「團隊」和「組織」──新創企業的第一個成敗關鍵（團隊篇）／程天縱

通常團隊形成之前，必定有自己的創意、想法、技術、產品和方向。創業團隊組成之後，依據團隊成員的技能、經驗和資源，就形成了團隊的核心能力（Core Competencies）。

這時不必急著把產品樣機做出來，也不必急著招兵買馬發展組織。首要任務是使用市場區隔（Market Segmentation）的方法找出目標市場、並決定「客戶」和「用戶」兩個群體，然後深入瞭解客戶和用戶尚未被滿足的共同需求、尚未被解決的相同痛點、或是沒有人提供的獨特體驗。

「客戶」和「用戶」的區別

客戶和用戶的區別，在於客戶願意花錢買你的產品或服務為他們創造的價值；而用戶則是使用你產品或服務的人，但是未必會（或需要）花錢在你的產品或服務上。

當你深入瞭解客戶或用戶的需求之後，你的產品和服務的定義才會清晰明確；這個時候，你才能確定你要雇用的人，應該具有什麼樣的專長和經驗。

願意花錢買你的產品與價值，才是真正的「客戶」。

在筆者過去輔導團隊的許多案例當中，初創團隊多半不是按照這樣的邏輯來設計組織架構和招聘人才；他們多半是依照一般公司的組織架構，由創始團隊成員擔任部門主管，自己去招聘，然後野蠻生長、不斷擴大。

在輔導團隊時，筆者幾乎都毫不例外的強調，初創企業必須要維持「輕資產」；也就是減少固定資產、庫存、應收帳款，更重要的是保持一個「小而美」的組織。

寶貴的資源和人才，必須投資在增強和累積自己的「核心競爭力」上；凡是跟「核心競爭力」無關的工作和職位，都應該選擇外包或是購買。

在人員的招聘上面，我強調要雇用「超出規格」（over qualified）的人才，不要為了省錢而雇用沒有經驗、或是「不符規格」（under qualified）的人。我寧願因為留不住over qualify的員工而傷心，也不願意組織充斥著不願意離開的under qualify員工。

有的初創團隊取得融資以後，迷信外商公司高大上的頭銜和管理經驗，因此花大錢去找來只能夠動口、但卻不能動手的人。這種人並不是我說的那種「over qualified」的人；初創企業應該找的是有經驗，而且能力和意願都強的人。

大部分初創團隊都會意識到，必須控制人員成本，因此僱用大學剛畢業、或是沒有什麼經驗的員工；但這樣反而造成「沒有員額控制」（no headcount control）、組織膨脹太快、工作效率低落、團隊合作不順，因而必須花大量的時間在管理上，以致產品開發及推廣進度落後。更糟的是創業資金迅速耗盡，最後以失敗告終。

雇用一個人的成本

一個人的有形成本，是他的薪資和福利乘2.5到3倍。

雇用一個人的成本，並不是只有這個人的薪資和福利，還要包含因為這個人而產生的所有費用和分攤。我們在計算一個人的有形的成本，往往是他的薪資和福利乘上2.5到3倍。

此外，無形成本更是難以計算。因為一個員工在工作的時候，一定會消耗公司的資源。例如在會議當中的發言，就佔用了所有參與會議人員的時間來傾聽；當他發送郵件或文件的時候，必定佔用了公司相關人員的時間去閱讀和瞭解。

如果公司的組織架構設計不當，增加了非核心競爭力的職位，而且雇用的人又是一個積極進取、努力表現的優秀人才，當他越努力做事，他耗用的資源就越多，而得到的成果，反而和公司成功關係不大，這時公司浪費的人力成本又有多大？

組織的特性

組織並不是一個簡單的金字塔架構，也不是畫在紙上或掛在牆上的一張圖表。組織是一個有機體。組織是活的，它有以下的一些特點，但是很少人會注意到：

1. 在你不注意的時候，組織會悄悄的長大

因為企業的管理階層，往往以營業額和部門人數等「工作規模」（job scope）來做為職銜的判斷和依據；因此部門主管往往放任人員擴增，不積極管控。

2. 組織有鏡子效應（Mirror Effect）

在金字塔的最基層，都是實務工作發生的地方，因此會雇用各種工作執行者（Doer）；這些工作執行者必須要有人來管理，因此就產生了管理階層。

而一個越是跨國性的大企業，在國家、地區等不同階層的管理總部，就會產生有「鏡子效應」的管理組織圖；台語諺語說「上司管下司，鋤頭管畚箕」，就是最好的寫照。

3. 組織是個黑洞

不管你投入再多的資源和人力，每個部門仍然可以忙到加班加點，但是產出卻未必會等比例增加。有些時候，效力和效率反而降低；這就是為什麼「三個和尚挑水沒水喝」。

因此，我非常喜歡、而且相信「減員增效」這四個字。

4. 組織越龎大，越會存在「白色空間」（White Spaces）

「白色空間」就是三不管地帶。現代企業的組織，不管是「功能型組織」（Functional Organization）、「事業部組織」（Divisional Organization）、「混合型組織」（Hybrid Organization），或是互聯網時代流行的「網狀組織」（Network/Web Organization）等等，只要存在著「職、權、責」（Responsibility, Authority, Accountability）分離的現象，就會產生三不管的「白色空間」，越發促成「爭功諉過」的文化。

5. 組織對於任何改變，不管是好的還是壞的，都會抗拒

成也是人，敗也是人。任何組織都會有不願意接受改變的人，也有既得利益者；組織越龐大，這兩種人就越多。

在線庫存（Work in Process Inventory）之對生產線，和冗員之對組織造成的傷害，兩者是一樣的。生產線上的管理問題，都被在線庫存所遮掩住，所以問題無法被發現、更無法被改善。

同樣的，組織的效率（Efficiency）和效力（Effectiveness）問題也被冗員遮蓋住了，所以組織的戰鬥力無法被提升。

組織診斷之必要

競爭環境（Situation）、策略（Strategy）、以及組織架構（Structure）這三者的關聯密不可分。競爭環境改變，導致企業策略改變；如果組織架構不依照新的策略改變，以便清除障礙以利改變，往往就形成「上有政策，下有對策」的現象，結果令不出門，策略無疾而終。

幾個月前，我跟台灣一個大企業集團的董事長見面。他感嘆說，他的集團是台灣唯一擁有「金控」和「電信運營商」的集團，但是他們的移動金融或時下流行的金融科技（Fintech）卻推不動、也做不大；落後大陸也就罷了，連在台灣都落後競爭對手。

我可以體會他的心情，他的集團組織能夠體會他的心情嗎？

台灣政府已經三輪「政黨輪替」了，藍綠也都有過「完全執政」。以一個企業經營的觀點來看，這個「企業」擁有行政、立法、國營事業的壟斷市場地位，卻年年虧損，負債不斷擴大，導致「員工」退休基金面臨破產的危機。

是否這些「企業經營者」都需要從根本上來做個「組織診斷」？