「企業以人為本」的真正意義／程天縱
企業就像人一樣，也有生老病死的生命周期；但是所有的企業，不論大小，都希望能基業長青、永續經營。
即使創業者遲早必須面臨退場的命運，他們依然希望接班人和企業員工們能繼續好好經營下去，進而發展壯大。
從我過去40年的職業生涯來觀察，企業要想基業長青、永續經營，必須同時做好三件事，那就是：
策略
管理
價值觀和文化
但是，這三者在生命周期中的出場序和重要性，是略有不同的。
策略
在創業初期，市場、產品、技術等策略首先出場；這些決策與新創企業是否能賺到第一桶金而生存下來，有著非常密切的關係。
創業階段的小團隊，應該不需要管理、更不用考慮到價值觀和文化的問題；然而，當企業進入了高速成長期，組織快速發展壯大，管理就變成非常重要了。
管理
如果發展非常快速，導致創業團隊的腳步和能力跟不上管理需求，就免不了需要有經驗的專業經理人加入，來協助提升管理能力、並加強組織的執行力。
否則，即使有再好的策略，如果執行面不理想，一切都是枉然。
價值觀與文化
接下來，如果有幸繼續發展成了中大型、甚至跨國規模的企業，此時光靠策略和管理，可能尚不足以應付龐大的組織規模。
這個時候，就要靠共同的核心價值觀和良好的企業文化，來補足策略和管理的缺口；進一步凝聚共識，激發員工的積極性，共同創造美好的願景。
我在第一本書《創客創業導師：程天縱的經營學》裡，從專業經理人的實務經驗和大歷史觀的角度，來探討「企業經營」、「經理人領導」、「產業趨勢變動」三個面向的再思考；以鮮明生動的實際案例，來印證經營管理理論，讓讀者們能以更清晰的瞭解、和更強大的信心，來應用在職場工作上。
管理實務的再思考
第一本書之所以強調「再思考」，重點在於有別於一般MBA課程中所學、比較專注於單一主題和時間點的理論和方法，而改以輔導創業團隊和跨國企業專業經理人的高度和深度、再加上40年職涯經驗的跨度和廣度，來帶領讀者們「再思考」企業的經營管理、以及產業的興衰更替。
管理力的優劣，將決定企業的執行力與競爭力。
在新的《創客創業導師：程天縱的管理力》一書中，我帶領讀者深入企業管理的領域裡，探討企業裡普遍發生而又經常會被忽視的各種問題和改善方法。
而新書則不同於前一本強調「再思考」的面向，轉而著重在「管理力」上。
企業中最珍貴的資源
企業之間的競爭，就是資源的競爭；任何企業的資源都是有限的，而企業中最寶貴的資源之一，就是「CEO的能力和時間」。
CEO必須具備有看穿水晶球的能力，他必須能夠看到產業、市場、以及企業的未來；因此他的時間應該要花在「制訂策略」和「監督執行」上面。一旦策略制訂出來之後，就必須靠整個組織的執行力來實踐；而組織的執行力得以貫徹的關鍵，就是管理力。
企業第二個最寶貴的資源，則是「專業經理人」。
「人」是企業的各種資產當中最重要的一項。
當企業發展到數百人接近千人的時候，就應該慎重考慮引進專業經理人。專業經理人有兩個來源：一個是內部培訓而來，第二個則是由外部引進。
專業經理人的專業，自然就是「管理」。在各種管理工作當中，最重要的就是人的管理、部門的管理、以及組織的管理。
專業經理人是解決企業問題的良方
本書第一篇的重點，就在談企業成長過程當中，可能產生的各種問題；這些問題是跨產業、跨地域、跨時間的，而且無論在產官學研組織中都會發生，需要有經驗的專業經理人來克服和解決。
1992年，美國經理人協會（American Management Association，AMA）做了一個調查報告，以問卷調查形式訪問了836家公司；AMA透過這次調查，希望瞭解這些公司在當年的裁員當中，中階經理人佔了多少百分比。
報告發現，在所有的會員公司裡，中階經理人只佔了員工總數的5%；但卻佔了1992當年被裁員人數中的22%。
早在25年前，美國經理人協會就提出了這兩問題：
專業經理人真的那麼專業嗎？
專業經理人為企業創造了價值嗎？
在這篇報告裡，協會分析了中階經理人的工作主要分成兩部分；第一部分是管人，第二部分是收集、處理、傳遞訊息。
在今天的網路時代，電腦計算處理和網路連結傳遞訊息的能力，遠比25年前要強上許多，因此有許多網路公司聲稱，在網路架構下可以「去中心化」，不必採用傳統的組織和管理方式。
他們表示，人們在網路上都可以實現自我管理；網路時代的企業也可以靠著強大的電腦、無所不在的網路、人工智慧、機器人等等高科技產品，來取代專業經理人的功能。
這番話聽起來，似乎像是專業經理人的末日已經來臨了。
網路時代的專業經理人
對於這一點，我有不同的看法。
不管科技如何進步，人性是不會改變的。懂得運用人性「善」的部分，可以激勵員工做出最大的貢獻；人性也有「惡」的部分，這也是與生俱來的，我們必須懂得如何約束惡的部分，不要讓它侵入企業，甚至形成負面文化。
