台灣轉型的關鍵:談「服務業」和「製造業」思維的差異/程天縱

寫這篇文章的動機還是來自華航罷工,但主要想講的是「服務業」和「製造業」不同的地方、以及服務業應該重視哪些關鍵性的成功因素。

雖然我這一輩子的職業生涯都是在外商高科技行業,包括在惠普20年、德州儀器10年,從事的都是市場行銷和經營管理工作,這一部分其實可以算是服務業。

在鴻海的五年期間,才真正算是踏進了製造業;每天穿著跟作業員一樣的工服,大部分的時間花在工廠的生產線上。從模具設計、開發、組裝,到機構件、外觀件的生產流程;從SMT生產線到整機組裝測試,再加上供應鏈管理、成本管理、報價,我該修的學分都修完了。

因此我對製造業和服務業的異同,理解特別深刻;而由於台灣電子產業以製造業為主,因此製造業的思維也影響了許多服務業的經營和管理方式。

製造業和服務業的異同

這兩個產業最大的不同,在於製造業的產品要追求「規模化」和「一致性」,而服務業面對的主要是人,因此要盡量「差異化」,以滿足每個客戶對於個性化和客製化的要求。

在這裡先推薦《Human Sigma》這本書,它的中文書名叫做《人性也有標準差》;由美國Gallup顧問公司的兩位首席科學家John H. Fleming博士和Jim Asplund共同著作,於2005年出版。

大部分製造業企業主認為,「人」是生產過程中的禍首。

從1980年代開始,「六個標準差」幫助摩托羅拉、奇異電器等全球頂尖的企業,成功改善了工作流程、並減低了生產流程中造成的誤差,讓產品的品質達到完美的狀態。

大部分製造業企業主認為,「人」是生產過程中的禍首;因此在生產流程中強調SOP、處處設計「防呆機制」,就是防止「人」犯錯,影響到產品的品質。

就如同阿諾史瓦辛格主演的「魔鬼終結者」這部影片中所預言:世界末日的到來,是由人類所造成的;因此,魔鬼終結者──也就是機器人,要消滅全人類。

製造業思維對「人」的管理,本書作者稱之為「終結者管理」。主要的重點有五點:

  1. 人(顧客與員工)是經商的必要之惡,是麻煩、也是敵人;

  2. 人是事業的阻礙,會帶來效率損害、錯誤、和成本;

  3. 員工是一部大機器裡可替代的螺絲釘;

  4. 員工是「有待降低的成本」,或是「等著爆發的錯誤」;

  5. 員工與顧客都是「不可預測性」的主要來源。

因此,福特汽車的創辦人亨利福特,在18世紀末就說過一句名言:

為什麼當我真正想要的只是一雙手時,卻總是得到一整個人?

這句話充分代表了大部分製造業企業主對「人」的無可奈何。因為,「人」不是工具,人是具有「人性」的個體;每個人都有自己獨特的思維和需求。

製造業思維

製造業的生存之道,就是創造高品質產品。是否能管理好產品的常態分佈曲線,對獲利能力至關重要;產品品質的變異性,也關係著了一家公司是否能順利生存。

20年前,摩托羅拉公司開始採用「六個標準差」的理論;它的核心概念,是利用流程管理和統計學,來降低生產流程及品質系統中的變異性。由於這個嘗試獲得了巨大的成功,導致全球製造業都爭相學習和採用「六個標準差」來作為產品生產和品質的管理的理論基礎。

「六個標準差」思維往往忽略了「人性」存在的事實。

台灣是IT時代電子製造業的大國,因此製造業的思維成為管理的核心精神;影響所及,無論是政府、銷售、或是服務業,都隱藏了製造業「終結者管理」思維的不定時炸彈──處處強調 SOP、流程管理、降低成本、改善效率、增加產出。

但是,這個世界是建立在「人際關係」上的;「六個標準差」和「終結者管理」事實上往往忽略了「人性」存在的事實。

於是《Human Sigma》的兩位作者在全球調查了服務業的1千萬名員工、以及1千萬名顧客以後,做了很透徹的研究分析;也針對了商業人性面的「品質」和「變異性」,對銷售與服務型組織的領導者們提供了管理方法。

