職場現形記:四種PM成功之道/Zonble

在軟體這個行業中,有一種職位叫做PM。雖然很多人的職稱都叫做PM,但實際上的工作內容卻大不相同。

這邊所講的,倒不是什麼專案經理(Project Manager)或產品經理(Product Manager)之分,就我所看到的,一個專案從構想、計畫、規格、到後面的時程控管,往往不會分給不同的人負責;也不是某種個人的人格特質,而是不同PM工作所追求的價值所在。在幾種不同的職場環境中,PM所能夠追尋的成功目標大不相同,而大大決定了不同的工作方式/生存之道。

我們可以用兩個維度:公司的規模與公司的性質、大公司還是小公司、做專案還是在做產品/服務等,區分出四種不同類型的PM:分別是全能型 PM、業務型 PM、企業家型 PM 與掠奪型 PM。不過在這邊討論的PM,要先排除掉遊戲產業,遊戲是另一個大不相同而且我不了解的世界。

小型專案型公司/全能型

在一個小型的專案/外包公司當中,某方面來說,這樣的公司不需要PM;或是在這種公司擔任PM工作的人,不能夠只做PM的工作,而必須是全能的通才。

一家理想的小型專案公司,最好是成員中有一些很特殊、很niche的knowhow,公司的人數愈少愈好,如此一來,當業界有人有這種niche需求的時候,就得找上這個團隊。另一方面,由於吃飯的人少,比較不用擔心現金,於是便可以在業界的許許多多專案中,挑選好的、高價值的專案來做;像是幫客戶開發一個小型、但卻是核心的元件,例如某種特殊的演算法等等。

這種公司的規模不太容易成長,因為產能有限。一個人能力再好,也只有24小時;但相對地,這種公司的工作型態自由,因為股東大概也都是自己人,沒什麼面對股東的壓力。所以這種公司做完一個案子,覺得手上有點錢,全公司接下來兩個月都去遊山玩水,也都不成問題。

你在這種環境中可能做不出什麼驚動業界、人盡皆知的東西;如果有,你的客戶也可能仗著規模比你大,要你簽訂嚴格的保密條款與競業條款,不准告訴任何人說某個東西是你做的,也不准幫別人做類似的東西。但是在這樣的公司工作,倒是很適合追求lifestyle的人;你甚至可以在家裡或咖啡店工作。

能夠找到、完成小型核心專案,並以喜歡的方式過活,是這種類型公司追求的成功。

於是,在這種公司中的PM工作,就只會是具有特殊技能的一小群人中,其中一位(或輪流)挪出一部分的時間來負責。畢竟在客戶提出需求之後,公司總會需要向客戶提出大致的系統分析、可供用戶挑選採購的元件或是報價;而由於公司的特色就是具有niche的技能,自然也沒辦法讓不懂的人負責談生意,於是,做規劃的、談生意的人,也就是最後要做事的人。

中、大型專案型公司/業務型PM

專案型公司要繼續成長,就沒辦法只挑選小型、核心的專案來做。人數變多,就會有發薪水的壓力;股東變多,也就有面對股東的業績壓力,公司就需要源源不絕的專案。

專案公司要成長,大概來說有兩種方式:找到更大的客戶,幫客戶做更多的事情,最後可能直接被客戶併購;或是把已經做好的東西想辦法賣給更多人。在這樣的公司擔任PM,重要的就是業務能力。

如果客戶是一家大公司,那麼PM的角色除了做好目前的專案,還要想辦法繼續從同一個大客戶身上挖掘出更多專案。這時候PM就要展現業務能力,畢竟在專案期間,是由PM 擔任窗口。PM要不斷的告訴客戶:我們現在正在進行的專案一定可以順利、如期完工上線,而且一定可以對貴公司的業務/流程/效能有著莫大的貢獻;但是呢,其實因為這段時間的合作,我們也長期觀察貴公司的運作,並做了客觀分析,我們認為既有系統其實還需要繼續擴充,而且最好還可以導入我們所開發的另外一套系統⋯⋯。

如果有個長期大客戶,就工程師養成的立場來說,算是件好事,代表工程師有時間可以與客戶一起成長。但是世界上沒有這麼多的大客戶,所以專案公司也追求所謂的「模組化開發」,把每個系統切割成好幾個可以重複使用的模組,藉由重複使用降低開發成本。

