職場現形記：四種PM成功之道／Zonble

在軟體這個行業中，有一種職位叫做PM。雖然很多人的職稱都叫做PM，但實際上的工作內容卻大不相同。

這邊所講的，倒不是什麼專案經理（Project Manager）或產品經理（Product Manager）之分，就我所看到的，一個專案從構想、計畫、規格、到後面的時程控管，往往不會分給不同的人負責；也不是某種個人的人格特質，而是不同PM工作所追求的價值所在。在幾種不同的職場環境中，PM所能夠追尋的成功目標大不相同，而大大決定了不同的工作方式／生存之道。

我們可以用兩個維度：公司的規模與公司的性質、大公司還是小公司、做專案還是在做產品／服務等，區分出四種不同類型的PM：分別是全能型 PM、業務型 PM、企業家型 PM 與掠奪型 PM。不過在這邊討論的PM，要先排除掉遊戲產業，遊戲是另一個大不相同而且我不了解的世界。

小型專案型公司／全能型

在一個小型的專案／外包公司當中，某方面來說，這樣的公司不需要PM；或是在這種公司擔任PM工作的人，不能夠只做PM的工作，而必須是全能的通才。

一家理想的小型專案公司，最好是成員中有一些很特殊、很niche的knowhow，公司的人數愈少愈好，如此一來，當業界有人有這種niche需求的時候，就得找上這個團隊。另一方面，由於吃飯的人少，比較不用擔心現金，於是便可以在業界的許許多多專案中，挑選好的、高價值的專案來做；像是幫客戶開發一個小型、但卻是核心的元件，例如某種特殊的演算法等等。

這種公司的規模不太容易成長，因為產能有限。一個人能力再好，也只有24小時；但相對地，這種公司的工作型態自由，因為股東大概也都是自己人，沒什麼面對股東的壓力。所以這種公司做完一個案子，覺得手上有點錢，全公司接下來兩個月都去遊山玩水，也都不成問題。

你在這種環境中可能做不出什麼驚動業界、人盡皆知的東西；如果有，你的客戶也可能仗著規模比你大，要你簽訂嚴格的保密條款與競業條款，不准告訴任何人說某個東西是你做的，也不准幫別人做類似的東西。但是在這樣的公司工作，倒是很適合追求lifestyle的人；你甚至可以在家裡或咖啡店工作。

能夠找到、完成小型核心專案，並以喜歡的方式過活，是這種類型公司追求的成功。

於是，在這種公司中的PM工作，就只會是具有特殊技能的一小群人中，其中一位（或輪流）挪出一部分的時間來負責。畢竟在客戶提出需求之後，公司總會需要向客戶提出大致的系統分析、可供用戶挑選採購的元件或是報價；而由於公司的特色就是具有niche的技能，自然也沒辦法讓不懂的人負責談生意，於是，做規劃的、談生意的人，也就是最後要做事的人。

中、大型專案型公司／業務型PM

專案型公司要繼續成長，就沒辦法只挑選小型、核心的專案來做。人數變多，就會有發薪水的壓力；股東變多，也就有面對股東的業績壓力，公司就需要源源不絕的專案。

專案公司要成長，大概來說有兩種方式：找到更大的客戶，幫客戶做更多的事情，最後可能直接被客戶併購；或是把已經做好的東西想辦法賣給更多人。在這樣的公司擔任PM，重要的就是業務能力。

如果客戶是一家大公司，那麼PM的角色除了做好目前的專案，還要想辦法繼續從同一個大客戶身上挖掘出更多專案。這時候PM就要展現業務能力，畢竟在專案期間，是由PM 擔任窗口。PM要不斷的告訴客戶：我們現在正在進行的專案一定可以順利、如期完工上線，而且一定可以對貴公司的業務／流程／效能有著莫大的貢獻；但是呢，其實因為這段時間的合作，我們也長期觀察貴公司的運作，並做了客觀分析，我們認為既有系統其實還需要繼續擴充，而且最好還可以導入我們所開發的另外一套系統⋯⋯。

如果有個長期大客戶，就工程師養成的立場來說，算是件好事，代表工程師有時間可以與客戶一起成長。但是世界上沒有這麼多的大客戶，所以專案公司也追求所謂的「模組化開發」，把每個系統切割成好幾個可以重複使用的模組，藉由重複使用降低開發成本。

