跌落寶座的自負王者：Nokia的前世今生／程天縱
多年以前，Nokia因為「世界變化太快」、以及本身的自負心態，失去了原本的市場寶座、品牌也成為被併購的對象。有一些當時背後的故事，現在已經成為歷史；本文就筆者自己的親身經歷，揭開Nokia十年前策略失誤的祕辛。
前幾年網路上盛傳過「觀念與改變」這句話。
Nokia正式退出歷史舞台時，執行長約瑪．奧利拉（Jorma Ollila）在公佈同意微軟收購Nokia的記者招待會的最後，也說了一句話：
「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。」
說完，連同他在內的幾十名Nokia高管不禁落淚。Nokia是一家值得敬佩的公司，他們並沒有做錯什麼，只是世界變化太快。
俗話說：可憐之人必有可恨之處。這句話並不是完全沒有道理。
我與Nokia的恩怨情仇
我在德州儀器服務的10年期間，擔任的是亞太區總裁，而跟Nokia的接觸主要是在亞太區、尤其是中國大陸；至於Nokia位於芬蘭Espoo的總部，是由德州儀器的手機事業部門與歐洲分部直接負責，因此我跟Nokia總部接觸不多。
在2001年中，中國大陸信息產業部曲維枝副部長為了推動建立中國手機的3G標準「TDS-CDMA」，委請我出面說服德州儀器協助，於上海成立一家合資公司，設計開發生產TD的晶片組（Chipset）；否則，光有標準而沒有晶片組，無法成為一個產業。
由於曲副部長是我多年好友，又合作成立過北京長信嘉和上海全景兩家合資公司，因此我欣然接受。
以我對手機產業的瞭解，當時兩大標準陣營對中國大陸推出3G新標準都非常排斥；GSM陣營的龍頭是Nokia與愛立信（Ericsson），CDMA陣營的龍頭則是三星與LG。
由於德州儀器的主要客戶，都是GSM陣營的手機品牌公司，所以為了不得罪這些客戶，來自德州儀器內部的阻力很大；此外，如果這個合資公司的TD晶片組，只能靠當時不成氣候的少數中國品牌採用，成功機會也非常渺茫。
但是在我的字典裡，對「問題」的定義就是「有答案的」；只要是有答案的問題，就有辦法解決。
基於德州儀器對我的信任與重視，而且投資其實並不算大，我很快就取得了公司的同意；如果這個項目成功，對德州儀器來說則是打開了一個全新市場，可以避免雞蛋全部押在GSM一個籃子裡的危險。
既然是中國標準，這個合資公司肯定要延攬擁有標準的國有企業「大唐集團」加入；其次則是，當時位在中國電子百強之首的「中電集團」、旗下有與摩托羅拉合資公司的「東方電信」、與Nokia合資的「首都電信」、與法國Sagem合資的「波導手機」等，更是不可缺席。
有了這個商機，我也需要值得信任的台商提供資源，來支持這家合資公司；於是，我成功說服了在上海創立「迪比特」（DBTel）手機品牌的台灣大霸電子拔刀相助，成為合資公司股東之一。大霸電子不但提供廠房，而且董事長莫皓然也同意擔任合資公司董事長。
接下來，為了避免GSM和CDMA兩大陣營的龍頭品牌聯合抵制這個新的中國標準，必須想辦法說服各自陣營具有代表性的公司，也加入這個合資公司成為股東。
在GSM陣營，我的目標是Nokia。這有一舉兩得的作用：因為Nokia在當時是德州儀器的最大客戶，所以如果Nokia同意加入，德州儀器也會更加支持。
在CDMA陣營，由於我和三星打過很多交道，對於這家公司的價值觀與文化我並不認同，因此挑選了比較美式作風的LG。
在這些目標股東當中，最大的挑戰就是Nokia。因此，我必須動用信息產業部曲副部長的影響力，使得Nokia不得不就範。但這當中的細節，就不足為外人道了；但可以理解的是，Nokia總部肯定對我開始有點不滿的情緒。
2002年，合資公司在上海正式成立，公司取名「凱明」，英文名為 COMMIT（China Open Multi-Media Information Technology）。
在我2007年6月底離開德州儀器之後，德州儀器緊接著在2008年4月換了董事長，企業使命與策略也做了重大調整。德州儀器決定慢慢退出數位晶片的手機紅海市場，轉向類比晶片產品工業的應用市場。