某個新客戶的新專案,可能只要把過去開發好的模組重新組裝即可;非不得已必須開發新模組時,要同時思考這些模組接下來可以賣給誰。

如此一來,這家公司只需要極少數能夠開發重要模組的資深工程師;在有新專案的時候,找資淺、能力較平凡、而且低價的年輕工程師在生產線上拼裝既有模組,專案便可以完成。

這種公司是締造台灣工程師低薪的主要推手,人員流動率一年到達百分之兩百也不意外;每年會有無數的工程師離開,但沒關係,也一樣有無數的年輕人繼續投入。

有經驗的業務型PM知道,他們需要有效管理負責拼裝的工程師,千萬不要讓這些人有機會成長;如果讓年輕工程師在專案中貿然使用新的程式語言、新的開發工具、新的軟體工程方法與新的軟體架構,從中培養任何新的工程觀念與技能,都只會增加風險,影響專案成敗與時程。我們不該讓工程師可能犯下的錯誤影響PM績效,客戶也不會為了無形的軟體品質以及工程師的成長額外付錢。只有繼續拿到更多專案,公司才會有更多錢。

專案公司做久了,可能也受不了專案的循環,想要發展自家的產品;至於這樣的公司到底能不能做出些產品,關鍵可能在於這家公司對於做產品這件事情上有多認真,像是老闆願意自己跳下來投入多少。如果只是派遣旗下一位PM嘗試看看發展自家產品,那麼一個不知道產品未來前景的團隊,在其他有大客戶大專案、幫公司賺進主要收入的大PM面前,就已經矮人一截;如果還想要爭取更多資源,只會更加惹人閒話。

小型產品/服務型公司:企業家型PM

在一個小型團隊中工作的人,在面對自己專屬的需求時,也會有多種做事方式的選擇。有實作能力的人呢,可能覺得花點時間接案,賺到生活費就好,這樣就有時間把玩各種開發板或電路;有些人比較有生意頭腦,會想到除了自己之外,其他人一定也有相同需求,所以應該要把自己的需求變成商業計畫,做出所有人都可以使用的服務,把公司做大,讓公司賺錢。

同樣是「可以有地方安全存放檔案」的需求,有些人覺得市售NAS不知道有沒有奇怪的後門,但是我可以在家用Raspberry PI加上全套open source方案,架設自己的NAS。但是,有些人就會覺得應該開一家公司,再做一個新的雲端服務出來。

當一個人有這樣的志向之後,就沒辦法、沒有時間精力自己動手實作了,必須負擔更大的責任,想盡一切辦法取得所有資源,取得外部投資,讓他想做的產品/服務得以問世,而且要真的可以賣出去。

他必須把自己想做的事情陳述出來,變成可以實作的規格;在小型團隊中又沒有別人代勞,所以得自己當PM;但是他真正的長才並不只是訂下規格,而是說故事:抑揚頓錯、有血有肉、感人肺腑而且充滿感官刺激的故事。企業家也得要是演說家,而工作中有一大部分,也跟打了馬賽克的A片男優/女優很像:就是讓投資人高潮。讓投資人為了某個好像看得到、但又完全摸不著的東西高潮:喔!FinTech!喔!區塊鏈!

由於資源得來不易,所以就要想辦法要控管成本。但是呢,如果初期投資取得很容易,可能反而就敗壞了某些人的品德;既然拿到錢了,又何必真的把錢用在事業上呢?話說我個人從小立志掏空公司資產,可嘆的是到現在都還沒實行過。

在殘酷的業界、殘酷的人海、殘酷的市場的殘酷的試煉、殘酷的考驗與殘酷的篩選中,只有少數的企業家可以脫穎而出。有些人會繼續不斷挑戰,有些人則可能就選擇寄人籬下,去別人的公司上班,而很多時候,所謂的成功是公司被別人併購,還是去了別人公司上班,在別人公司擔任產品 PM 職位。但不管在怎樣的環境下,有一點是不會變的,就是企業家永遠想著自己的事業。

這時候,就要看企業家 PM 的事業與公司的事業方向是否一致。有些人覺得,既然已經是為別人工作了,領一份薪水總是要把事情做好,但同一時間還是繼續創造自己的人脈、建立自己的團隊、累積自己的資源,這家公司一旦苗頭不對,自然跳船,帶著自己的資源另起爐灶。

有些人則不這麼看重公司的事業,可能會繼續只追求自己的知名度,他可能會經常上報章媒體報導,你會經常讀到這個人的名字,但是整篇報導讀完之後,你卻不記得這個人到底在哪家公司上班。也不能說這麼做就不好,畢竟有些公司的事業真的不值得你投入,而你也剛好還沒足夠的資源。

不管是這兩種的其中哪一種,都需要有一群能夠做事的人一起做事,所以可以看到,企業家型 PM 總是有一群最基本班底/人馬。

我們祝福企業家們,我們祝福真正有野心、有企圖,而不只是只有話術的企業家。我們祝福企業家事業壯大,擴張到自己都搞不清楚公司裡頭哪些人來來去去、到底每個人在做什麼的規模。

