實踐「管理」和「領導」的微妙時機／程天縱

我年輕的時候，有許多朋友問我「管理」和「領導」的區別是什麼，而我自己也常常在思索這個問題。

我心中明白這兩者是不一樣的，但要如何用一種簡單直白的方式，才能讓很多人都能很容易地瞭解呢？

做為一個跨國公司外派的專業經理人，我經常需要出差各地，住的都是五星級酒店；這些酒店洗臉盆的水龍頭似乎水量都特別大，早上刷牙漱口的時候，水龍頭水量又大又急，但關上水龍頭之後，漱口杯卻經常裝不到半杯水。

裝滿水的技巧

很多人都知道，有許多方法可以把水杯裝滿。最簡單的方法，就是把水龍頭關小一點，讓水慢慢流，自然就裝滿了水杯；另外一個方法是把洗臉盆塞住，讓臉盆放滿水，然後漱口杯一舀就滿滿一杯水。

有天早上突然靈光一閃，想到一個道理：假設這個漱口杯就是你的屬下，要裝進杯裡的水就是你賦予屬下的任務。當你交付的任務又多又急的時候，屬下往往沒有辦法百分之百接受這個任務；或許是能力的原因，或許是心裡抗拒的因素，因此經常會出現「上有政策、下有對策」的現象。

那麼，如何運用技巧讓漱口杯裝滿水，就如同運用科學化的方法，讓員工能夠接得下這個任務，並且全力去達成，這個就是「管理」。

反過來想，人不是杯子，人是可以改變的。如果可以透過主管的影響來改變屬下，讓杯子變成個大臉盆，那麼不論水龍頭的水多急多大，臉盆都可以裝滿水，而且裝的比漱口杯還多得多，這就是「領導」。

官僚文化與幫派文化

接下來又有很多朋友問我，在企業經營中，是管理比較重要呢，還是領導比較重要？

我認為管理和領導都同樣的重要，不可偏廢。乍聽之下這個回答似乎很取巧，迴避了問題的核心。那就讓我舉兩個極端的例子，來說明何以不可偏廢。

如果一個企業或部門只強調管理，而不重視領導，那麼這個企業或部門就會形成一種「官僚文化」。一切按照制度規章或SOP來處理，欠缺應有的彈性，就很容易形成一種「多做多錯、不做不錯」的組織文化；屬下也大都變成「推事」，而不是「任事」。

反之，如果一個企業或是部門，只強調個人領導而不重視制度化管理，那麼這個企業或部門就會形成隨領導者好惡的「幫派文化」。

幫派文化，主要有四種現象。

造神運動

第一個現象是造神運動。官僚文化講體制，幫派文化講人治。幫派文化的組織體制不必健全，就是聽老大的；因為老大說了算，所以必須樹立完全的領導權威，造神運動應運而生，各種語錄亦於焉誕生。

忠誠第一

第二個現象是對屬下的考核以對主管的忠誠度為主，能力和績效在其次。只要是你忠於主管，就是能力差點、績效差點都無所謂；在面臨選擇交付重要任務的人選時，就可以看出來，主管最終是信任誰。

爭權奪利

第三個現象是爭權奪利形成內鬥。在幫派裡面，靠的是拳頭大打群架；誰掌握的人多、誰掌握的資源多，誰就是老大，因此爭權奪利和內鬥的現象特別明顯。

逢迎拍馬

第四個現象是逢迎拍馬。這一方面表現了你的忠誠度，二方面可以爭取到許多咬耳朵的機會，用以爭取領導的支持，並可適時給予競爭對手背後插刀的一擊；因此在這種文化氛圍裡面，特別盛行逢迎拍馬。

義氣與「度」

1990年代我在北京擔任中國惠普總裁的時候，曾經召開員工大會，鄭重向全體員工宣示，在公司裡面做事不能憑「義氣」。義氣這兩個字，是一種「領導的工具」，而不是「管理的工具」。

義氣這兩個字，是一種「領導的工具」，而不是「管理的工具」。

當時的中國大陸正值改革開放以後經濟騰飛的年代。從社會主義制度向資本主義制度轉型，舊的價值觀被摧毀了；新的價值觀還沒有建立起來，傳統的文化和價值觀都被扭曲了。

我自小受教育，學習禮義廉恥的意義：

禮就是規規矩矩的態度，義是正正當當的行為，廉是清清白白的辨別，恥是切切實實的覺悟。

反觀當時對義氣的解釋是這樣的：如果你為朋友做你職責上本就應該做的事情，這個不叫義氣；如果你為了朋友兩肋插刀，做了你職責上不應該做的事情，這才叫做義氣。這個和我瞭解的「義是正正當當的行為」，完全是兩碼事。

因此，我鄭重的向全公司員工要求，在公務上，絕對不能講義氣；在職責上，應該遵循公司的規章制度。

接下來的一個問題，什麼時候應該講管理？什麼時候應該講領導？領導和管理之間怎麼拿捏？

我說過，領導和管理一樣重要，不可偏廢，但是在不同的情境下，就要靠一個「度」字。開創天下靠領導，治理天下靠管理；但是這中間是五五分、六四開、或是三七開？這個就要靠主管的智慧了。

比如說，天底下所有的政黨本質上都是幫派組織，所有的政府運作都是官僚體制；但是政黨也要做好管理，政府也需要做好領導。對新創的企業而言，也是一樣的情況。

在創業之初，領導的分量要多得多，制度管理的需要會少一點，但是當企業發展到一定規模以後，管理的成分就要多一點，領導的成分就相對少一點。

三點不動一點動

我曾經跟我的老闆建議過，大企業要創新，這是生死交關的大事。但是大企業的創新要像攀岩一樣，「三點不動一點動」。

大企業的創新要像攀岩一樣，「三點不動一點動」。

這怎麼說呢？三點不動，才能持續積累核心競爭力和維持運營能力；三點不動主要靠「管理」。而大企業的創新阻力大，必須要靠最高主管親自推動，因此一點動靠的是「領導」。

如果一個企業， 四點都不動，那麼就永遠沒有辦法攀登到最高點；如果一個企業的最高主管，想法每天變來變去，讓屬下無所適從，那麼就像攀岩時四點全動，就會摔得粉身碎骨。

一個成功企業的經營者，最高的智慧就是在領導和管理之間找到一個平衡點，這就是一個「度」。

許多領導者能得天下未必懂治天下，更多管理者會循制治理、卻又欠缺開疆闢土的本領。隨著所處產業的競爭環境、本身發展階段，經營者必須檢討本身企業文化，審視自己心中的一把尺，拿捏「管理」與「領導」之間的「度」在何處。