「策略」與「執行」，孰重孰輕？／程天縱
許多原本不被看好的策略，因為強大的執行力，等風口到來以後，就變成了洞燭機先、人人讚賞的完美策略了；很多策略都是結果論，成王敗寇，誰敢說錯？同樣的，再好的策略，如果執行得一塌糊塗、到處出問題，結果往往就無法達成策略目標。
今（2018）年3月15日下午，我受邀參加商周CEO學院擔任主題講師。36位學員當中，有三分之一是創業家、一半是創二代、其他則是經理人，是個有趣的組合。
在我演講結束之後的時間，是與商周王文靜執行長的座談，接下來的是學員提問與回答，問題都反映了提問學員的身分；對我來講，也是一次難得的經驗。
有位身為創二代的學員提出了這樣一個問題：
在公司學習接班的過程中，我做了一個錯誤的決策，導致公司虧損；許多公司老臣也對我很有意見。我該怎麼處理？
我並沒有直接回答，反而拋給學員們一個問題：
一個很好的策略，卻執行得很糟糕；另外一個沒有那麼好的策略，卻執行得非常好。如果只能選一種，你們會選哪一個？
幾乎毫無疑問的，所有的學員都選擇了後者。
「成於一，敗於二三」
我在當兵的時候，我們的連長是個大陸來的大老粗，沒有受過什麼教育就當兵了。他經常在連隊訓話的時候，提到「成於一，敗於二三」，意思就是「對於上級的指令或任務，團結一條心就會成功，三心兩意就會失敗」。
有一天我終於忍不住了，私下請教連長，如果上級的指令是錯誤的，我們是不是也是「成於一，敗於二三」的去執行？
連長回答說：
如果指令是錯的，全連一起錯，就對了。
當時我對連長的回答並不以為然；但經過這麼多年在職場的歷練以後，我不禁要深深佩服連長的智慧。
「策略」就是針對達成「目標」的各種「途徑」所做的「選擇」。「途徑」的尋找，都基於許多假設；在行進的途中，還會遇到各種外在環境的變化，改變了當初的假設。
「途徑」或許有長有短，或許有起有落；在不同人的主觀上，或許覺得有好有壞，但都是向著「目標」前進。所以，如何克服在行進途中的變化與困難，才是決定能否達到「目標」的關鍵。
途徑或路線一旦決定，就沒有從頭再來過一遍的選擇和機會；如果整個團隊都有著「過河卒子只能向前」的決心，那麼再大的困難都可以克服，總有到達目的地的一天。
因此，我反問學員們：
如果沒有達成策略目標，導致公司虧損，那麼是「策略錯誤」的可能性比較大、還是「執行不好導致失敗」的可能性比較大？
如果公司的山頭或老臣們不想讓你成功，他們有的是辦法；這就是所謂「上有政策，下有對策」的由來。與其下結論說是自己的策略錯誤，一肩承擔起責任，不如仔細想想，是否執行上出了問題？
如果是執行上的問題，那麼或許不是自己的「策略力」出了問題，而是自己的「領導力」和「管理力」出了問題。
如果不追根究底，找出問題的根源，那麼就有可能開錯藥方。
執行力的重要
有史以來培育最多《財星》500大企業執行長的前奇異（GE）公司總裁傑克．威爾許（Jack Welch）在他的「4E領導學」中提到，傑出的領導人都擁有的四大特質（4E）：
活力（Energy）；
激勵（Energize）；
決斷（Edge）；
執行（Execute）。
我們可以看到「執行力」也赫然位列其中，可見其重要性也受到傑克．威爾許的極力強調。
鴻海在透過成立群創公司進入面板產業時，幾乎沒有人看好，當時我也反對；但郭台銘就是有本事把群創做大，併了統寶、再併奇美，現在連夏普都拿下了。
在2000年網路泡沫化發生的時候，連德州儀器和思科等的跨國企業都受到重創；當時我認為鴻海到了轉折點，應該會面臨巨大衰退。
但是，郭台銘居然可以領導鴻海逆勢上揚，使得這段「高科技經濟大衰退」的時期，竟然成為鴻海有史以來增長最快的一段時間，跌破了一大堆投資人的眼鏡。
以執行力扭轉乾坤
許多原本不被看好的策略，因為強大的執行力，等風口到來以後，就變成了洞燭機先、人人讚賞的完美策略了；很多策略都是結果論，成王敗寇，誰敢說錯？
同樣的，再好的策略，如果執行得一塌糊塗、到處出問題，結果往往就無法達成策略目標。
「敗軍之將，不可言勇」，你說這是策略的問題？還是執行的問題？