主筆剖白：從《李翔商業內參》看《有物報告》經營的挑戰／Manny Li
筆者自2015年2月起便擔任《有物報告》主筆，負責數位遊戲與VR領域的產業評析。在將近兩年的期間當中，一共發表近三十篇的分析專文，也曾擔任過實體活動及語音對談的與談人。
與多數因受邀而成為《有物報告》主筆的諸位網路大神不同，我是自己寫信給創辦人Michael毛遂自薦的；當初的心情，除了想讓「數位遊戲」也能成為台灣科技產業評論一環之外，更多是基於好奇，想就近觀察《有物報告》當中那些捲起袖子苦幹實幹的農夫，如何在這片土地上，耕出一片足以讓付費媒體發芽的豐饒田地。
因為上述和他人較為不同的出發點，過程中我也特別積極地對經營團隊指指點點；還曾在主筆聚會當中，獲頒與該行徑相關的表揚獎項（大笑）。
本文的源起是在私人空間當中的閒聊，改寫後投稿於此。之所以先提供詳實的自我揭露，乃是為了說明：以下內容當中參雜了許多個人情感，也是不完全的片面觀察。請各位讀者諒察。
兩種付費商業媒體的基本差異
《有物報告》結束電子報的同時，剛好我也當滿一個月的《李翔商業內參》付費用戶。這兩件事情兜在一起，確實在我腦中撞出了些火花；從中我也開始思考，除了目標市場規模以外，還有什麼更上位的出發點差異，使得這兩個付費媒體，最後走上不同結局。
《有物報告》提供「針對一客觀事實的評論」，《李翔商業內參》則是提供「讓你顯得有思考能力的商業談資」。
一言以蔽之，這兩個付費內容的價值主張都是「省時間」，其立論都是在內容氾濫的時代，用戶的時間成為稀缺資源；意識到這件事的人，將願意花錢請人幫他從雜訊當中萃取有價值的內容。《李翔商業內參》的slogan「你的私家商業知識秘書」就清楚揭示這點；尤其「秘書」這兩字用得很精準，一方面描述其角色，一方面也滿足消費者的虛榮心。
這個價值主張，有一個問題需要解決，那就是「省下來的是什麼時間」。
替用戶省下「蒐集資訊」（what）、「建立思維」（why）與「得到作法」（how）的時間，都是「省時間」主張可以切入的不同點；其中《有物報告》與《李翔商業內參》恰巧都集中在前兩點。然而即使大方向相同，兩者最大的分歧，就在於「思維」（why）的內容屬性與建立方式。
內容屬性方面，《有物報告》提供的是「針對一客觀事實的評論」，《李翔商業內參》則是提供「讓你顯得有思考能力的商業談資」。《有物報告》的設定非常清晰，但也相當不具調整彈性；反觀《李翔商業內參》，我一開始訂閱時，其實完全抓不到這媒體的調性，直到後來才知道它是個商業領域的《壹週刊》。
內容屬性也大大影響了兩者的內容建立模式。對《有物報告》來說，既然主打的是「評論」，自然只能走直球策略，將評論落成文字；相較之下，《李翔商業內參》做的多是編輯活，在當中我得不到《李翔商業內參》的評論或觀點，而是透過它得到許多商人、政要、學者的論述。
有物報告面臨的兩個挑戰
當規模還小時，不論選哪個方式其實都行；當規模開始擴大時，《有物報告》的方式，就會遭遇兩個挑戰。
第一個挑戰是：推動規模成長的重點，是「廣度」還是「深度」的兩難。換句話說，當「省時間」要擴大規模時，究竟是「省更多人的時間」，還是「替每個人省下更多時間」，在資源有限的條件下，確實很難做出選擇。
「廣度」與「深度」的定位混淆，是我認為《有物報告》到最後都沒有處理好的問題。
例如曾經有不少大神在臉書上批評《有物報告》在他所熟悉的領域上講得不夠深入，但同一時間，亦有也是訂戶的朋友，私底下跟我表示《有物報告》出現越來越多跟他無關的內容。但也有一類訂戶跟我說，《有物報告》的價值，對他來說就是提供其他領域在客觀資訊以上的觀點，加速他建立對該領域的觀察切入點。
原本設定的目標用戶不滿足，又無法清楚掌握原先設定外用戶的情況，對創業者來說，或許就是最嚴峻的挑戰之一。
第二個挑戰：以《有物報告》的內容屬性與建立模式而言，一旦規模擴大，就會產生相當複雜的管理難題；管理不當就會反映在產品品質上。讓這件事變得更困難的，就是《有物報告》將內容生產成本外部化的經營方針。
《有物報告》多達150名主筆的龐大陣容，反而帶來內容品質管理的重大難題，也讓讀者無所適從。
為了能用最精簡的方式去因應未來的規模擴張，甚至達到一定程度的行銷效果，《有物報告》設計了一套主筆制度。概括來說，該制度算是「專欄作家」的變形。為了因應規模的擴大，主筆群的人數也快速擴張，但這樣一來，最大的問題便是「誰有資格當主筆」。
一般我們可以把作者分成三類：會做的、會思考的、會表達的。會做的作者，可傳遞的是經驗性的知識、會思考的作者，可傳遞分析性的知識、會表達的人，則可傳遞啟發性的誘因；也就是說，即使是平凡的知識，經過他的加工，你不僅有辦法吸收，還能從中舉一反三。然而三者能力兼備的人，少之又少。
《有物報告》的價值訴求，需要哪種人來當主筆呢？就結果論來說，150名主筆的龐大陣容，當中什麼樣子的人都有；這除了讓讀者無所適從之外，在品質管理上也帶來相當挑戰。面對會做不會思考、會思考不會表達、會做會表達但不會思考等各式各樣的主筆時，經營團隊該怎麼制定準則？
《有物》團隊曾嘗試過各種方法，甚至替主筆開寫作課；但即使透過編輯、潤稿等後製能力試圖提升內容品質，幫助仍然有限。
綜上所述，即使《有物報告》與《李翔商業內參》在最上位的價值主張是一致的，但在內容屬性及內容團隊建立方式的差異，就決定了兩者在規模化過程中需克服的挑戰，也是截然不同。
結語：22個月的嘗試，將是未來成功的基礎
另外，值得一提的是雖然《有物報告》與《李翔商業內參》都讓用戶有著「今天不知道會收到什麼」的樂趣，但前者的用戶顯然較後者有更明確的評斷方式，包括今天要談的領域、主筆是誰、挑了什麼新聞來評論，這點也是受到內容屬性與內容產生方式的框架制約使然。
以上是筆者透過最近一個月訂閱《李翔商業內參》的經驗，來反思《有物報告》過去22個月間的各種嘗試；也期待這樣的拋磚引玉之舉，能帶給自己更多的視野與反思，甚至向其他的媒體經營者提供可能的解答。
不過，我相信真正有價值的答案，絕對不會是「找對TA、做好內容、保持品質一致」這種講了跟沒講一樣的教條，或是居高睥睨的「我早就知道」。筆者也期待《有物報告》在這22個月當中獲得的經驗，能讓他們在未來推出更成功的付費內容產品。