某個新客戶的新專案，可能只要把過去開發好的模組重新組裝即可；非不得已必須開發新模組時，要同時思考這些模組接下來可以賣給誰。

如此一來，這家公司只需要極少數能夠開發重要模組的資深工程師；在有新專案的時候，找資淺、能力較平凡、而且低價的年輕工程師在生產線上拼裝既有模組，專案便可以完成。

這種公司是締造台灣工程師低薪的主要推手，人員流動率一年到達百分之兩百也不意外；每年會有無數的工程師離開，但沒關係，也一樣有無數的年輕人繼續投入。

有經驗的業務型PM知道，他們需要有效管理負責拼裝的工程師，千萬不要讓這些人有機會成長；如果讓年輕工程師在專案中貿然使用新的程式語言、新的開發工具、新的軟體工程方法與新的軟體架構，從中培養任何新的工程觀念與技能，都只會增加風險，影響專案成敗與時程。我們不該讓工程師可能犯下的錯誤影響PM績效，客戶也不會為了無形的軟體品質以及工程師的成長額外付錢。只有繼續拿到更多專案，公司才會有更多錢。

專案公司做久了，可能也受不了專案的循環，想要發展自家的產品；至於這樣的公司到底能不能做出些產品，關鍵可能在於這家公司對於做產品這件事情上有多認真，像是老闆願意自己跳下來投入多少。如果只是派遣旗下一位PM嘗試看看發展自家產品，那麼一個不知道產品未來前景的團隊，在其他有大客戶大專案、幫公司賺進主要收入的大PM面前，就已經矮人一截；如果還想要爭取更多資源，只會更加惹人閒話。

小型產品／服務型公司：企業家型PM

在一個小型團隊中工作的人，在面對自己專屬的需求時，也會有多種做事方式的選擇。有實作能力的人呢，可能覺得花點時間接案，賺到生活費就好，這樣就有時間把玩各種開發板或電路；有些人比較有生意頭腦，會想到除了自己之外，其他人一定也有相同需求，所以應該要把自己的需求變成商業計畫，做出所有人都可以使用的服務，把公司做大，讓公司賺錢。

同樣是「可以有地方安全存放檔案」的需求，有些人覺得市售NAS不知道有沒有奇怪的後門，但是我可以在家用Raspberry PI加上全套open source方案，架設自己的NAS。但是，有些人就會覺得應該開一家公司，再做一個新的雲端服務出來。

當一個人有這樣的志向之後，就沒辦法、沒有時間精力自己動手實作了，必須負擔更大的責任，想盡一切辦法取得所有資源，取得外部投資，讓他想做的產品／服務得以問世，而且要真的可以賣出去。

他必須把自己想做的事情陳述出來，變成可以實作的規格；在小型團隊中又沒有別人代勞，所以得自己當PM；但是他真正的長才並不只是訂下規格，而是說故事：抑揚頓錯、有血有肉、感人肺腑而且充滿感官刺激的故事。企業家也得要是演說家，而工作中有一大部分，也跟打了馬賽克的A片男優／女優很像：就是讓投資人高潮。讓投資人為了某個好像看得到、但又完全摸不著的東西高潮：喔！FinTech！喔！區塊鏈！

由於資源得來不易，所以就要想辦法要控管成本。但是呢，如果初期投資取得很容易，可能反而就敗壞了某些人的品德；既然拿到錢了，又何必真的把錢用在事業上呢？話說我個人從小立志掏空公司資產，可嘆的是到現在都還沒實行過。

在殘酷的業界、殘酷的人海、殘酷的市場的殘酷的試煉、殘酷的考驗與殘酷的篩選中，只有少數的企業家可以脫穎而出。有些人會繼續不斷挑戰，有些人則可能就選擇寄人籬下，去別人的公司上班，而很多時候，所謂的成功是公司被別人併購，還是去了別人公司上班，在別人公司擔任產品 PM 職位。但不管在怎樣的環境下，有一點是不會變的，就是企業家永遠想著自己的事業。

這時候，就要看企業家 PM 的事業與公司的事業方向是否一致。有些人覺得，既然已經是為別人工作了，領一份薪水總是要把事情做好，但同一時間還是繼續創造自己的人脈、建立自己的團隊、累積自己的資源，這家公司一旦苗頭不對，自然跳船，帶著自己的資源另起爐灶。

有些人則不這麼看重公司的事業，可能會繼續只追求自己的知名度，他可能會經常上報章媒體報導，你會經常讀到這個人的名字，但是整篇報導讀完之後，你卻不記得這個人到底在哪家公司上班。也不能說這麼做就不好，畢竟有些公司的事業真的不值得你投入，而你也剛好還沒足夠的資源。

不管是這兩種的其中哪一種，都需要有一群能夠做事的人一起做事，所以可以看到，企業家型 PM 總是有一群最基本班底／人馬。

我們祝福企業家們，我們祝福真正有野心、有企圖，而不只是只有話術的企業家。我們祝福企業家事業壯大，擴張到自己都搞不清楚公司裡頭哪些人來來去去、到底每個人在做什麼的規模。