接著，德州儀器宣佈停止繼續研發OMAP（開放式多媒體應用處理器）平台；由於這也是凱明TD晶片設計所採用的平台，所以德州儀器的這個決定，等同於判了凱明死刑。
原本就是股東眾多，而且各懷心機、缺乏共識、離心離德，加上產品開發不斷延後，現金鏈出現問題，於是凱明眾股東就決定不再投資，而將凱明關閉。
關於德州儀器企業使命和策略的改變，請參閱我於2018年8月1日在本站發表的〈泡沫、脫困、再造──德州儀器的第二次變革〉一文。
與Nokia總部高層的第一次會議
在我加入某台商本土集團之後，在2007年10月奉老闆命令，對於中國大陸山寨手機的生態系統做了詳細的調查研究。
也因為如此，2008年中就有機會跟著集團總裁一起到芬蘭Espoo的Nokia總部與該公司CEO及一級主管開會。基於好意和自信，我沒有事先跟集團總裁打招呼，就在會議中大膽向Nokia高層提出了建議。
我提醒Nokia高層，要注意台灣半導體手機晶片公司MTK（聯發科）的策略：他們針對大陸的品牌、白牌、山寨手機公司，提供了接近完成的產品方案，以期將過去需要9到12個月的手機開發時間，縮短到4到6個星期；而這樣的手機開發速度，將會完全打敗Nokia、和其他的國際品牌手機公司。
大陸的白牌和山寨手機，在中國國內市場已經擠壓到了Nokia的市佔率，更開始大量出口東南亞等海外新興市場，很快就即將影響到Nokia在印度、印尼、以及其他東南亞國家的市場地位。
所以，Nokia應該要想辦法和本集團合作、在彈性和速度方面建立新的核心能力和競爭優勢，才能化被動為主動。關鍵在於必須：
針對手機的機械結構組裝，採取標準化和模組化的策略。
在我做了上述的建議之後，Nokia的CEO和高層居然哄堂大笑， 很不以為然的對我說：
雖然你也在德州儀器服務過，但是對於Nokia與德州儀器十多年來的策略合作並不瞭解。
我們和德州儀器雙方投入了數千人聯合開發的客製晶片组，功能非常強大，不是一個小小的台灣半導體晶片公司可以超越的。
中國大陸的那些白牌、山寨、仿冒手機，沒有專利技術的授權，靠著逃漏稅、抄襲、低品質的生產製造、高返修率，如何能跟世界第一的Nokia競爭？
你們對手機產業太不瞭解。你們集團不就是個手機代工廠？你們只要專心做好代工製造，策略方面我們自己決定，不勞你們集團操心。
在這個會議當中，讓我真正領教到了什麼叫做企業的傲慢（Arrogance）和過度自信（Over Confidence）。
其實，我自己也學到了教訓，因為我個人也難免帶有一點傲慢和過度自信。在雙方談判的場合，坐在什麼位子就說什麼話；既然我的老闆在場，這種高層策略的事，就應該由老闆和對方的CEO來談。除非老闆示意、對方同意，否則輪不到我來說話；不然，即使我說得對，我的話也不會有credibility（可信度）。
會議的結果，客戶嘲笑、老闆不悅，我只好回去自我反省、仔細想清楚，然後寫下一份「集團與Nokia策略合作」的簽呈，由老闆親自去跟Nokia執行長談了。
「對Nokia的策略」簽呈
我在返回深圳之後，收集了更多資料、也再次跟Nokia中高層經理訪談，得到了更多的資訊；然後起草了這個簽呈給我的老闆，也就是集團總裁。
由於事隔接近10年、Nokia徹底的衰退滅亡，而且品牌也被收購了，所以簽呈內容不再是機密。因此我將敏感的小地方打了馬賽克，然後以原始簽呈分享給讀者們做參考。
呈 總裁
職針對Nokia的因應策略，提出書面看法如下：
一、前言
Nokia是一個很驕傲的公司，在主流GSM、WCDMA手機的廠商中，堅持不採用ODM的模式。但是，要說服Nokia完全放棄製造，並非完全不可能，職建議要分兩步走。
職於去年9月底赴芬蘭拜訪Nokia，Nokia的採購對我司提出的Vertical Integrations仍然充滿疑慮。覺得此舉會威脅到Nokia的掌控能力，並且損及Nokia的驕傲。
去年10月16日Nokia公佈第3季財報，結果營收下滑、利潤下滑，最重要的2008年目標──市佔率也由2007年第3季39%，下滑到38%。這個結果敲響了Nokia的警鐘，使得Nokia的態度也由反對Vertical Integration轉變為願意談。
