科技50年：Exxon價值40億美元的一堂企業文化課／Jean-Louis Gassée
Exxon公司進軍資訊市場大敗而歸，再次證明了「策略在有問題的企業文化面前不堪一擊」這句話，而這堂課的學費則是40億美元。為什麼Exxon花大錢請來的顧問公司，沒辦法先警告他們這麼明顯的文化衝突問題？
作者註：本週專欄先不評論Apple剛推出的新產品，等我有機會再進一步瞭解Apple Watch上新的心電圖（ECG）功能之後，應該有不少可以討論的事情。
1978年底，Data General（DG）公司的歐洲副總裁Barry Fidelman被調回美國總公司，換了一個來自奇異（GE）公司的空降主管（編按：請參閱前情提要）；自從這位新老闆上任之後，歐洲DG的風氣為之一變，從原本Fidelman的靈活管理手腕，變成了「一個口令一個動作」的僵硬呆板。
看來，這也是我另尋出路的時候了。
原本我還懷著想回歸HP懷抱的期望，但這時候一家獵人頭公司（喔，或許應該叫做「高階職涯顧問」才對）找到了我。
或許各位也有這樣的經驗：獵人頭公司和他們的客戶對於目標對象，通常都沒有太清楚的概念；他們的方法跟找臨時演員差不多，就是開出「身高180公分、中等身材、皮膚不黑、氣質斯文」之類的規格。
我個人並沒有太出眾的這類條件，但在前篇提到的DG經驗之後，我成為一位以「拯救公司危機」聞名的專業經理人；而這份能力正是當時在求才的Exxon公司所需要的。
21世紀的石油
於是我去獵人頭公司走了一趟，其實它幾乎就在DG法國分公司隔壁。接待我的先生拿了一疊報刊給我看，特別是其中一本富比士（Forbes）雜誌，上面報導的Exxon公司在成為石油巨擘之後，非常具有遠見的後續發展。
同時，他們也讓我看了一套由波士頓顧問集團（Boston Consulting Group，BCG）所製作的投影片──從兩次中東石油危機之後，Exxon就一直雇用BCG來擔任企業顧問。
雖然我不知道BCG那些高手們用了什麼手法，去洗了Exxon那些高級主管的腦子，但那一套確實有用；他們讓Exxon的企業標語變成了：
「資訊就是21世紀的石油。」
也就是說，剛剛誕生的「Exxon資訊系統公司」（Exxon Information Systems，以下簡稱EIS）將會帶領Exxon進入超越石油世紀的未來。
為了這個重大轉型，Exxon希望為他們的法國資訊系統分公司找一位懂技術的執行長；對我來說，這看起來正是一份有遠景、有前瞻性、有大金主支持，而且正好能讓我發揮所長、拉抬公司的工作。
對於我的到來，業務和客服團隊看起來都相當開心；過去幾個月來，他們一直處在不確定狀況、甚至隨時會丟飯碗的狀態之中，而我則讓他們吞下了一顆定心丸。
「講讓我聽得懂的話」
至於財務單位，對我就沒有那麼友善了；甚至當我提出一些很普通的要求時，財務長還表現出一種奇特的抗拒態度。一開始時，我還覺得是自己是誤入叢林、對財務太外行的小白兔；究竟我在這方面的知識，是在到DG任職之後，才到歐洲工商管理學院（INSEAD）上補救課程得來的。
不過，在一位內行朋友的建議和鼓勵之下，我運用了一套在DG時發想出來的手法：
如果我聽不懂你說什麼，一定不會是因為我很笨；要不是你也不知道自己在說什麼，就是你在隱瞞一些事情。現在，你要不要回你的座位坐好，等你想通了再來跟我說？
這套話聽起來有點自大，但我只會用在特定員工的責任範圍；例如我就不會要軟體工程師解釋會計原則給我聽。
不過這一套真的有效，就像稽核手法對帳務問題有用一樣，這位財務長確實有問題。於是我找來一位從前的部下來取代他（後來這位同事還跟著我一起去了Apple），所有問題就煙消雲散了。
蓄勢待發，方向不清
從帳面上來看，EIS像是一隻沈睡中的獅子，在市場的許多方面都有優勢，而且背後還有Exxon石油這個大金主。「資訊就是21世紀的石油」這句話是沒錯，但為什麼今天的Exxon石油市值只有3,500億（美元，以下同），遠不如1兆等級的Apple與Amazon、8,000億以上的Google和微軟、也不如4,700億的Facebook？
這並不是時運問題。在BCG顧問公司來幫忙之後，Exxon掏出了20億現金（還不是後來Uber或Snapchat交易時用的股票）來買設計文書處理系統的Vydec公司、做傳真機的Qwip公司、做智慧型打字機的Qyx公司、做電話交換機的Intecom公司、以及由Federico Faggin所創立的Zilog微處理器公司。
順帶一提，Federico Faggin是一位非常聰明、講話也很直的科學家；後來我在羅技（Logitech）公司服務時，跟他成了好朋友。
上面說的這幾家，都不是隨隨便便的科技公司。Zilog創造了在科技史上佔有一席之地的Z80處理器；Vydec配備了非常精緻的全頁面尺寸向量顯示幕，畫面遠比競爭產品的點陣式螢幕更容易閱讀，因此受到許多法律事務所、以及其他需要大量處理文件的企業採用。
手上握有這些先進科技，讓我信心滿滿，但我很快就看清了Exxon真實的一面：這家公司想做的事情遠超過自己的能力，而且對科技產業、軟硬體工程師的協調、或是對用戶市場的行銷業務，都完全無感。
甚至可以說，因為Exxon的領導階層的觀念都流於空想，所以不可能做出正確的決策。
舉例來說，Exxon高層經常覺得自己被三心二意的創業家矇騙，有時確實也是如此，但他們分不清真假。會計人員也經常侵犯歐洲各地區負責人的權限，即使是微小的公費支出，也要求必須事先書面申請；因為他們分不出哪些是急需的正規支出、哪些只是辦公室零用金。
各吹各的調
這家公司內部的各種文化，有著無法跨越的鴻溝；雖然BCG顧問公司要他們 彼此協調合作，但各部門之間一人一把號、各吹各的調，根本誰都不理誰。
坐在17樓的辦公室裡幾個月，我看到了多起彼此互不相干的併購案，也深深感受到公司內部文化衝突帶來的扯後腿力量。
企業文化並不是一些看似理性的口號，而是一種在我們潛意識中處理、過濾、分類資訊，然後才付諸行為的體系。但也因為如此，我們才會發展出企業中的「內部常識」、以及更具殺傷力的「我們這邊的規矩是這樣」。
於是我離開了EIS，開始尋找下一段旅程。當年在HP服務時造訪過美國之後，其實我一直念念不忘，希望有機會到美國去工作。
後來，Exxon又花了另外20億美元想讓EIS起死回生，但只能說前後這40億都浪費掉了。多年之後，Exxon終於認輸退場，回到他們真正熟悉的石油產業。
現在回頭來看，他們的出發點是好的，但文化出了問題。或許我當年確實是少不更事，沒有馬上看出問題所在；但在業界堪稱全知全能、何況還收了大筆顧問費的BCG顧問公司，怎麼會看不出來或許EIS是Exxon進軍資訊業好的開始，但內部的文化衝突卻拖垮了整棟大樓呢？