企業經營和以人為本，孰重孰輕？／程天縱
1992年1月，我順利完成了惠普公司為我量身打造的四年「Fast Track Development Program」進修計劃，拿到Santa Clara大學的MBA學位；之後立即前往北京擔任中國惠普第三任總裁。
1992年1月，我順利完成了惠普公司為我量身打造的四年「Fast Track Development Program」進修計劃，拿到Santa Clara大學的MBA學位；之後立即前往北京擔任中國惠普第三任總裁。
我的前任俞新昌博士在完成交接工作之後，調到了位於香港的惠普亞洲區總部；當時擔任人事總監的美籍華人也決定與俞博士同進退，結束大陸外派任務返回美國。
我特別從美國惠普總部找了一位老美，來擔任我的人資總監；我期望他能幫我帶來惠普的價值觀和文化。因為我深信，惠普「以人為本」的價值觀與文化在華人世界?更能發揚光大、也更加深入人心。
從週休一日到週休二日
當時的中國惠普是個合資企業，董事長是由電子部下屬「中國電子進出口總公司」的總裁歐陽忠謀先生兼任。中國惠普的員工大部分也是由該公司轉調過來的，因此所有薪資福利制度都是比照國有企業，一個星期上班六天。
前任的美籍華人人事總監，在交接工作結束返美之前很誠懇的建議我，如果要快速的贏得員工的心，就開始實施週休二日制，也就是毎週上班五天，週六和週日休假；這在當時的北京眾多企業中必定是創舉，員工也必定拍手叫好。
我當時的第一個反應是，如果有這種好事，為什麼我的前任不做？卻要我一個初來乍到的新人來撿便宜？
於是接下來幾天，我仔細考慮、四處觀察。我的結論是，如果一切工作條件和環境不變，那麼生產力和總產出一定和工作時間成正比；從每週六天減為五個工作天，勢必喪失六分之一的生產力。
做為中國惠普總裁的我，必須兼顧業務成長和惠普的價值觀。當時全球惠普機構除了中國惠普之外，都是週休二日；因此，這也是造成中國惠普員工自認為接受了「二等公民」對待的主要原因之一。
我希望能夠實施週休二日，但是不能以降低生產力為代價。我認為，只有在大力提高生產力的前提下才能實施週休二日。
那麼，如何快速提高中國惠普的生產力呢？
生產力的提升
當時員工所使用的PC和終端機都是非常老舊的型號，電腦系統也需要升級，許多新的管理工具和應用都無法上線、而且辦公室裡的許多流程與方法都不合邏輯。例如大部分的部門秘書都經常不在座位上，而是在各樓層之間送公文。
更麻煩的是，員工普遍沒有接受過惠普最寶貴的專業培訓；而且在社會主義計劃經濟體制教育下成長的人，缺少當責的心態和創新創業的精神。當時的中國惠普就是個國有企業，負責所有員工的食衣住行兼醫療保險。
於是我總結，生產力的提升必須來自三個方面，人、流程、工具。
人：培訓知識、技能，改變心態。
流程：講方法，做計劃，重執行。
工具：使用電腦、設備，自動化。
更重要的是，我必須徹底改革中國惠普的「國有企業薪資福利制度」和「大鍋飯心態」，成為一個現代化企業的體制，否則生產力無法提升。
於是接下來的兩年，我和我的老美人資總監合作，進行了史無前例的中國國有企業的「體制改革」。
改革的成果
我們和聯想共同申請成為北京「房改政策」的首批試點，向中國建設銀行申請「住房貸款」；首先實施「醫療保險」、取消員工上下班的班車福利而改發現金、出差住宿定額補助改變為實報實銷等等。
以上的體制改革，現在寫得輕鬆，但在當時每一項都幾乎引起員工抗議和譴責，充滿了極大的風險；更困難的是要說服中方股東、並且在董事會決議通過──這每一項都是史無前例的體制改革。
當時中國惠普的平均工資是500人民幣，但是加上各種非現金福利和「五險一金」，實際人員薪資成本超過2000元；由於個人所得稅起徵點在700左右，所以幾乎沒有人需要繳交個人所得稅。
將各種非現金福利取消、轉以薪資發放的第一個問題，就是要繳交所得稅。為了平息民怨，我們把所得稅再打入薪資；結果平均工資由500元提升到接近1500元，這在當時的北京是非常驚人的高工資。而我們的目標，就是朝向單一薪俸改革。
根據1994年北京市個人所得稅統計，中國惠普的員工總數不到500人，但個人所得稅總額佔了北京市個人所得稅入總額的千分之二。
從1994年開始，中國惠普順利實施週休二日工作制。
在我負責的1992到1997年的這6年間，中國惠普的營業額成長了10倍，而這段經歷也收錄在劉韌於1998出版的《知識英雄──影響中關村的50個人》一書之中。