大型產品／服務型公司：掠奪型 PM

如果你到有一定規模的公司應徵，錄取了PM職位，你可以有幾種選擇。

你可以自信滿滿地做出一個獨特、原創的規劃，但接下來你會發現，公司人太多了，多到很多人聽不懂你在講什麼，而且你如果能夠做出這樣的規劃，可能會更想自己開一家公司。你可能想辦法撙節公司經費，做出嚴控成本的規劃，但是你又覺得，在有限的經費下，能做的事情也有限，你也沒辦法把外部資源導入公司，畢竟你不負責錢。你可能經常跟公司裡頭的其他部門維持聯繫，建立良好關係，傾聽各個部門的意見，但後來你發現，其他部門要做什麼事、要怎麼做事，其實都是聽老闆的。

於是你發現，在這樣的公司中，如果你要有成功的機會，就得奪取更多資源，你可以想辦法爭取原本資源就比較多的專案／產品，也可以不顧公司priority，想辦法在手上的專案投入更多資源。你發現周圍都是狼，你不可以當綿羊。

當你有了更多資源後，就算你沒辦法取得客觀意義上的成功，也可以取得相對意義的成功：拿到資源之後，公司其他PM的資源就相對少了。就算你的產品／服務／專案在上線之後惡評如潮，兵敗如山倒，沒有關係；其他PM的資源可能已經少到連把東西做出來的機會都沒有。

如果貴公司把所有PM都集中在同一個部門，每個PM寫完提案後，得自己找開發部門alloc資源、安排時程，你就要學會搶得先機。當其他PM都還在寫規格，你的規格書也只寫了一半時，無論你負責的專案有多小，都要搶先發出會議通知，要求所有開發部門參加至少三場kickoff會議，確保在老闆確認各專案進度之前，公司所有做事的人都只參加過你的 kickoff會議，沒有餘力應付其他PM的需求。太棒了！你成為了唯一有進度的PM！

而在很多狀況下，你要獲得更多資源，更需要的是主管／老闆的賞識，也就是，你要精確掌握上級的心思。

有一些負面的中文詞彙可以用來形容你的所作所為，像是逢迎拍馬、邀功媚上等等；你當然不會喜歡這些詞，有時候你甚至討厭這樣的自己；但你還是認為自己不需要動手做點什麼東西出來，因為動手的人就是得被動腦的人踩在腳下。於是你學會了冷靜。

你學會冷靜，你學會隱藏自己的情感，你知道流露一點點的失望與不悅都會影響你的形象；你要在老闆心中營造出公司一片和諧、部門間人人積極互助合作的形象，即使你明知這是一個罪業深重、你爭我奪的修羅場。你忍耐，忍人所不能忍，你學會時時刻刻微笑，你學會了常人所沒有、但是職場的贏家需要的能力，你學會唾面自乾。

你需要提出一些可以獲得最多資源的提案。風險聽起來太高的不行，一定會有人阻止你在高風險的專案上投入資源；太有創意的絕對不行，因為創意就代表風險；跟基礎建設有關的不行，這種事情沒辦法拿出來寫成新聞稿。PM還可以在哪裡展現績效呢？

啊！總而言之，做產品／服務，不就是把新用戶找進來，讓舊用戶不要走嗎？但是這麼說就太露骨了，無法展現出深度；你也不應該拿出「創業維艱」與「守成不易」這種老掉牙的八股文，以免讓人聯想到清朝。寫英文吧！「User Acquaintance」跟「User Engagement」這些洋文聽起來厲害多了。

所以大家就會看到一個很有意思的現象：一群跟辦公室裡頭其他部門都不怎麼engage的PM，告訴大家說他們有能力可以與外面的廣大用戶engage；一群怎麼看都已經失去人性的PM，叫嚷著要做充滿人味的產品。或許在產品中注入人性，對他們是一種失去人性的救贖。

但記得，就算你口口聲聲講的都是用戶，但是千萬不要離開辦公室去接觸用戶、研究用戶、理解用戶。只要離開了辦公室，你就可能錯過辦公室裡一絲一毫的一舉一動。

誰的成本

很多時候我們不太容易分辨企業家型PM與掠奪型PM。這兩種人工作個幾年，也都一樣做出過些產品；企業家型PM也常在別人的公司上班。就事業上，這兩種人始終想到的都是自己。當然了，哪個人不關心自己的利益？每個人都是根據理性行動，沒有對與錯，也沒有好與壞；人不為己，天誅地滅。

差別在哪裡呢？成本觀念。

企業家拿到投資，至少得交代投資用在哪裡、為什麼這些地方得花這些錢；如果不是立志掏空公司的話，好歹也得把產品做到一定程度。企業家得了解成本；即使是為別人工作，也都有起碼的成本觀念。

掠奪者在公司內部透過一步步往上爬獲得資源。資源是從上級拿來的，不用管上級到底是從哪裡拿來資源；掠奪者最後可能爬上頂點，奪取所有的資源，但是卻從沒學過如何善用資源。

但沒關係，反正公司的事業與個人的事業，一向都是兩件事。