1997年初，由於種種原因，我開始有了離開惠普另闢跑道的念頭。基於我的「下殘局、抬轎子、不加入競爭對手」三個專業經理人基本原則，所以我的下一個工作對電腦公司、儀器公司都不予考慮。

改變跑道

這時，名列全球半導體產業大廠之一的德州儀器，透過獵頭公司找上了我，希望我擔任亞洲區總裁。經過仔細瞭解以後，我發覺德州儀器給獵頭公司的指示非常有趣：他們不要別人，指名只要找我；這讓我想到了千里馬與伯樂的故事。

我不禁好奇的問獵頭公司：為什麼德州儀器不直接找我，而要透過獵頭公司？原來，惠普公司是德州儀器的主要客戶之一；基於商業道德原則，德州儀器不能直接和客戶的人員私下接觸、或是招聘客戶的員工。

在雙方談判期間，除了我的年薪福利、工作地點之外，我提出了一個比較少見的條件：加入之後，我希望在德州儀器的總部，也就是美國德州的達拉斯先工作半年，以便瞭解公司的技術、產品、組織、決策過程等等；同時，我也可以藉由這個機會，認識公司經營管理層的主管，然後才回到亞洲就任我的新職務。

高處不勝寒

從1988年到1997年的10年期間，我的海外派駐身份，讓我有機會認識了許多歐美企業的亞洲區總裁，其中不乏跨國企業在亞洲招聘的菁英人士；但是，這些在當地外聘的亞洲區總裁，往往時間很短就陣亡了。

我找了幾個快速陣亡的朋友聊天、並且仔細分析了他們的情況，原因不外乎以下幾個：

1. 對於新加入的歐美公司，不瞭解其價值觀和文化，因此難免會發生不符合公司規範、甚至潛規則的做法。

2. 工作地點遠離總部，不瞭解總部的核心權力運作，再加上「朝中無人」；一旦出了問題，沒有人撐腰緩頰，往往小事就變大事了。

3. 由於是外部空降，一上來就擔任亞洲區最高主管，所以亞洲區的所有屬下都把他們當老闆看，沒有人會把這些亞洲區總裁當作同事看待，所以不會主動幫這些新老闆的忙。

4. 這些外部空降的主管，在不清楚狀況之下就急於表現，希望向新公司證明他們的能力；雖然是「新官上任三把火」，但出錯的機會也大大增加了。

言歸正傳，後來德州儀器接受了我要求在總部工作半年的條件；於是我舉家從北京搬到了達拉斯，步上在德州儀器的這條新跑道。

德州儀器的傳奇CEO

在達拉斯工作的半年期間，我特別注意研究了德州儀器的歷史、企業使命、願景、技術、產品、財務表現等等的歷史文件。

當時指定招聘我的，是德州儀器的傳奇人物：執行長Tom Engibous。他出生於1953年， 1976年從普渡大學碩士畢業之後，就加入德州儀器擔任研發工程師。

我聽許多德州儀器總部的老同事跟我說，Engibous加入公司沒幾年，還是個基層主管時，大家就認定他將來會是領導德州儀器的CEO。

果不其然，他在1996年就登上了德州儀器的CEO寶座；1998年起擔任董事長兼CEO，直到2004年4月以僅僅52歲的年紀從德州儀器退休。

Engibous在退休之前的1999年，就開始擔任總部同樣位於達拉斯的美國最大連鎖百貨公司之一「J. C. Penney」董事，並在退休後的2012至2015年擔任該公司董事長。

Engibous與台灣的密切關係始於2009年6月，當時他應張忠謀邀請擔任台積電獨立董事，直到今天。

1996年德州儀器的變革

Engibous在加入德州儀器以後一帆風順，從基層研發工程師一路晉升到執行副總裁、兼半導體事業部總裁。1996年，當時的執行長Jerry R. Junkins在歐洲出差時因心臟病發突然去世。於是董事會決議由Engibous接任，當時他只有43歲。

Engibous上任的第一件事情，就是請外部的第三方顧問公司，為德州儀器的過去10年（1986至1995）做了一次財務診斷。

當時採用了一個很少見的財務指標，叫做「市值營收比」（Market Cap to Revenue Ratio）；也就是以年底時的股價算出整個公司的市值、再除以當年的全年營業收入，來得出一個百分比。

在這10年當中，德州儀器的市值營收比一直維持在70%左右；簡單的解釋就是，當公司的營收增加1美元的時候，投資者認為只值7毛錢，這就是「市值營收比70%」背後的意義。

在1986到1995的這10年當中，德州儀器在「多角化經營」的策略下，進入了許多產業領域，包含迷你電腦系統、筆記型電腦、企業應用軟體、電腦客製化製造、掌上型教育計算器、傳感器和控制器、國防軍工、半導體等等；但是，大部分的產品領域都排不進世界前十大。

顧問公司用線性回歸（Linear Regression）的模型，來分析市值營收比和營收成長率、獲利成長率的密切關係；在這些產品領域裡，只有半導體產業的未來成長最可預期，而且許多半導體公司甚至有300%到1,000%的市值營收比。

因此，Engibous在就任CEO以後，就利用這些財務及產業分析數據說服了其他事業部總裁；這些總裁不但年紀比Engibous大上許多，而且都是公司董事會的成員。但Engibous仍然把他們的事業部賣掉，將德州儀器轉型為一個專注於半導體的跨國大企業。

在2000年時，德州儀器已經成為全球知名的半導體公司，尤其在總值44億美元的數位訊號處理器（DSP）全球市場，擁有一半以上的市佔率；如此一來，也讓德州儀器的市值營收比超過了500%。

德州儀器在1996年前的企業使命

成立於1930年的德州儀器，到1995年淪落到多角化產業領域、而且市值營收比只有70%。這是怎麼造成的呢？讓我們來看看1996年之前德州儀器的使命是怎麼說的：

德州儀器存在的目的，在於研發、製造和銷售有用的產品及服務，以滿足全球客戶的需求。

讓我們用企業使命的四個問題來檢驗這段企業使命。

1. 德州儀器的產品是什麼？ 「有用的產品和服務」

2. 目標客戶是誰？ 「全球客戶」

3. 主要增值活動是什麼？ 「研發、製造和銷售」

4. 企業存在的主要貢獻是什麼？ 「滿足需求」

由以上的企業使命分析，就可以看出端倪：德州儀器之所以進入多角化的產業領域，其來有自；產品和客戶都太發散、太廣泛，完全沒有聚焦。

而且最重要的是，從企業使命中找不到「核心競爭力是什麼」。

結論

德州儀器原來的使命，正應了我們的一句老話：貪多嚼不爛。這通常是新創企業的毛病，沒想到跨國大企業也會有這種現象。

Tom Engibous以43歲之齡擔任德州儀器的CEO，啟動了這個當年66歲老企業的變革；成功將這個多角化經營的集團企業，轉型為專注於半導體的全球知名企業。

同時，他也將維持了10年的市值營收比，在短短四年裡從70%提升到500%以上，為企業CEO所能帶來的變革和影響做了最好的例子。

Engibous就任CEO以後，改寫了德州儀器的「企業使命」與「願景」；這個部份，就留待下一篇文章再跟大家分享。