KPI，還是OKR？：績效考核系列#1／程天縱
近年來有許多文章討論「KPI究竟是良方還是毒藥」、或是尋找替代KPI的工具，而OKR則是最常被提到的另一種管理方式。有些人相信，KPI和OKR並沒有孰優孰劣，重點在於如何分別運用；但筆者懷疑這種說法的正確性和可行性。
不管你是創業或是就業，每年都要煩惱一次的事情就是績效考核。不管是考核別人、或是被考核，總要花上很多的時間去準備和執行；然而，考核的結果總是不盡人意。
坊間有許多聚焦在績效管理、或是績效考核上的管理書籍；每次我閱讀這些管理書籍時就頭痛萬分。
因為我往往必須花許多精神仔細瞭解每個字、每句話、每個段落之間的關係；而且這些理論還夾雜著許多學術性的專有名詞，不僅僅讓我無法聚焦思考，甚至還會讀到昏昏欲睡。
我在輔導新創團隊的時候，也有許多團隊提出關於如何管理績效、如何做績效考核的問題；我總是告訴他們，不要鑽牛角尖，不要自找麻煩。
創業初期，團隊要找的成員應該是「不需要管理」的；新創公司要找的，是由內部動機來驅動、能夠自主獨立工作的成員。
但是，隨著我輔導對象的多元化，我也開始輔導中小型企業和中大型傳統產業；因此，對於績效管理和績效考核的問題，就沒有辦法迴避了。
索尼的故事
前陣子，索尼公司（Sony，舊稱「新力」）前任常務董事天外伺朗（編按：此為筆名，本名為土井利忠）所撰寫的《績效主義毀滅索尼》一文，曾經在網路上流傳一時。
他在文中指出，索尼公司過去的成就，應當歸功於企業文化；他以「激情集團」來形容索尼的企業文化，而所謂「激情集團」，指的是企業中那些不知疲倦、全身心投入開發的團隊成員。
自1995年開始，索尼公司開始實行績效主義、制訂詳細的考核標準，根據每個人的考核結果來決定報酬。
除了以各種關鍵績效指標（KPI）詳細制訂各項評核標準之外，更進一步成立了專責部門，對個人進行績效考核，以確定各部門與個人在公司中的價值。
為了準確衡量工作績效，索尼開始耗費大量的時間與精力，將工作項目量化、數字化，但也使得簡單的工作變得更加複雜。
在結果導向的評核制度下，一些細緻及紮實的工作開始被忽略；短期內無法展現績效的工作，變得沒人想做。所以，天外伺朗如此寫道：
因為實行績效主義，使得追求眼前利益的風氣在公司蔓延開來。
天外伺朗認為，績效主義讓業務成果和金錢報酬直接掛勾；員工為了得到更多報酬，而更加努力工作。
但外在的動機增強之後，卻相對減弱了內在自發性的動機，使得「以工作為樂趣」的這種內在意識受到了抑制。
績效主義的實施，讓員工逐漸失去對工作發自內心的熱情；而更大的弊病，則是破壞了公司的氣氛、與員工的內部團結，讓「激情集團」逐漸消失成為歷史。隨之而來的，則是一連串重大的失誤及鉅額賠償事件。
KPI，或是OKR？
近年來，網路上有許多文章談KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標），以及KPI對企業經營究竟是良方還是毒藥；也開始有人呼籲，要找到替代KPI的管理工具。
而OKR（Objectives＆Key Results，目標與關鍵成果），則是最常被提到的另一種管理方式。在《OKR：源自於英特爾和谷歌的目標管理利器》這本書當中，提供了KPI與OKR比較容易理解的定義。
KPI
KPI是將企業的戰略目標，細分拆解為各級部門可操作的工作目標；並以此為基礎，明確落實到各級部門人員的業績衡量指標。
KPI的使用目的，是以企業的「戰略」和「控制」為中心。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的；而各職位的關鍵績效指標項目繁多，且針對職位而設置，主要著眼於考核當年的工作績效。