在科技進步到網路當道的時代，連政府都喊出「互聯網+」的口號，造就出一批雖然獲利不怎麼樣、但卻市值驚人的網路企業。
巨大市值背後代表的，就是充沛的資源；但當資源過多的時候，就會被浪費、被濫用。一旦浪潮過去之後，競爭加劇，這些都會是造成互聯網企業加速衰敗滅亡的主要原因。
但是我也不否認，今天台灣的專業經理人還是有這些問題：是否還是那麼專業？是否與時俱進？是否瞭解專業經理人最大的挑戰就是「下殘局」？
要下好殘局，首先要看得懂局譜、要能發現組織中的種種問題。
大部分的問題都是由歷史的包袱、過多的資源浪費、人的惰性、現有組織的抗拒、既得利益者的保護等等所造成的；而本書的第一篇，就是直指這些殘局問題的所在。
我相信，這些問題不是這些高科技、新科技所能夠解決的；最終還是要靠專業經理人。
基層員工的80/20
企業第三個最寶貴的資源就是「基層員工」。
在企業裡，每個職位都應該有一個職位說明書（Job Description），讓擔任這個職務的員工很清楚的知道，工作內容和期待的績效。
隨著科技的進步、環境的變遷，產業競爭加劇、企業分工趨細、訊息量巨增、跨領域合作越來越多，使得每個職務的工作內容越來越複雜，需要員工自行判斷處理的機會也越來越多。
傳統的職位說明書只能符合80/20定律，也就是在簡單的兩三頁紙上，將「產生80%績效的20%重要工作」羅列在內；即使加上一些工作相關的培訓，仍然不足以提供一個完美無缺的工作準則。
俗語說：「成事不足，敗事有餘」；傳統的職位說明書是一個「成事」的指導原則，但是只包含了20%的主要工作內容。或許員工做好了這20%的主要工作，就能夠達到80分的績效；但是不要輕忽了員工每天每月所需要做的80%其他工作。
如果員工沒有做好職位說明書上沒有陳述的這80%工作內容，往往就變成了「敗事有餘」的主要原因；原來得到的80分也會被扣分，導致績效低落、工作表現不佳。
部門主管的及時輔導或許可以提供一些幫助，但大部分時間員工仍須自行判斷；而判斷的依據，就是自己心中的一把尺，也就是所謂的「個人價值觀」。
員工心中的尺
在一個擁有成千上萬員工的企業裡，每個人心中的一把尺都不太一樣；而如何讓成千上萬把尺有一些共同的標準，就成了企業經營者最大的挑戰。
現代企業大部分都會提倡企業的「核心價值觀」，其目的就是要校準成千上萬把尺、提供一個共同的標準，並且成為每個人在工作領域中判斷行事的準則。
1990年代，我在北京擔任中國惠普總裁的時候，有句形容在北京開車的順口溜：「綠牌軟，黑牌硬，白牌開了不要命」。當時一般老百姓的車子，車牌都是綠色的，統稱綠牌車（現在已經改為藍色車牌）。
在外資企業或中外合資企業服務的外國人，車子的車牌都是黑色的；至於白色車牌的，就是公安、武警、或是軍車了。
雖說比起黑牌和白牌，綠牌是最軟的，但是在當時的北京，綠牌車開起來也足以令人驚心動魄。當時有一位負責業務的經理，經常載著我去拜訪客戶，每次總是讓我沿路冒冷汗。
我要他開慢點、遵守一下交通規則，他回答說，要是照我講的做，赴北京的客戶約會永遠是遲到的；有了這個理由，就使得我無話可說了。
後來這位業務經理離開中國惠普，到美國去唸書；畢業以後在美國找到工作，定居在北加州的矽谷，而我也離開了惠普，加入德州儀器。但這麼多年，我們始終保持著聯繫。
有一次他聽到我要出差到舊金山，就主動到機場接我，然後一起吃個飯敘敘舊。
我搭上他的車以後，發覺他開車的方式跟在北京時不一樣了。碰到沒有紅綠燈號誌、只有「停」字路標的路口，他規規矩矩的完全停止，禮讓先到的車子。
我不禁好奇的問，「你開車怎麼那麼守規矩了？」
他回答，「這邊所有的車子都是這樣守規矩的」。
這就是「核心價值觀」的力量，當每個駕駛人心中的一把尺，都遵循了同一個標準時，就形成了一種「文化」；這種強大的文化力量，可以在不知不覺中改變一個人的行為、習慣、甚至個人的價值觀。
判斷一個「企業文化」的強度，就看有多少把尺會遵循同一個標準，或是每把尺相對於這個標準的誤差有多大。
本書第二篇的重點，談的就是企業的價值觀與文化。以我過去40年在跨國企業擔任專業經理人的經歷，來印證企業價值觀和文化的重要性。
具體的價值與文化
價值觀和文化絕對不是虛無縹緲的東西，也絕對不是口號。
我提供了具體的模型和理論基礎，並輔以實際的例子，來陳述價值觀和文化對於企業的影響。並且提供具體的步驟和做法，來引導企業建立自己的價值觀與文化。
最後再回到序言開頭所說的：企業要想基業長青、永續經營，必須同時做好三件事，那就是：策略、管理、價值觀和企業文化。
策略掌握在CEO手𥚃，管理要靠專業經理人，而價值觀和文化則是所有員工的責任。
企業隨著生命周期的發展，人數的增加，策略、管理、價值觀與文化，三者陸續出場，進入經營層的視野，形成企業的DNA；任何一個出問題都會導致企業進入衰退，甚至滅亡。
而這三者都掌握在「人」的手𥚃，企業經營能夠不「以人為本」嗎？