明確定義市場區隔,是成功的第一步:策略規劃系列#1/程天縱

我在第二本書《程天縱的管理力》的序言裡提到:「企業要想基業長青、永續經營,必須同時做好三件事,那就是:策略、管理、價值觀和文化」。

這本書第一章的重點,就是管理的技巧和細節;第二章的重點是價值觀和企業文化,第三章談的則是產業現今與未來的洞察力。

我的第一本書和第二本書中,都沒有花時間及篇幅去談企業最重要的基礎:策略和策略規劃。主要的原因,在於管理學院、MBA課程、以及坊間的管理書籍中,有太多內容在教導學生如何訂策略、如何做策略規劃。

在這些資源中,都有紮實的理論基礎和學術模型,可以提供給學生參考應用,所以實在不需要我再狗尾續貂。

不過,我在過去四年多輔導了超過500個創業團隊,也輔導過許多互聯網新創企業、傳統產業升級與轉型;再搭配我在跨國企業40年的專業經理人經驗,我發覺許多理論和模型由於來源不同,很難整合成一套實用、而且有效的方法。

雖然有人試圖將這些各自獨立的理論模型整合成一個系統,但卻又變得非常的複雜,不適合新創企業、或是不同產業的應用;光看到這些複雜的理論模型和系統,就讓人害怕、不敢也不知如何下手嘗試。

因此,我決定將我的實務經驗結合一些簡單理論,與大家一同分享。

我這些簡單的做法,當然不足以取代許多名家大師的理論與模型,但可能特別適用於缺乏資源的新創企業,以及身陷紅海競爭中、力求一個簡單方法脫離困境、以便升級或轉型的傳產企業。

目標市場

由於科技的進步,傳統的做生意模式被冠上了許多新穎時髦的名詞,例如「工業4.0」、「互聯網+」、「新零售」、「新物種」等等。

但我覺得,創業就是做生意、就是做買賣、就是要賺錢。企業的本質就是為目標市場的客戶與用戶創造價值、提供服務、換取報酬、賺取利潤。

不管你的事業身處於產業鏈的哪個環節,最終的客戶和用戶都是人;如今這世界上有接近70億人口,遍佈五大洲,你要如何尋找自己的目標市場?誰是你的客戶?誰是你的用戶?

定義目標市場,是創業時要解決的首要問題。

創業者要找尋市場,離不開過去的人脈與經驗、離不開自己熟悉的產業與地區;因為在這裡,他有無形的資源和優勢。但無論是任何的企業和組織,資源都是有限的,尤其新創企業更是如此。

用非常有限的資源,得到最大的回報,以賺取第一桶金,這就是新創企業的第一個目標。

如果將資源比喻成有形的子彈,那麼新創企業就不能用散彈槍的打法,而必須用來福槍精確瞄準、打一槍就中一個的打法。

市場區隔

來福槍的打法在管理學院課程裡,就叫做「市場區隔」(Market Segmentation)。它們的目的很簡單,就是利用各種變數做為切割的依據,將你的潛在市場切成許多小塊;然後挑一塊你認為勝算最大的,然後集中火力去攻擊。

在學校裡,大部分的學生都會選擇消費市場,然後以人口統計學的切割方法,例如年齡、性別、收入、職業、資產等變數來做市場區隔;但是這種模型不適合B2B(企業對企業)的型態、也沒有足夠的創意,來跟上變化快速的高科技產業。

惠普電腦業務的例子

讓我來以一個親身經歷做例子。

80年代中期,我擔任台灣惠普的業務經理,只帶領三個業務,負責將惠普的電腦系統加MRP(原物料管理)方案,銷售全台灣的電子業客戶。以台灣電子電機協會的會員數而言,就超過5000以上。

以我的有限團隊和有限資源,我必須找出一個市場區隔來進行銷售;因為,我們不可能把這五千家潛在顧客都走透透。

依照慣例,我應該以電子企業的年營收、員工人數、生產的產品類別來做市場區隔的切分;然後找出一塊目標市場全力進攻,才能得到最大的回報。

但是我採取了一個非常異類的做法。當時的電子業公司,不管生產什麼產品,大部分都是電子裝配和組裝線;因此,各家所採購的資產設備都大同小異。

我準備了一個電子業公司必定會採購的設備清單,其中大約有三四十種設備,當然也包含MRP電腦系統。然後,我和手下的業務分頭拜訪了四五十家典型的電子企業,調查他們對於這些設備的優先採購次序。

調查結果顯示,不管被調查對象的產品類別如何、規模大小如何,他們採購設備的優先次序竟然大同小異。

原則上,生產線上要求高速度、高精度的生產設備列為優先採購,然後才會考慮到電腦管理系統。

有趣的是,有八成以上被調查的公司,都在採購完自動插件機和焊錫爐之後,接著就考慮購買MRP電腦系統來管理物料。於是,我把這個變數也加進了我定義的市場區隔裡;如此一來,我的策略就變得很清楚了。

