讓企業的轉型升級成為日常/程天縱
如果企業能每年做策略規劃、並且以市場導向來檢視外在環境的變化、以及核心能力的不足,轉型升級就會成為一種「日常」。轉型升級的最高境界應該是「不知不覺」,「大破大立」是最不得已的情況;讓轉型升級成為一種日常,才是最好的作法。
有位讀者Jessica Wu在我的上篇文章〈企業應該專注、還是發散?〉後留言提問到,中小企業面臨轉型時的幾個問題。
由於她不是我的Facebook朋友,所以我不太清楚她的公司背景,也實在無法具體回答這幾個問題;因此我從「企業轉型升級的根源」這個角度,來試著做簡單的說明。
一方面我也覺得這個題目很重要,因為在輔導中小企業時,同樣經常碰到這個問題;另一方面,在Facebook上回答文章留言必須簡短,也無法三言兩語解釋清楚。
於是在徵得Jessica同意之後,我以跟他之間的問答做為引子寫下這篇,希望台灣的中小企業能夠參考我的文章,將企業的轉型升級變成「日常」,就不必再為Jessica所面臨的這些問題煩惱了。
他問:
程老師 : 您的文章總是切中要害又溫和客觀。常拜讀您的文章,需要把腦門子給清理乾淨才能學習一二。想請教老師:
我在中小型的傳統產業堅持本業,品質優良,但面臨低價與化學原料的衝擊,將進入轉型的節點,知道該轉、但行動前感覺困難重重與漫無章法。在這個時期,請教您:
1. 一開始如何在起點抓住一根可循的浮木行動,透過具體行動通則,強化轉型意願?
2. 踏入轉型的一小步後,將經歷另一波的金錢設備投入與人員溝通與訓練) ,這時候又該如何聚焦?
什麼樣的人是關鍵溝通對象?設備資金無法一次大刀闊斧時,如何循序漸進會是相對可行的?
(在轉型的世界尚屬無知發散,不確定問題是否恰當;如能有幸,請老師指教)
我的回答如下:
這個題目說來話長,不是三言兩語能說得清楚的。
簡單來說,「低價化」是因為你會做的,產業中的競爭對手都會做,使得你為客戶創造的價值變小了。你要去發現、或是創造新的客戶需求,然後培養自己新的能力與競爭力,才能開發出新產品、滿足客戶的新需求。
企業永遠都在以下幾點形成的迴圈之中:
發現需求;
培養能力(花錢);
開發新產品(花錢);
滿足需求(變現);
競爭對手都會做(低價化、價值變小)。
然後再進入下一個輪迴;而這個過程,就是客戶導向的轉型升級。你的問題1、2,在迴圈中不知不覺都做到了,變成一種日常。
轉型升級的最高境界是「不知不覺」;「大破大立」才是最不得已的情況。
策略規劃
對於我的回答,Jessica很客氣的回覆:「您回答得非常精要清晰,非常感謝。」
雖然我的答覆簡單,但即使是熟悉我文章的Facebook朋友和讀者,可能都還不太容易瞭解「企業如何在不知不覺中做完轉型升級」,更何況不是我Facebook朋友的Jessica?
在我的所有文章中,最重要而且最實務性的,就是收錄在《程天縱的專業力》這本書中的「策略規劃系列」這五篇文章。
雖然我要求在網上申請我輔導的新創公司,都必須熟讀這5篇文章、並且將重點加入商業計劃書之中,但所有接受輔導的新創公司,都沒有辦法做好這個「功課」;所以我只能在有限的輔導時間之中,在白板上為他們畫圖講解。
在繼續閱讀本文之前,無論你是企業老闆或專業經理人,如果想要避免有朝一日面臨企業轉型升級的難關與豪賭,強烈建議先讀完這系列的五篇文章,做為本文的背景資料,然後再接著閱讀下去。
企業的本業
企業存在的目的,就是服務客戶和用戶、滿足需求、解決問題、提供更好的體驗;同時透過這些服務為客戶和用戶創造價值,得到營收與獲利。
這系列的前三篇文章討論了「目標市場」和組成目標市場的客戶與用戶;如果失去客戶與用戶,企業就失去存在的意義,必定走向滅亡。
第四篇文章談到的,是企業的「核心能力」和「核心競爭力」;想要服務好客戶與用戶、為他們創造價值,就要檢視企業是否有足夠的「核心能力」。
在自由開放的市場中,必定會有競爭對手,即使今天沒有,明天也會有;想在市場競爭中勝出,就要靠企業的「核心競爭力」。
透過企業本身的能力與競爭力,定義出產品與服務、滿足客戶需求、賺取利潤;這幾個因素加在一起,就是企業的「本業」。
持續的改善
但是,時空環境會改變,企業的經營團隊、能力、產品、客戶的需求、競爭對手也都會改變;所以,企業也必須要跟著改變。
改變的方式有三種:改善、改革、革命。
所謂「改善」,就是將「策略規劃」變成一個永不停止的循環流程;隨著各種外在環境的變化,而跟著動態改變。
而「改革」,就是企業經過長期守成,導致跟不上外部時空環境的變化,因而失去競爭力;在面臨存亡的關頭自主思變,隨之採取的行動,美其名曰「轉型升級」。
「革命」也是一種「改革」,但不是由企業自主發起的,而是由原產業競爭對手、或者跨界新進入者(New Entrants)所發起的;結局就是自己的企業「被別人把命革掉」了。
企業是如何滅亡的?
