科技50年:來自Data General的震撼教育/Jean-Louis Gassée

(Photo: Data General Eclipse C/330. Credit: Marcin Wichary, CC BY 2.0)

在這個社會上,好事並不一定能讓你學到東西。HP的經營風格固然展現了商業世界良善的一面,但Data General公司那種「無下限」的企業文化,卻也對筆者日後的科技產業生涯提供了不少養份。

在惠普(HP)的幾年之中,我一直拼命想沿著升遷路徑往上爬;而「不幸」的是,我的夢想竟然成真了:1973年,我被調往位於瑞士日內瓦的HP歐洲總部,擔任負責歐洲南半邊的業務經理。

這個職位堪稱是我當時的事業巔峰,當然也少不了到處出差、接受各地文化衝擊的機會;然而,跟留在法國市場、每天與顧客密切互動相較,在日內瓦總部坐辦公室令我覺得空虛,過度頻繁的差旅也賠上了我的婚姻。

離開惠普

就在這個時候,HP前同事Alain Dasté拉了我一把,將我介紹給當時成立不久的Data General(以下簡稱DG)迷你電腦公司歐洲副總裁Barry Fidelman;當時Fidelman正想找一位法國分公司執行長,來拉抬當地不振的業務。

我接受了這個機會;不僅回到了巴黎五光十色的第一線市場,也為我日後的履歷表加上了一筆「執行長」頭銜。

來到DG之後,還是很快就碰到了文化差異問題。美國東岸的一板一眼令我有點手足無措;在 HP大家都叫我「Jean-Louis」,但在DG就變成了非常正式的「Gassée先生」。

不過,這種稱呼方式只是令人誤會的見面禮而已。我剛抵達美國總公司時,一位資深主管馬上跟我分享他的新玩具:一支按個按鈕就會顯示色情動畫的液晶螢幕手錶;另一位主管則拍拍我理了短髮的腦袋,用非常不堪入耳的詞彙形容DG法國分公司「是個爛攤子」,說我一定是腦筋有問題才會想去接。

不過他有一點說錯了:我會去接任法國DG執行長,並不是什麼白馬王子拯救公司的英雄事蹟,而是我在HP待不住、婚姻也完蛋之後,在一片黑暗之中做出來的衝動決定。

接任Data General

這位主管用髮型來判斷我是個錯誤,但關於「爛攤子」的事情他說對了。我的前任並沒有認真用美國人的方式做生意,甚至還把法國當地使用的DG標誌,改成跟國旗一樣的紅白藍三色,試圖緩和法國顧客和政府對於美國公司「強龍來壓地頭蛇」的反感。

當美國總公司抗議這種糟糕的「反美情緒」作法,他還堅持道:「不不不,相信我,在法國就是要這樣才行。」

我接任之後,很快的就回復到一般的正常營運方式,而當地的員工們似乎還比較開心,甚至可以說是如釋重負。

就在這個時候,我才學會了什麼是「現金流量」;至於為什麼會這樣,請容我解釋一下。

在HP,做生意的方式很單純,多半就是「一手交錢、一手交貨」,所以我們從來不擔心現金流量問題。但在DG就不一樣了:雖然它的電腦產品有不少非常先進的功能,但往往並不是開箱裝機就馬上可以用;工程師必須在用戶端當場解決各種奇妙問題,而且還得剛好準備了必要的組件和資料才行。

即使我們最後終於把電腦裝好開機,客戶還是不太願意爽快付錢,使得業務人員不得不天天為了應收帳款而費盡心力。

不過,這個狀況倒是有兩個好處。

首先,我的上司(也就是前面提過的Barry Fidelman)發現我過去在HP過得太舒服,所以完全不懂得做生意「現實」的一面,於是馬上送我去歐洲工商管理學院(INSEAD)上課。在INSEAD接受的「補救教學」,讓我直到現在看廠商的營運計畫書、或是上市公司的財務報告時,都可以輕鬆抓出其中的問題。

其次,這份工作也讓我有機會跟科技圈最好的業務人員討教。DG付給業務團隊的獎金很高,這一點很好;但有一條針對本地環境訂下的規則:獎金不是在收訂單時計算、也不是在出貨時計算,而是帳款收回來之後才算數。

所以,雖然業務人員們很願意學習各種行銷技巧、對於DG最新產品的功能和規格也倒背如流,然而一旦進入市場,他們只願意賣「客戶願意馬上付錢」的產品,讓自己可以馬上收到獎金。

在Data General學到的

我喜愛DG的軟硬體產品,包括「Nova」迷你電腦、系統軟體、以及《The Soul of a New Machine》一書中記錄了其發展過程的「Eclipse」電腦等等。[footnote]編按:《The Soul of a New Machine》的繁體中文版《打造天鷹:日蝕MV/8000的誕生》已經絕版,簡體版《新機器的靈魂》也暫時無法訂購。[/footnote]

作為一個自學起家的科技人,我特別欣賞DG的技術手冊;每一本的開頭都有個叫做「概念與裝置」的部份,介紹這部電腦的設計目的、以及主要的幾個部分。

另外還有一份叫做「MAPS」、涵蓋技術、行銷、以及業務的雙週刊,內容也很充實;真希望還有從前的DG員工記得這兩份冊子。

我後來曾有機會跟MAPS的作者之一Ed Zander重逢。他現在雖然已經沒有當年一頭油光閃亮的黑髮,但熱情的說話方式、以及滿到快爆開的公事包,仍然一點沒變。

Zender後來成為昇陽電腦(Sun)等多家公司的高階主管;他在摩托羅拉(Motorola)的時候,我還曾經為了出售Palm Source公司跟他接洽過。

對於產品運作方式和設計細節的興趣,讓我獲得升遷到同樣位於巴黎的DG歐洲總部、負責產品行銷工作的機會;因為有過去在HP歐洲總部的經驗,所以我也同時負責南歐和中東地區。

由於伊朗當時還沒有發生1979年的回教革命,因此不僅可以大方前往,還可以自由往來於科威特、沙烏地阿拉伯、埃及、甚至以色列的邊界之間。那個時代有一些有趣的事情:埃及軍官們把他們的以色列對手視為一種「可敬的競爭對象」,所以他們想要買Nova電腦的原因,只是因為以色列陸軍也買了。

職場下一站

不過,中東這種來去自如的和平、跟我在DG的好日子都沒有維持很久。我的上司Fidelman是個非常聰明、生意眼光非常好的人;他返回美國之後,由一位來自奇異(GE)公司的主管接替。由於這位新老闆的風格和學識完全不能相比,令我又開始不安於室、等著來自獵人頭公司的呼喚了。

在HP順利工作六年之後,DG讓我瞭解到自己還有很多要學;包括商場上互相打拐子、 各種「潛規則」、以及如何在情勢緊張的國家之間安全進出。總之,在DG五年之間學到的東西,在往後的數十年中都仍然大有用處。

在下一篇文章中,我將會談到在Exxon Office Systems公司學到的另一種教訓:企業文化如何摧毀一家公司的策略、以及數十億的資產。