KPI在可控部分具有可衡量性，而使用KPI也將更有效的控制個人行為。在本質上，KPI的目的是確保企業層面的目標，能夠分解落實到每個員工身上；同時也是一種工具，能對每個員工的目標完成的狀況，進行明確的考核。
KPI的缺點，在於抑制了員工的創造力；與員工績效評估的高關聯性，也可能引發偏差取巧的行為、甚至扭曲了公司的長期目標。
OKR
OKR是透過設定目標（Objectives）與關鍵成果（Key Results），來回答「我們想去哪裡」、「如何透過調整我們正在做的事，來確保前進的方向正確」兩個最根本的問題。
前Intel總裁安迪葛洛夫（Andy Grove）根據「目標管理」的精神，發展出這個在Intel實行的績效架構；之後被John Doerr引進Google，在這家當時只有幾十個人的小公司使用。
後來隨著Oracle、LinkedIn、Twitter等高科技公司紛紛採用，OKR逐步流傳開來；現在則被IT、風險投資、遊戲、創意等處於快速成長或轉型期的企業廣泛採用。
OKR與KPI的核心差異，在於OKR不是以考核為導向，而只是一個引導工具；它的主要目的，在於提醒所有人從企業的戰略角度，來觀察自己當前最重要的任務是什麼。
由於OKR把「目標管理」和「員工績效考核」分開，因而可以確保員工不會因為考慮到自身績效達標與否，使得日常工作受到侷限，進而願意挑戰更高的目標。
「人」的績效系統
因此有些人相信，KPI和OKR之間或許並沒有孰優孰劣、或是彼此替代的關係，重點在於企業如何分別運用。
同時他們也認為，KPI仍然可以擔任類似「儀錶板」的角色，呈現組織經營當時的狀態；而OKR則可以用來引導組織成員，進行對組織策略目標有效益的行動。
但是，我懷疑上述這種說法的正確性和可行性。
最近人工智慧和機器學習大為流行，而就在大家關注電腦如何勝過人腦的時候，反而忽略了「人」的本身，就是一種可以透過學習來改變行為和績效的「系統」。
當企業大量投資在人工智慧和機器學習上，反而可能降低了在員工身上的投資。或許有一天，科技會進步到人工智慧取代人的地步；但在那一天到來之前，企業還是要依靠員工。因為：
誰知道企業能不能活到那一天呢?
所以，我們還是務實的來看一看「人」的績效系統，如下圖所示（來自筆者的演講簡報）。
企業擁有的資源（Resources）包含：工具／設備、自然資源、人力資源、資本、資訊等等；而企業員工（Person）擁有技能、能力、知識、態度，但也不可避免的有著本性、弱點、以及種種個性上的問題。
企業提供了資源給員工，就產生了成果（Response）；成果則包含了行為（Behavior）與績效（Performance）。
如果企業對於員工的成果不予以考核評估，並給予包含獎勵、懲處、指導等相對應的後果（Consequence），那麼這個績效系統只有三個步驟，沒有辦法形成一個閉環回饋系統（Close Loop Feedback System）。
只有「後果」才能夠回饋給員工，然後藉以調整行為、改善績效。
員工的行為與績效必須和後果相結合，而且必須是公平公正的，才能夠讓員工心服口服；因此，事前訂定明確、可衡量的「目標」，事後給予公平公正的「考核」，才能夠給予員工合情合理的「後果」。
在這樣一個績效系統中，我看不出怎麼樣可以將目標（OKR）和考核（KPI）區分開來。
歷史永遠在重複
我在2016年8月31日發表的〈從「大歷史觀」看企業管理的思維與藥方〉一文中，提到了西方企業管理思維的演進過程；這篇文章也收錄在我的第一本書《程天縱的經營學》中，請讀者們參考閱讀。
惠普公司在1940年代開始實施的「目標管理」，搭配「走動式管理」與「門戶開放」，成為矽谷科技公司學習的對象。
「目標管理」一詞由Peter Drucker於1954年在《管理的實務》（Management: tasks, responsibilities, practices）一書中所提出，從此蔚為風潮。