但是Nokia對於我司所提的Vertical Integration策略合作，仍然是站在採購的立場來看，認為其唯一的價值，就是降低成本。他們仍然無法站在供應鏈的立場或CEO競爭策略的高度來評估Vertical Integration。
這從Janne及Jukka（作者註：兩位都是Nokia採購高層）還是急著殺價，而願意以Vertical Integration來做為交換條件，即可證明他們跳脫不出採購的思維與立場。
在昨天的電話會議中，Jukka雖然提出可考慮Vertical Integration及對零件掌控的放鬆，也提到ODM的可能性，但是只願意開放CDMA（非主流）和3G手機（量較少）。
對於職的建議，Component Level Vertical Integration，表達願意談，但不清楚細節和Qualification的方式。結論還是efficiency和cost，還是不脫採購的觀點。
Jukka之所以不清楚職的建議，主要是職在1月5日去機場接機與Janne同車赴龍華時，於途中向Janne建議Component Level Vertical Integration。必定是Janne於事後向Jukka解釋，而未盡詳細。但是已經足以引起Jukka的興趣。
職認為總裁對Nokia應對策略，已暗藏在總裁對Nokia的7點策略分析中。職大膽將總裁的7點策略分析及過去總裁多次教導的策略框架，整合做出建議，以供總裁與Nokia在2月26日會議時參考。
二、Nokia CEO對投資人的承諾與執行力
Nokia CEO（作者註：名字簡寫為 OPK）公開說過很多次，2008年目標是市佔率。若營收、獲利下滑，但市佔率增加，則Nokia對投資人的承諾也算是達到。但2008第3季是三率同時下滑，則其CEO的執行力必會引起投資者的疑慮。
雖然第4季尚未公佈，但以其殺價之急迫來看，恐怕還是三率下滑。營收、獲利下滑尚可歸咎於金融海嘯及景氣因素。但是市佔率持續下滑，就無可逃避投資人的指責。職認為第3季市佔率只同比下滑1％。第4季可能會擴大。
Nokia CEO雖然採取了降價、搶低端、犧牲利潤等做法，結果仍然無法提升市佔率。這不僅僅反映了其執行力的問題，也反映了其策略的錯誤。
因此，總裁在2月26日與Kai見面的會議中，要指出殺價、降價、搶低端、擠壓其供應商的利潤等等策略是錯誤的。職認為以Nokia的驕傲態度，2009年不會輕易認輸而改變做法，必定依舊是以增加市佔率為目標。
Nokia對於挽救營收與利潤的下滑，則寄希望在增加Netbook新產品，和增加服務及內容來改善。但是對於手機事業部來說，沒有新的策略，只能說是換湯不換藥的老套做法。
三、Nokia提升市佔率的策略與正確做法
競爭力下降：
總裁多次提及，集團賣的是速度、品質、技術、彈性和成本。Nokia總以為成本是其市佔率與競爭力下滑的唯一原因。因為其他4項都與管理與執行力有關，以Nokia的驕傲，不會願意承認自己在管理、執行力上有缺失。只一意孤行降低成本的策略，不斷殺供應商的價。
2. 大陸白牌手機引起的骨牌效應：
今天的Nokia有點像5年前的TI（德州儀器），TI在當年面對MTK（聯發科）的崛起，由於火沒有燒到後院（美國、歐洲的Tier 1手機品牌客戶），因此置之不理。TI的主要目標客戶仍然是Tier 1手機客戶。到了今天，MTK雖然併了ADI，仍然沒打入Tier 1手機客戶。
但是TI在手機市場的市佔率已由最高接近70％掉到只剩5％，並尋求買主出售手機Chipset事業部。
為什麼呢？值得Nokia深思。這就是骨牌理論下的擠壓效應。
MTK搶了低端及大陸市場，逼得TI其他競爭對手去搶Tier 1及高端市場，因此，TI被MTK隔山打虎打敗了。
今天Nokia中國對大陸山寨機雖有了解，但訊息必然傳不到芬蘭。就像當年我在TI亞洲位子上聲嘶力竭的拉警報，TI達拉斯總部卻聽而不聞。
Nokia總部的高層，對山寨機的生態和競爭力並不了解，山寨機會對Nokia未來會造成什麼影響？更是茫然不知。
3. 今日手機市場競爭態勢：