我只要找到台灣代理自動插件機和焊錫爐的公司,和他們達成合作協議;當他們前腳賣進了產品以後,我們後腳就跟進去推銷惠普的MRP電腦系統。於是,我利用了最少的資源,達到了最高的銷售額。

這只是創意市場區隔的一個例子。隨著高科技的進步、以及市場競爭更趨激烈,我們需要更有創意的市場區隔方法,才能在險中求勝。

如果沒有對產業深刻瞭解,光靠學校教的一些理論模型,是沒有辦法做到的。

顧客是否接觸得到(touchable)?

在做市場區隔的時候,還有一個非常重要的因素;就是必須找到一個、或是多個通路和方法,以便接觸到目標市場中的客戶和用戶。

如果你很有創意的找出一個區隔,做為你的目標市場,但卻找不到方法接觸這些散布在廣大市場裡的目標客戶,那麼這個市場區隔就是沒有用的。

如果你找到市場區隔,卻找不到方法接觸其中的目標客戶,那麼這個區隔就是沒有用的。

因為,你必須能接觸到目標市場的客戶和用戶,才能提高產品的知名度(Awareness)、並且增加產品相對於競爭者的優選度(Preference);否則,你的廣告行銷費用會非常高、轉換率非常低。

這些狀況,都會變成你銷售成本上、以及行銷效率上的劣勢。

客戶圖像

客戶和用戶的區別,在於客戶是「付錢購買你產品的人」,用戶則是「使用這些產品的人」;對於兒童產品的廠商而言,父母親是「客戶」,小孩子才是「用戶」。

在運用不同的變數做市場區隔切分時,還應該要順便做出客戶圖像(Customer Profile),以便找出接觸客戶的方法。如果已經有些客戶資料或數據,可以用逆向工程(Reverse Engineering)的方式,找出客戶的共同點、反推出客戶圖像。

用比較時髦的術語來講,這就是所謂的大數據分析。

SWOT分析

我個人認為,不管是新創、或是成熟企業,策略規劃的第一步,一定是定義清楚「目標市場」和「市場區隔」。

在我輔導過的許多企業中,包含新創和中小企業,都很習慣使用SWOT(Strength, Weakness, Opportunity, Threat;優勢、劣勢、機會、威脅)分析來訂定企業策略;可是,幾乎所有企業都犯了同樣的毛病:

  1. 往往「優勢」和「劣勢」、「機會」和「威脅」都很相似。兩者之間分得不是很清楚。

  2. 最後訂定的策略,又似乎和SWOT分析毫無關聯,做SWOT分析彷彿只是應個卯;最後決定的策略,其實在他們心中早就有數了,所以兩者之間看不出關聯性。這就有點像先射箭、再畫靶,其有效性就可想而知了。

這兩個問題,就出在SWOT分析必須以一個對象做標的,而這個對象就是目標市場。S和W指的是自己團隊和企業的「核心能力」,針對目標市場所具有的優勢和劣勢;而O與T所指的,則是目標市場帶給我們企業的機會和威脅。

在沒有好的市場區隔方法,因此目標市場沒有清楚界定的情況下,如何談SWOT分析?

需求、痛點、體驗

利用有效的市場區隔方法,來清楚定義目標市場,不僅僅是為了在這個區隔中求得最大的勝算,更重要的是找出這個目標市場的客戶和用戶,然後深入挖掘出:

  1. 還沒有被滿足的共同需求;

  2. 還沒有被解決的共同痛點;

  3. 還沒有被提供的期待體驗。

這些觀念,我於2016年5月16日在本站發表的〈發明與創新:找對方向的三個原則〉一文中有非常詳細的解說,請參考這篇文章。

https://tuna.press/?p=814

只要你能夠在你的目標市場裡找到需求、痛點、體驗,那麼你就可以開始定義你的產品或服務。

這樣定義出來的產品,才能夠為目標市場的客戶與用戶創造價值,也為自己創造營收和獲利。

結論

要做一個好的策略規劃,第一步就是要利用對產業的深刻瞭解、找到市場區隔的最佳方式,以界定出目標市場。

第二步則是要深入瞭解和挖掘尚未被滿足的需求、尚未被解決的痛點、尚未被提供的體驗,才能夠定義出目標市場所需要的產品或服務。

如果沒有基於目標市場的需求,再好的策略規劃理論和模型都沒有用。我將在下一篇文章中,介紹策略規劃的另外兩個重要關鍵:「核心能力」和「核心競爭力」。