人性標準差

他們認為,服務業的「工廠」就是員工和顧客發生互動的地方;而這個員工與顧客的接觸面(Employee-Customer Encounter) 所製造出的產品,就是「服務」,而且一樣也需要品質管理、品質也有從「零缺點」到「嚴重瑕疵」的績效分布曲線。

製造業的生產經理,對付的是機械、材料、測量、和方法,使用的是「六個標準差」來管理;而銷售和服務業的客服和銷售經理,所面對的是人,所以用的必須是「人性標準差」。

製造業要降低產品變異性、增加一致性,但服務業卻剛好相反。

在這個員工顧客接觸面創造出的「顧客經驗」,則是造成顧客回流、或是永遠不再光顧的主要原因。

已故的德國社會心理學家費里茲.海德的「殊途同歸」(Equifinality)觀念,最能夠解釋人性標準差的理論:終點不變,但達到終點的手段卻有必要因人而異。

製造業的「六個標準差」是要降低產品的變異性、增加產品的一致性;但服務業的「人性標準差」卻需要盡量擴大產品的變異性、盡量減少一致性。

「人性標準差」管理法不同於「終結者管理法」;它開始於接受人的本性,然後用它來管理員工、激勵員工、加速員工的發展,並且透過員工顧客接觸面,最終佔據客戶的心。

典型的服務業因素

航空公司和餐廳是兩種典型的服務業;它們最大的無形資產是滿意的客戶,也就是「常旅客」和「回頭客」。

客戶的滿意度往往取決於最低成本的因素,而不是最高成本的因素;但服務業的企業主,卻往往不瞭解這個道理。以航空公司為例子,最大的成本來自於飛機的折舊,和機場運營的費用。

客戶滿意度取決於最低成本的因素,而不是最高成本的因素。

案例:航空公司

過去有過許多航空公司的客戶滿意度調查研究結果顯示,影響客戶滿意度最高的前三名分別是:

  1. 空服人員的服務態度;

  2. 飛機上用的餐食;

  3. 飛機上的娛樂。

相較於飛機的折舊、機場的租金、以及營運費用的規模,空服人員的薪資、飛機餐的成本、機上的音樂影片等等都是非常小的成本,但卻是影響顧客滿意度的主要因素。

案例:餐廳

再用餐廳做例子:餐廳最大的成本來自於場地租金和裝潢費用的折舊;但是影響客戶滿意度最大的因素,卻是服務員的態度和食材的品質。

相較於昂貴餐廳的價格,餐廳服務員的薪資和食材成本都非常低。但卻是造成餐廳回頭客的最主要原因。

1958年1月27日創立於美國加州的時時樂(Sizzler)餐廳,以牛排、海鮮、沙拉吧的典型美國式家常菜(Family Casual)而聞名,至今在美國已經擁有170家連鎖餐廳。

根據我自己的經驗,時時樂餐廳的成功,在於餐廳的服務員都有完全自主權,可以當場決定如何處理顧客抱怨。

只要顧客覺得食物不滿意,服務員二話不說、也不問原因,馬上收走,再送上一盤新的食物;視顧客抱怨的情況,還會主動贈送折價券。

食物的材料成本,對餐廳而言佔的是很低的比例;而餐廳的成功就在於高滿意度的服務,有高滿意度才能創造更多的回頭客。

我始終相信,不管在製造業或服務業都是一樣的道理。只有快樂的員工,才能創造滿意的客戶。

政府也是服務業

政府更加是一個服務業;在北京中南海靠近長安街的大牆上,就寫著毛澤東的名言:「為人民服務」。

今天的台北市政府公務員高離職率,源自市政府員工每天有做不完的事,每天都忙著加班;在高壓的氣氛下面工作,卻沒有得到任何來自高層的鼓勵和激勵。

如果市府員工不快樂的話,怎麼會有滿意的市民?

如果台灣想要轉型,從製造業代工的模式走向創新、創業,以及服務業為主的產業結構,就應該要好好思考如何運用「人性標準差」,來取代「六個標準差」的製造業管理思維。

政府的領導和企業界的大老們,如果你們的思維不改變的話,台灣的經濟就不會脫離「窮」、「困」的現況。