台灣轉型的關鍵：談「服務業」和「製造業」思維的差異／程天縱
寫這篇文章的動機還是來自華航罷工，但主要想講的是「服務業」和「製造業」不同的地方、以及服務業應該重視哪些關鍵性的成功因素。
雖然我這一輩子的職業生涯都是在外商高科技行業，包括在惠普20年、德州儀器10年，從事的都是市場行銷和經營管理工作，這一部分其實可以算是服務業。
在鴻海的五年期間，才真正算是踏進了製造業；每天穿著跟作業員一樣的工服，大部分的時間花在工廠的生產線上。從模具設計、開發、組裝，到機構件、外觀件的生產流程；從SMT生產線到整機組裝測試，再加上供應鏈管理、成本管理、報價，我該修的學分都修完了。
因此我對製造業和服務業的異同，理解特別深刻；而由於台灣電子產業以製造業為主，因此製造業的思維也影響了許多服務業的經營和管理方式。
製造業和服務業的異同
這兩個產業最大的不同，在於製造業的產品要追求「規模化」和「一致性」，而服務業面對的主要是人，因此要盡量「差異化」，以滿足每個客戶對於個性化和客製化的要求。
在這裡先推薦《Human Sigma》這本書，它的中文書名叫做《人性也有標準差》；由美國Gallup顧問公司的兩位首席科學家John H. Fleming博士和Jim Asplund共同著作，於2005年出版。
大部分製造業企業主認為，「人」是生產過程中的禍首。
從1980年代開始，「六個標準差」幫助摩托羅拉、奇異電器等全球頂尖的企業，成功改善了工作流程、並減低了生產流程中造成的誤差，讓產品的品質達到完美的狀態。
大部分製造業企業主認為，「人」是生產過程中的禍首；因此在生產流程中強調SOP、處處設計「防呆機制」，就是防止「人」犯錯，影響到產品的品質。
就如同阿諾史瓦辛格主演的「魔鬼終結者」這部影片中所預言：世界末日的到來，是由人類所造成的；因此，魔鬼終結者──也就是機器人，要消滅全人類。
製造業思維對「人」的管理，本書作者稱之為「終結者管理」。主要的重點有五點：
人（顧客與員工）是經商的必要之惡，是麻煩、也是敵人；
人是事業的阻礙，會帶來效率損害、錯誤、和成本；
員工是一部大機器裡可替代的螺絲釘；
員工是「有待降低的成本」，或是「等著爆發的錯誤」；
員工與顧客都是「不可預測性」的主要來源。
因此，福特汽車的創辦人亨利福特，在18世紀末就說過一句名言：
為什麼當我真正想要的只是一雙手時，卻總是得到一整個人？
這句話充分代表了大部分製造業企業主對「人」的無可奈何。因為，「人」不是工具，人是具有「人性」的個體；每個人都有自己獨特的思維和需求。
製造業思維
製造業的生存之道，就是創造高品質產品。是否能管理好產品的常態分佈曲線，對獲利能力至關重要；產品品質的變異性，也關係著了一家公司是否能順利生存。
20年前，摩托羅拉公司開始採用「六個標準差」的理論；它的核心概念，是利用流程管理和統計學，來降低生產流程及品質系統中的變異性。由於這個嘗試獲得了巨大的成功，導致全球製造業都爭相學習和採用「六個標準差」來作為產品生產和品質的管理的理論基礎。
「六個標準差」思維往往忽略了「人性」存在的事實。
台灣是IT時代電子製造業的大國，因此製造業的思維成為管理的核心精神；影響所及，無論是政府、銷售、或是服務業，都隱藏了製造業「終結者管理」思維的不定時炸彈──處處強調 SOP、流程管理、降低成本、改善效率、增加產出。
但是，這個世界是建立在「人際關係」上的；「六個標準差」和「終結者管理」事實上往往忽略了「人性」存在的事實。
於是《Human Sigma》的兩位作者在全球調查了服務業的1千萬名員工、以及1千萬名顧客以後，做了很透徹的研究分析；也針對了商業人性面的「品質」和「變異性」，對銷售與服務型組織的領導者們提供了管理方法。