大型產品/服務型公司:掠奪型 PM

如果你到有一定規模的公司應徵,錄取了PM職位,你可以有幾種選擇。

你可以自信滿滿地做出一個獨特、原創的規劃,但接下來你會發現,公司人太多了,多到很多人聽不懂你在講什麼,而且你如果能夠做出這樣的規劃,可能會更想自己開一家公司。你可能想辦法撙節公司經費,做出嚴控成本的規劃,但是你又覺得,在有限的經費下,能做的事情也有限,你也沒辦法把外部資源導入公司,畢竟你不負責錢。你可能經常跟公司裡頭的其他部門維持聯繫,建立良好關係,傾聽各個部門的意見,但後來你發現,其他部門要做什麼事、要怎麼做事,其實都是聽老闆的。

於是你發現,在這樣的公司中,如果你要有成功的機會,就得奪取更多資源,你可以想辦法爭取原本資源就比較多的專案/產品,也可以不顧公司priority,想辦法在手上的專案投入更多資源。你發現周圍都是狼,你不可以當綿羊。

當你有了更多資源後,就算你沒辦法取得客觀意義上的成功,也可以取得相對意義的成功:拿到資源之後,公司其他PM的資源就相對少了。就算你的產品/服務/專案在上線之後惡評如潮,兵敗如山倒,沒有關係;其他PM的資源可能已經少到連把東西做出來的機會都沒有。

如果貴公司把所有PM都集中在同一個部門,每個PM寫完提案後,得自己找開發部門alloc資源、安排時程,你就要學會搶得先機。當其他PM都還在寫規格,你的規格書也只寫了一半時,無論你負責的專案有多小,都要搶先發出會議通知,要求所有開發部門參加至少三場kickoff會議,確保在老闆確認各專案進度之前,公司所有做事的人都只參加過你的 kickoff會議,沒有餘力應付其他PM的需求。太棒了!你成為了唯一有進度的PM!

而在很多狀況下,你要獲得更多資源,更需要的是主管/老闆的賞識,也就是,你要精確掌握上級的心思。

有一些負面的中文詞彙可以用來形容你的所作所為,像是逢迎拍馬、邀功媚上等等;你當然不會喜歡這些詞,有時候你甚至討厭這樣的自己;但你還是認為自己不需要動手做點什麼東西出來,因為動手的人就是得被動腦的人踩在腳下。於是你學會了冷靜。

你學會冷靜,你學會隱藏自己的情感,你知道流露一點點的失望與不悅都會影響你的形象;你要在老闆心中營造出公司一片和諧、部門間人人積極互助合作的形象,即使你明知這是一個罪業深重、你爭我奪的修羅場。你忍耐,忍人所不能忍,你學會時時刻刻微笑,你學會了常人所沒有、但是職場的贏家需要的能力,你學會唾面自乾。

你需要提出一些可以獲得最多資源的提案。風險聽起來太高的不行,一定會有人阻止你在高風險的專案上投入資源;太有創意的絕對不行,因為創意就代表風險;跟基礎建設有關的不行,這種事情沒辦法拿出來寫成新聞稿。PM還可以在哪裡展現績效呢?

啊!總而言之,做產品/服務,不就是把新用戶找進來,讓舊用戶不要走嗎?但是這麼說就太露骨了,無法展現出深度;你也不應該拿出「創業維艱」與「守成不易」這種老掉牙的八股文,以免讓人聯想到清朝。寫英文吧!「User Acquaintance」跟「User Engagement」這些洋文聽起來厲害多了。

所以大家就會看到一個很有意思的現象:一群跟辦公室裡頭其他部門都不怎麼engage的PM,告訴大家說他們有能力可以與外面的廣大用戶engage;一群怎麼看都已經失去人性的PM,叫嚷著要做充滿人味的產品。或許在產品中注入人性,對他們是一種失去人性的救贖。

但記得,就算你口口聲聲講的都是用戶,但是千萬不要離開辦公室去接觸用戶、研究用戶、理解用戶。只要離開了辦公室,你就可能錯過辦公室裡一絲一毫的一舉一動。

誰的成本

很多時候我們不太容易分辨企業家型PM與掠奪型PM。這兩種人工作個幾年,也都一樣做出過些產品;企業家型PM也常在別人的公司上班。就事業上,這兩種人始終想到的都是自己。當然了,哪個人不關心自己的利益?每個人都是根據理性行動,沒有對與錯,也沒有好與壞;人不為己,天誅地滅。

差別在哪裡呢?成本觀念。

企業家拿到投資,至少得交代投資用在哪裡、為什麼這些地方得花這些錢;如果不是立志掏空公司的話,好歹也得把產品做到一定程度。企業家得了解成本;即使是為別人工作,也都有起碼的成本觀念。

掠奪者在公司內部透過一步步往上爬獲得資源。資源是從上級拿來的,不用管上級到底是從哪裡拿來資源;掠奪者最後可能爬上頂點,奪取所有的資源,但是卻從沒學過如何善用資源。

但沒關係,反正公司的事業與個人的事業,一向都是兩件事。