之後則有「全面品質管理」、「價值鏈」等觀念；1992年則由哈佛商學院的柯普朗（Robert Kaplan）與諾朗諾頓研究所（Nolan Norton Institute）所長提出了「平衡計分卡」的概念。
平衡計分卡系統是一種策略管理工具，分為財務、顧客、內部流程、學習與成長四個層面，以均衡評估組織的績效；並連結目的、評量、目標及行動，以轉化成可執行的方案。
上述的兩位管理大師，至今已發表了包括《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》及《策略校準》等四本專業書籍。
但坦白說，企業管理或績效考核走到了這個地步，實在是複雜到令人不敢再去創業了。
管理的理論與方法，應該要看企業正在生命週期的哪個階段，然後採取最適合的來用；而商學院或MBA教授們的研究，都聚集在金字塔頂端的跨國大企業，因此理論和模型才會越搞越複雜。
企業管理和績效考核到了「平衡計分卡」階段，竟然可以寫出四本書；這複雜到令人不禁懷疑，最後要怎麼結尾？
績效管理和績效考核從「目標管理」開始，順著「節外生枝」的模式，一路蔓延到「平衡計分卡」。從「大歷史觀」的角度來看，結局不外乎兩種：一種就是「另起爐灶」，因此誕生了「企業再造」（Reengineering）的理論；利用最新的互聯網科技，把傳統的商業和管理模式打掉再造。
另外一種結局就是「歷史不斷重複，然後再回到原點」，也就是「目標管理」；但專家們給了它一個非常性感、而且學術味比較濃的新名詞，就叫做「OKR」。
結論
對於正在創業、或是想要創業的讀者們，我一再強調，在新創公司階段不需要管理；創業家的寶貴時間和資源，應該用在新創公司的戰略和定位上。
中小企業的老闆、主管、員工們，請不要把績效管理和績效考核做得太複雜；因為，越簡單的東西越不會出錯。
至於大企業的經營層，與其把大量資源投資在遙不可及的人工智慧上面，還不如投資在員工身上。
今天的專家們，都還在摸索人工智慧和機器學習系統；但是「人的績效系統」自古以來就沒有改變過。作為企業的經營者，都應該知道：提供員工足夠的資源、加強員工的學習、讓員工成功，才是企業永續經營、基業長青的正道。
回頭來看，到底索尼是被「績效主義」毀掉的，還是被商學院教授和MBA管理大師們毀掉的？
後記
1990年初，我舉家從香港搬到矽谷，到位於Palo Alto的HP洲際總部上班。辦公室在我旁邊的，是中國惠普的第一任總經理劉季寧博士。
他於1986年從北京調回HP總部之後，得到HP同意，在Berkeley University的MBA商學院兼課，教授國際商務（International Business）課程。
當時劉季寧告訴我，他們班上有大半的學生是來自Sony的管理階層；公司派他們來美國Berkeley念MBA，以便回日本之後提升Sony的全球競爭力。
劉季寧對這些日本Sony高管學生說：「你們日本公司在電子產業已經打敗美國公司了，為什麼還要到美國來學美國式的管理？」
學生們回答：「知己知彼」、「更上層樓」。
劉季寧接著說：「好，那你們就好好的上MBA課程，然後回去把你們公司搞爛。」（OK, you guys learn our MBA, then go back to screw your companies.）
當時許多美國企業都忙著以日本為師，學習日本的全面品質管理、看板管理、JIT 零庫存管理等等，所以這當然是一句笑話。
沒想到劉季寧博士竟然一語成讖：Sony花大錢送這些高管到Berkeley大學念MBA，可能就是這些人學成歸國之後，從1995年開始全面推動績效管理和績效考核。
這就是前面提到的，天外伺朗撰寫〈績效主義毀滅新力公司〉一文中提到的「績效主義」。
如今回顧過往，Sony會不會有「悔不當初」的感覺？