人性標準差
他們認為，服務業的「工廠」就是員工和顧客發生互動的地方；而這個員工與顧客的接觸面（Employee-Customer Encounter) 所製造出的產品，就是「服務」，而且一樣也需要品質管理、品質也有從「零缺點」到「嚴重瑕疵」的績效分布曲線。
製造業的生產經理，對付的是機械、材料、測量、和方法，使用的是「六個標準差」來管理；而銷售和服務業的客服和銷售經理，所面對的是人，所以用的必須是「人性標準差」。
製造業要降低產品變異性、增加一致性，但服務業卻剛好相反。
在這個員工顧客接觸面創造出的「顧客經驗」，則是造成顧客回流、或是永遠不再光顧的主要原因。
已故的德國社會心理學家費里茲．海德的「殊途同歸」（Equifinality）觀念，最能夠解釋人性標準差的理論：終點不變，但達到終點的手段卻有必要因人而異。
製造業的「六個標準差」是要降低產品的變異性、增加產品的一致性；但服務業的「人性標準差」卻需要盡量擴大產品的變異性、盡量減少一致性。
「人性標準差」管理法不同於「終結者管理法」；它開始於接受人的本性，然後用它來管理員工、激勵員工、加速員工的發展，並且透過員工顧客接觸面，最終佔據客戶的心。
典型的服務業因素
航空公司和餐廳是兩種典型的服務業；它們最大的無形資產是滿意的客戶，也就是「常旅客」和「回頭客」。
客戶的滿意度往往取決於最低成本的因素，而不是最高成本的因素；但服務業的企業主，卻往往不瞭解這個道理。以航空公司為例子，最大的成本來自於飛機的折舊，和機場運營的費用。
客戶滿意度取決於最低成本的因素，而不是最高成本的因素。
案例：航空公司
過去有過許多航空公司的客戶滿意度調查研究結果顯示，影響客戶滿意度最高的前三名分別是：
空服人員的服務態度；
飛機上用的餐食；
飛機上的娛樂。
相較於飛機的折舊、機場的租金、以及營運費用的規模，空服人員的薪資、飛機餐的成本、機上的音樂影片等等都是非常小的成本，但卻是影響顧客滿意度的主要因素。
案例：餐廳
再用餐廳做例子：餐廳最大的成本來自於場地租金和裝潢費用的折舊；但是影響客戶滿意度最大的因素，卻是服務員的態度和食材的品質。
相較於昂貴餐廳的價格，餐廳服務員的薪資和食材成本都非常低。但卻是造成餐廳回頭客的最主要原因。
1958年1月27日創立於美國加州的時時樂（Sizzler）餐廳，以牛排、海鮮、沙拉吧的典型美國式家常菜（Family Casual）而聞名，至今在美國已經擁有170家連鎖餐廳。
根據我自己的經驗，時時樂餐廳的成功，在於餐廳的服務員都有完全自主權，可以當場決定如何處理顧客抱怨。
只要顧客覺得食物不滿意，服務員二話不說、也不問原因，馬上收走，再送上一盤新的食物；視顧客抱怨的情況，還會主動贈送折價券。
食物的材料成本，對餐廳而言佔的是很低的比例；而餐廳的成功就在於高滿意度的服務，有高滿意度才能創造更多的回頭客。
我始終相信，不管在製造業或服務業都是一樣的道理。只有快樂的員工，才能創造滿意的客戶。
政府也是服務業
政府更加是一個服務業；在北京中南海靠近長安街的大牆上，就寫著毛澤東的名言：「為人民服務」。
今天的台北市政府公務員高離職率，源自市政府員工每天有做不完的事，每天都忙著加班；在高壓的氣氛下面工作，卻沒有得到任何來自高層的鼓勵和激勵。
如果市府員工不快樂的話，怎麼會有滿意的市民？
如果台灣想要轉型，從製造業代工的模式走向創新、創業，以及服務業為主的產業結構，就應該要好好思考如何運用「人性標準差」，來取代「六個標準差」的製造業管理思維。
政府的領導和企業界的大老們，如果你們的思維不改變的話，台灣的經濟就不會脫離「窮」、「困」的現況。