大陸白牌手機雖然已達到2.5-3億支的規模，但是對Nokia的影響還是不直接、不明顯。Nokia忽略了兩點，一是白牌手機已有30％是出口海外，二是白牌手機打到了Moto、SEMC、三星、LG等一線及二線手機廠的中低端手機市場。於是這些手機廠（Nokia的競爭者），紛紛轉戰其他市場，並擠壓到Nokia的市場份額。
Nokia第3季財報中提到這麼一段：
根據我們初步的市場估測，Nokia2008年第三季度的移動終端市場份額是38％，與之相比，2007年第三季度是39％，2008年第二季度是40％。我們市場份額年度同比下降的主要原因是中東及非洲、大中國區、北美和歐洲的市場份額下降。
我們在亞太的市場份額年度同比基本持平，而在拉丁美洲有所增加。本季度市場份額低於上季度的主要原因是拉丁美洲、歐洲、中東及非洲和亞太的市場份額下降。我們在大中國區和北美的市場份額與上季度大體持平。
移動終端市場份額的下降有諸多原因，其中包括2008年第三季度我們策略性地決定不參與一些競爭對手的降價市場競爭、來自包括入門級市場在內的整個市場的競爭，以及由於一款中端產品推進較慢帶來的暫時性影響。」
以上有幾點值得注意：
Nokia在所有主要市場都失利，尤其是大中國區和歐洲。大中國區是白牌手機的直接受害者，但是歐洲是Nokia的後院，居然也著火了。2007年第3季Nokia在歐洲銷售2900萬支，2008年第3季2740萬支。這不是白牌手機造成的，而是間接擠壓到的。
Nokia仍然搞不清楚市場份額下降的真正原因，是總體競爭力的下降和白牌手機的間接擠壓造成的。仍然以策略性放棄，暫時性影響來做理由。
但是Nokia倒是承認一款中端手機和傳統競爭對手相比，產品推進較慢。如果與白牌手機的開發速度相比，Nokia慢的何只是一款中端手機產品？
4. Nokia競爭力下滑的真因：
如圖所示，Nokia競爭力的優先次序排列如下，而參考白牌手機的排列正好相反。
總裁在2008年10月28日在土城與NX5開會時就預言到，白牌手機的品質提升至第三，壓過成本、技術之後，Nokia就會開始擔心，但是到時候就為時已晚。總裁之言，真的是一針見血。
姑且整理下圖以便比較Nokia與白牌之差異。
5. Nokia應有的策略：
Nokia應該學習白牌手機的競爭力，利用白牌手機的成功經驗。
和白牌手機合作，兩頭擠壓Nokia的競爭者──其他所有品牌手機廠商。此舉才能化危機為轉機。
與我司合作，建立模組化、標準化的mBOM（這點後面會說明）。
這樣才能建立速度與彈性優勢，以快打快，才能做到 Time to Market（即時上市），Time to Volume（即時上量），Time to Money（即時變現）。
四、集團對應Nokia的策略
要強調我司真正懂白牌，所以建議總裁將華為所寫的一套「山寨機的藍海策略」，翻成英文版給Kai看。可能的話，也可帶幾支仿Nokia的高仿山寨機給Kai看，並且告訴Kai價格。同時點明Nokia無論如何降價，都低不過山寨機，所以光靠殺供應商價是沒有用的。
一定要總裁用「Top down」的方式與Kai或OPK談Nokia贏的策略，即Nokia已有的優勢加上山寨機的優勢。兩者由上下一起擠壓其他競爭者。
怎麼做呢？
其實山寨機就是模組化、標準化加上創新點子。
總裁曾經多次提到電子產品的5個關鍵模塊：
我姑且借用總裁的理論，轉換成手機行業的模式：
2. mBOM
過去的手機廠商和Chipset廠商都專注在eBOM（電子材料）的標準化及Cost down，而忽略了mBOM（機構材料：Mechanical BOM）。eBOM創造了一個MTK，mBOM可以打造一個新的集團。
mBOM = M + E
= Module（模組）+ Enclosure（外殼）
這個理論還與總裁的eCMMS的生意模式和策略一致。
如果我們今天還是光推銷集團的Connector、Cable、PCB、Antenna等零件則會很辛苦。應該往上走一步，變成模組（Module），帶頭改變遊戲規則。這麼做還可以避免Nokia的反彈及傷到Nokia的驕傲。
其實總裁也提過，我們主要的目的是要靠零組件賺錢，PCBA及整機組裝只不過是一種不賺錢的服務。
