「策略」與「執行」,孰重孰輕?/程天縱

許多原本不被看好的策略,因為強大的執行力,等風口到來以後,就變成了洞燭機先、人人讚賞的完美策略了;很多策略都是結果論,成王敗寇,誰敢說錯?同樣的,再好的策略,如果執行得一塌糊塗、到處出問題,結果往往就無法達成策略目標。

今(2018)年3月15日下午,我受邀參加商周CEO學院擔任主題講師。36位學員當中,有三分之一是創業家、一半是創二代、其他則是經理人,是個有趣的組合。

在我演講結束之後的時間,是與商周王文靜執行長的座談,接下來的是學員提問與回答,問題都反映了提問學員的身分;對我來講,也是一次難得的經驗。

有位身為創二代的學員提出了這樣一個問題:

在公司學習接班的過程中,我做了一個錯誤的決策,導致公司虧損;許多公司老臣也對我很有意見。我該怎麼處理?

我並沒有直接回答,反而拋給學員們一個問題:

一個很好的策略,卻執行得很糟糕;另外一個沒有那麼好的策略,卻執行得非常好。如果只能選一種,你們會選哪一個?

幾乎毫無疑問的,所有的學員都選擇了後者。

「成於一,敗於二三」

我在當兵的時候,我們的連長是個大陸來的大老粗,沒有受過什麼教育就當兵了。他經常在連隊訓話的時候,提到「成於一,敗於二三」,意思就是「對於上級的指令或任務,團結一條心就會成功,三心兩意就會失敗」。

有一天我終於忍不住了,私下請教連長,如果上級的指令是錯誤的,我們是不是也是「成於一,敗於二三」的去執行?

連長回答說:

如果指令是錯的,全連一起錯,就對了。

當時我對連長的回答並不以為然;但經過這麼多年在職場的歷練以後,我不禁要深深佩服連長的智慧。

「策略」就是針對達成「目標」的各種「途徑」所做的「選擇」。「途徑」的尋找,都基於許多假設;在行進的途中,還會遇到各種外在環境的變化,改變了當初的假設。

「途徑」或許有長有短,或許有起有落;在不同人的主觀上,或許覺得有好有壞,但都是向著「目標」前進。所以,如何克服在行進途中的變化與困難,才是決定能否達到「目標」的關鍵。

途徑或路線一旦決定,就沒有從頭再來過一遍的選擇和機會;如果整個團隊都有著「過河卒子只能向前」的決心,那麼再大的困難都可以克服,總有到達目的地的一天。

因此,我反問學員們:

如果沒有達成策略目標,導致公司虧損,那麼是「策略錯誤」的可能性比較大、還是「執行不好導致失敗」的可能性比較大?

如果公司的山頭或老臣們不想讓你成功,他們有的是辦法;這就是所謂「上有政策,下有對策」的由來。與其下結論說是自己的策略錯誤,一肩承擔起責任,不如仔細想想,是否執行上出了問題?

如果是執行上的問題,那麼或許不是自己的「策略力」出了問題,而是自己的「領導力」和「管理力」出了問題。

如果不追根究底,找出問題的根源,那麼就有可能開錯藥方。

執行力的重要

有史以來培育最多《財星》500大企業執行長的前奇異(GE)公司總裁傑克.威爾許(Jack Welch)在他的「4E領導學」中提到,傑出的領導人都擁有的四大特質(4E):

  1. 活力(Energy);

  2. 激勵(Energize);

  3. 決斷(Edge);

  4. 執行(Execute)。

我們可以看到「執行力」也赫然位列其中,可見其重要性也受到傑克.威爾許的極力強調。

鴻海在透過成立群創公司進入面板產業時,幾乎沒有人看好,當時我也反對;但郭台銘就是有本事把群創做大,併了統寶、再併奇美,現在連夏普都拿下了。

在2000年網路泡沫化發生的時候,連德州儀器和思科等的跨國企業都受到重創;當時我認為鴻海到了轉折點,應該會面臨巨大衰退。

但是,郭台銘居然可以領導鴻海逆勢上揚,使得這段「高科技經濟大衰退」的時期,竟然成為鴻海有史以來增長最快的一段時間,跌破了一大堆投資人的眼鏡。

以執行力扭轉乾坤

許多原本不被看好的策略,因為強大的執行力,等風口到來以後,就變成了洞燭機先、人人讚賞的完美策略了;很多策略都是結果論,成王敗寇,誰敢說錯?

同樣的,再好的策略,如果執行得一塌糊塗、到處出問題,結果往往就無法達成策略目標。

「敗軍之將,不可言勇」,你說這是策略的問題?還是執行的問題?