吉姆.柯林斯(Jim Collins)是暢銷書《基業長青》(Build to Last)、《從A到A+》(Good to Great)的作者,也出了一本書叫做《為什麼A+巨人也會倒下》(How the Mighty Fall)。連A+巨人都會倒下,更何況是中小企業?
吉姆.柯林斯不愧是近年來最熱門的管理學者、企管顧問、作家;他的前幾本書探討企業成功的共同因素,但是也令讀者質疑,書中引以為典範的這些大企業,有些都逃脫不了最終倒下的結局。
於是柯林斯又把《基業長青》和《從A到A+》書中的這些大企業資料挖出來分析,找出為什麼「A+巨人」也會倒下的原因。
這個分析就沒有那麼容易了,因為「所有幸福的家庭都很類似,但是每個不幸福的家庭,都有各自的原因」(All happy families are alike; each unhappy family is unhappy in its own way.)。
因此,柯林斯只能歸納出「A+巨人」倒下的5個階段。許多專業書評認為,《為什麼A+巨人也會倒下》這本書就沒有前兩本那麼精彩、也比較沒有說服力。
我的看法是這樣的:企業不分大小,都應該定期(每年)做「策略規劃」,檢視各種外在環境的變化;最重要的是在「目標市場」之中,客戶和用戶的需求是否有所改變?而自己的能力是否足以應付、並且提出新的產品和服務,來滿足這些新的需求。
其實每個A+企業都有自己的一套方法來做「策略規劃」,但倒下的企業大多流於形式、不接地氣,太依賴知名的顧問公司,而不相信自己內部中低階的主管。
於是,在策略上就容易犯錯、在執行上又得不到中低階主管的認可與支持,最終導致倒下的命運。
惠普和德儀
柯林斯在《基業長青》中,探討了11個產業的「成功典範企業」、和比較不成功的「對照企業」,歸納出成功企業的共通模式;在科技產業,惠普是「成功典範企業」,而德州儀器則是比較不成功的「對照企業」。
1997年初,我決定離開惠普,加入德州儀器;我當時的惠普老闆還拿《基業長青》這本書給我看,希望我重新考慮這個決定。
如今再看看這兩家企業,可能位置要互換了。有關於惠普公司的策略變革,在收入《程天縱的專業力》一書的〈願景背後的權力該為誰服務?〉一文中,簡單提到了惠普開始踏上衰退的故事,歡迎有興趣的讀者閱讀。
惠普當時的董事長兼執行長普萊特,決定讓位給由朗訊挖來的卡麗.菲奧莉娜,期望她帶領惠普電腦,從IT產業轉型進入網路產業。
策略上是正確的,但是沒想到由通訊領域來的菲奧莉娜,卻進行了具有巨大爭議性的康柏電腦併購案,使得惠普背上更大的IT包袱,從此跟網路產業道別。
如今身蹈IT紅海市場的惠普電腦,不但面臨營收獲利下滑、大舉裁員的下場,而且在2019年底,還被市值僅為惠普電腦三分之一的全錄(Xerox,亦稱「施樂」)公司展開敵意併購,演出「蛇吞象」的戲碼。
德州儀器則經過兩次重大的策略變革,如今已成為全球最大的類比晶片供應商。有興趣的讀者,歡迎閱讀《程天縱的專業力》一書中的〈聚焦、願景、領先:德州儀器的第一次變革〉和〈泡沫、脫困、再造:德州儀器的第二次變革〉這兩篇文章。
我在德州儀器的10年(1997年底到2007年中),擔任亞洲區總裁和全球策略團隊成員之一,每年都會參加由CEO主持的「策略會議」。
惠普和德儀都有自己的「策略規劃」流程和模式,目的都一樣:檢視外部環境的變化,檢討內部策略的調整。
我的五篇「策略規劃系列」文章,則是我35年跨國企業經營管理、和輔導新創公司的經驗歸納出來的簡單心法。更加適合新創和中小企業的實務操作。
轉型升級
在「策略規劃系列」的第五篇文章〈能力與變現──企業生存與升級的關鍵〉中,我引用了來自《哈佛商業評論》的一段話:
公司要永續經營,商業模式就不能一成不變。但要執行商業模式創新,除了有構想,還必須平衡「守成」、「除舊」、「開創」這三股力量。因此,有遠見的執行長,必須做到三件事:管理現在、選擇性地忘記過去、創造未來。
如果台灣的中小企業,能夠每年做策略規劃、並且以「市場導向」來檢視所有外在環境的變化、以及自己企業「核心能力」的不足,轉型升級就會成為一種「日常」。
再次強調:轉型升級的最高境界,就是不知不覺,大破大立是最不得已的情況;讓轉型升級成為一種日常,才是最好的作法。
結論
讓我再引用「策略規劃系列」的第五篇文章〈能力與變現—企業生存與升級的關鍵〉的相同結論,因為重要的事情,要多說幾遍。
策略規劃是一個永不停止的循環流程,有遠見的CEO應該帶著經營團隊,定下周期性的時間表做策略規劃。
周期性的檢視目標市場需求的變化,發現因應變化而產生的企業能力的不足,做出培養新能力的計劃,放在第三個盒子裡。
CEO必須保持三個盒子的平衡。如果只專注在第一個盒子「守成」,忽略了第二個「除舊」和第三個盒子「佈新」,最終會導致巨大的虧損和企業的滅亡。
新能力的培養需要時間和資源,必須及早規劃。
企業的永續經營,就是一個培養新能力和變現的循環。