若我們可以控制Nokia的mBOM，則我們的零件不僅可隨著內交（集團內部交付）進入JRDM（聯合研發製造）的整機生意模式，而且也可以銷到Nokia的內部整機組工廠和其他外部代工廠商。我們的天空將更為寬廣，市場機會也會更多。
3. 6大模組（Module）
上述之6大模組，主要的零件我們都有，可以跟Nokia做JRDM，共同設計，標準化、模組化。在Nokia的所有機種中大量使用，才有可能趕上白牌手機的彈性與速度。同時達到經濟規模秞降低成本。在mBOM上贏過白牌手機。
4. Enclosure就是手機外殼的外觀件已經由NX5在做。
5. Accessories（手機配件）正在由集團內的XXX提Proposal。
五、結論
以上策略其實是摘自總裁的多次講話，並予以整合而成。提供總裁制定Nokia因應策略之參考。主要重點總結如下：
Nokia學白牌手機的競爭優勢，與白牌手機上下兩頭夾擊其競爭者。
我司是白牌手機的專家，了解白牌手機的生態與成功因素。
建立白牌的彈性、速度和成本，就必須由模組標準化、規模化做起。在mBOM上超越白牌。
集團是mBOM的專家，是Nokia 2009年贏的策略伙伴。
要Top down與Kai談手機策略，如何讓Nokia增加市佔率的策略，避免殺價、降價的老套。
先與Nokia談Component Level Vertical Integration下一步再談System Level Vertical Integration。
以上
職
程天縱
2009年1月22日
後記
或許是因為我在上次與Nokia執行長的會議中，意見沒有得到雙方的認可，使得我的老闆對我這些策略失去了信心，所以簽呈送上去以後就宛如石沉大海，毫無音訊了。
我事後由其他事業群主管得知，老闆並沒有在簽呈上做任何批示，但是有轉發給幾個相關的事業群主管做參考，如此而已。
我相信老闆並沒有跟Nokia提我的策略建議，而Nokia也沒有採取任何措施做改革。回頭再看看本文一開始提到的「觀念與改變」，只能在心裡唏噓一番。
或許企業大了，這就是他們的宿命吧。
結論
一個好的業務，要完成一筆交易，一定要了解客戶對於這筆交易所採取的心態，通常離不開以下四種模式。
困境模式（Trouble Mode）： 企業身處困境，必須找到解決方法脫離困境，回到正常運營的模式。
成長模式（Growth Mode）： 企業營運正常，但是未來有更遠大的目標，所以必須有所改變，才能達到這個成長目標。
平順模式（Even Keel Mode）： 企業目前營運平順，所以對於任何改變的建議都採取中立心態，可以要也可以不要。
自負模式（Overconfidence Mode）： 企業的表現正處於巔峰，任何改變都有可能導致企業績效的下滑，所以不要隨便搖晃我們的船，免得翻船落水。
如果你的客戶是「困境模式」或是「成長模式」的心態，那麼你交易成功的可能性非常高；如果你的客戶是「平順模式」的心態，那麼你可能徒勞無功或是進展非常緩慢，因為他的日子過得太舒服了。
你可以嘗試著繞過他，到他的上級去，讓上級給他壓力，那麼他的心態就會改變，不是變成「困境模式」就會是「成長模式」。
如果你的客戶心態是「自負模式」，而你的客戶又正好是董事長或是CEO，那麼你最好離開這個客戶，不要浪費時間；因為，你交易成功的機會是零。
很不幸的，我在參加和Nokia執行長的會議之前，並沒有機會接觸到他，所以不瞭解他是什麼樣的心態模式；如果事先知道這個CEO是如此的自負，那麼在會議當中，我就不會提建議了。
Nokia何其不幸，擁有處於「自負模式」的一個CEO和一群高層，難怪他們在滅亡之前還在說：「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。」
除了怪「世界變化太快」之外，難道Nokia的這一個經營團隊，真的沒有做錯什麼嗎？
如今，被鴻海收購的的Nokia品牌正力圖東山再起；現在看來，雖然隔了10年，我的策略在手機市場上來說還是有效的。
鴻海能不能再看見這篇文章？能不能找到一個強而有力的團隊來執行？我希望他們能夠忘掉Nokia的前世，聚焦在創造一個Nokia的今生！