比較清晰了,甚至需求來的速度還會遠快於交付速度。

進入成熟期之後,該做的功能、該解決的問題可能都做得差不多了,此時思考的面向可能偏重在服務或效率上,甚至開始思考下一個產品。在這個階段,有沒有路線圖大概也不是大家在意的事情了。

5. 需求場景

市場總是在變化,企業市場(2B)的產品變化週期會稍微長一些,消費市場(2C)的產品可能半年就走完生命週期。

但市場需求一改變,產品的發展路線很可能就會跟著變化。除非你是極端有洞見、甚至能定義市場的產品經理,或是你對未來的遠見已經超越競爭對手,因而能夠提早規劃,否則市場需求的變動,永遠會讓你疲於奔命。

6. 競爭地位

如果你是市場的領先者,而且第二名離你很遠,你大可按自己的步調前進;但如果你是第二名或第三名,很可能採用的是「跟隨者」策略,也就是看第一名或其他競爭者做什麼,你就跟著做那些「我也有」(Me too)的功能。

你能否堅守自己的價值主張,決定了產品未來的走向。

此時,你可能沒有產品路線圖,因為你的路線就是跟著別人走;如果你不甘於追隨領先者,但市場卻拿領先者的產品或服務來要求你,這時候你能否堅守自己的價值主張,就決定了產品未來的走向。

但若你是市場新進者,沒有包袱、也沒有資源,就應該回到前面的價值主張與產品生命週期的早期階段,重新思考自己的產品路徑。

7. 營運現況

營運現況是最直接的。總是會有人提出需求給你,而且很多都是短期、緊急的需求。此時,產品開發資源會大幅度被這些短期需求牽動;而產品本身應有的發展路徑,就時常在這種長短期的抉擇糾結中被忽略。

當一個產品經理對企業與產品的現況掌握度太低時,在企業內往往是缺乏話語權的。因為,你壓根兒不知道哪些問題才是當下最急迫的;你先前排定的產品路徑,最終只會屈服於營運現況之下。

結語

最後,用這張圖來幫大家收斂一下產品路線圖到底受到哪些因素的影響。我認為前三項是變化性較低的,也是所有產品經理都應該先掌握的;對於變化性高的因素,則要保持高度敏銳。

唯有如此,你對於自己負責產品的掌握度才會高、規劃的產品路徑才可行,也才會有價值。

一個好的產品經理要能兼顧很多面向,不只要具備產品思維,還需要具備健全的商業思維。

因為,產品本身的一切價值都源自於「創造了商業或社會價值」,而清晰的產品路線圖,絕大多數都出自卓越的產品經理之手。