大企業也要切忌「貪多嚼不爛」:企業使命系列#3/程天縱
「貪多嚼不爛」通常是新創企業的毛病,但在跨國企業仍然會發生。企業進入多角化的產業領域,往往產品和客戶都太發散、太廣泛,沒有聚焦;更重要的是,從企業使命中找不到「核心競爭力是什麼」。
1997年初,由於種種原因,我開始有了離開惠普另闢跑道的念頭。基於我的「下殘局、抬轎子、不加入競爭對手」三個專業經理人基本原則,所以我的下一個工作對電腦公司、儀器公司都不予考慮。
改變跑道
這時,名列全球半導體產業大廠之一的德州儀器,透過獵頭公司找上了我,希望我擔任亞洲區總裁。經過仔細瞭解以後,我發覺德州儀器給獵頭公司的指示非常有趣:他們不要別人,指名只要找我;這讓我想到了千里馬與伯樂的故事。
我不禁好奇的問獵頭公司:為什麼德州儀器不直接找我,而要透過獵頭公司?原來,惠普公司是德州儀器的主要客戶之一;基於商業道德原則,德州儀器不能直接和客戶的人員私下接觸、或是招聘客戶的員工。
在雙方談判期間,除了我的年薪福利、工作地點之外,我提出了一個比較少見的條件:加入之後,我希望在德州儀器的總部,也就是美國德州的達拉斯先工作半年,以便瞭解公司的技術、產品、組織、決策過程等等;同時,我也可以藉由這個機會,認識公司經營管理層的主管,然後才回到亞洲就任我的新職務。
高處不勝寒
從1988年到1997年的10年期間,我的海外派駐身份,讓我有機會認識了許多歐美企業的亞洲區總裁,其中不乏跨國企業在亞洲招聘的菁英人士;但是,這些在當地外聘的亞洲區總裁,往往時間很短就陣亡了。
我找了幾個快速陣亡的朋友聊天、並且仔細分析了他們的情況,原因不外乎以下幾個:
對於新加入的歐美公司,不瞭解其價值觀和文化,因此難免會發生不符合公司規範、甚至潛規則的做法。
工作地點遠離總部,不瞭解總部的核心權力運作,再加上「朝中無人」;一旦出了問題,沒有人撐腰緩頰,往往小事就變大事了。
由於是外部空降,一上來就擔任亞洲區最高主管,所以亞洲區的所有屬下都把他們當老闆看,沒有人會把這些亞洲區總裁當作同事看待,所以不會主動幫這些新老闆的忙。
這些外部空降的主管,在不清楚狀況之下就急於表現,希望向新公司證明他們的能力;雖然是「新官上任三把火」,但出錯的機會也大大增加了。
言歸正傳,後來德州儀器接受了我要求在總部工作半年的條件;於是我舉家從北京搬到了達拉斯,步上在德州儀器的這條新跑道。
德州儀器的傳奇CEO
在達拉斯工作的半年期間,我特別注意研究了德州儀器的歷史、企業使命、願景、技術、產品、財務表現等等的歷史文件。
當時指定招聘我的,是德州儀器的傳奇人物:執行長Tom Engibous。他出生於1953年, 1976年從普渡大學碩士畢業之後,就加入德州儀器擔任研發工程師。
我聽許多德州儀器總部的老同事跟我說,Engibous加入公司沒幾年,還是個基層主管時,大家就認定他將來會是領導德州儀器的CEO。
果不其然,他在1996年就登上了德州儀器的CEO寶座;1998年起擔任董事長兼CEO,直到2004年4月以僅僅52歲的年紀從德州儀器退休。
Engibous在退休之前的1999年,就開始擔任總部同樣位於達拉斯的美國最大連鎖百貨公司之一「J. C. Penney」董事,並在退休後的2012至2015年擔任該公司董事長。
Engibous與台灣的密切關係始於2009年6月,當時他應張忠謀邀請擔任台積電獨立董事,直到今天。
1996年德州儀器的變革
Engibous在加入德州儀器以後一帆風順,從基層研發工程師一路晉升到執行副總裁、兼半導體事業部總裁。1996年,當時的執行長Jerry R. Junkins在歐洲出差時因心臟病發突然去世。於是董事會決議由Engibous接任,當時他只有43歲。
Engibous上任的第一件事情,就是請外部的第三方顧問公司,為德州儀器的過去10年(1986至1995)做了一次財務診斷。
當時採用了一個很少見的財務指標,叫做「市值營收比」(Market Cap to Revenue Ratio);也就是以年底時的股價算出整個公司的市值、再除以當年的全年營業收入,來得出一個百分比。
在這10年當中,德州儀器的市值營收比一直維持在70%左右;簡單的解釋就是,當公司的營收增加1美元的時候,投資者認為只值7毛錢,這就是「市值營收比70%」背後的意義。
在1986到1995的這10年當中,德州儀器在「多角化經營」的策略下,進入了許多產業領域,包含迷你電腦系統、筆記型電腦、企業應用軟體、電腦客製化製造、掌上型教育計算器、傳感器和控制器、國防軍工、半導體等等;但是,大部分的產品領域都排不進世界前十大。
顧問公司用線性回歸(Linear Regression)的模型,來分析市值營收比和營收成長率、獲利成長率的密切關係;在這些產品領域裡,只有半導體產業的未來成長最可預期,而且許多半導體公司甚至有300%到1,000%的市值營收比。
因此,Engibous在就任CEO以後,就利用這些財務及產業分析數據說服了其他事業部總裁;這些總裁不但年紀比Engibous大上許多,而且都是公司董事會的成員。但Engibous仍然把他們的事業部賣掉,將德州儀器轉型為一個專注於半導體的跨國大企業。
在2000年時,德州儀器已經成為全球知名的半導體公司,尤其在總值44億美元的數位訊號處理器(DSP)全球市場,擁有一半以上的市佔率;如此一來,也讓德州儀器的市值營收比超過了500%。
德州儀器在1996年前的企業使命
成立於1930年的德州儀器,到1995年淪落到多角化產業領域、而且市值營收比只有70%。這是怎麼造成的呢?讓我們來看看1996年之前德州儀器的使命是怎麼說的:
德州儀器存在的目的,在於研發、製造和銷售有用的產品及服務,以滿足全球客戶的需求。
讓我們用企業使命的四個問題來檢驗這段企業使命。
德州儀器的產品是什麼? 「有用的產品和服務」
目標客戶是誰? 「全球客戶」
主要增值活動是什麼? 「研發、製造和銷售」
企業存在的主要貢獻是什麼? 「滿足需求」
由以上的企業使命分析,就可以看出端倪:德州儀器之所以進入多角化的產業領域,其來有自;產品和客戶都太發散、太廣泛,完全沒有聚焦。
而且最重要的是,從企業使命中找不到「核心競爭力是什麼」。
結論
德州儀器原來的使命,正應了我們的一句老話:貪多嚼不爛。這通常是新創企業的毛病,沒想到跨國大企業也會有這種現象。
Tom Engibous以43歲之齡擔任德州儀器的CEO,啟動了這個當年66歲老企業的變革;成功將這個多角化經營的集團企業,轉型為專注於半導體的全球知名企業。
同時,他也將維持了10年的市值營收比,在短短四年裡從70%提升到500%以上,為企業CEO所能帶來的變革和影響做了最好的例子。
Engibous就任CEO以後,改寫了德州儀器的「企業使命」與「願景」;這個部份,就留待下一篇文章再跟大家分享。