KPI,還是OKR?:績效考核系列#1/程天縱

近年來有許多文章討論「KPI究竟是良方還是毒藥」、或是尋找替代KPI的工具,而OKR則是最常被提到的另一種管理方式。有些人相信,KPI和OKR並沒有孰優孰劣,重點在於如何分別運用;但筆者懷疑這種說法的正確性和可行性。

不管你是創業或是就業,每年都要煩惱一次的事情就是績效考核。不管是考核別人、或是被考核,總要花上很多的時間去準備和執行;然而,考核的結果總是不盡人意。

坊間有許多聚焦在績效管理、或是績效考核上的管理書籍;每次我閱讀這些管理書籍時就頭痛萬分。

因為我往往必須花許多精神仔細瞭解每個字、每句話、每個段落之間的關係;而且這些理論還夾雜著許多學術性的專有名詞,不僅僅讓我無法聚焦思考,甚至還會讀到昏昏欲睡。

我在輔導新創團隊的時候,也有許多團隊提出關於如何管理績效、如何做績效考核的問題;我總是告訴他們,不要鑽牛角尖,不要自找麻煩。

創業初期,團隊要找的成員應該是「不需要管理」的;新創公司要找的,是由內部動機來驅動、能夠自主獨立工作的成員。

但是,隨著我輔導對象的多元化,我也開始輔導中小型企業和中大型傳統產業;因此,對於績效管理和績效考核的問題,就沒有辦法迴避了。

索尼的故事

前陣子,索尼公司(Sony,舊稱「新力」)前任常務董事天外伺朗(編按:此為筆名,本名為土井利忠)所撰寫的《績效主義毀滅索尼》一文,曾經在網路上流傳一時。

他在文中指出,索尼公司過去的成就,應當歸功於企業文化;他以「激情集團」來形容索尼的企業文化,而所謂「激情集團」,指的是企業中那些不知疲倦、全身心投入開發的團隊成員。

自1995年開始,索尼公司開始實行績效主義、制訂詳細的考核標準,根據每個人的考核結果來決定報酬。

除了以各種關鍵績效指標(KPI)詳細制訂各項評核標準之外,更進一步成立了專責部門,對個人進行績效考核,以確定各部門與個人在公司中的價值。

為了準確衡量工作績效,索尼開始耗費大量的時間與精力,將工作項目量化、數字化,但也使得簡單的工作變得更加複雜。

在結果導向的評核制度下,一些細緻及紮實的工作開始被忽略;短期內無法展現績效的工作,變得沒人想做。所以,天外伺朗如此寫道:

因為實行績效主義,使得追求眼前利益的風氣在公司蔓延開來。

天外伺朗認為,績效主義讓業務成果和金錢報酬直接掛勾;員工為了得到更多報酬,而更加努力工作。

但外在的動機增強之後,卻相對減弱了內在自發性的動機,使得「以工作為樂趣」的這種內在意識受到了抑制。

績效主義的實施,讓員工逐漸失去對工作發自內心的熱情;而更大的弊病,則是破壞了公司的氣氛、與員工的內部團結,讓「激情集團」逐漸消失成為歷史。隨之而來的,則是一連串重大的失誤及鉅額賠償事件。

KPI,或是OKR?

近年來,網路上有許多文章談KPI(Key Performance Indicators,關鍵績效指標),以及KPI對企業經營究竟是良方還是毒藥;也開始有人呼籲,要找到替代KPI的管理工具。

而OKR(Objectives&Key Results,目標與關鍵成果),則是最常被提到的另一種管理方式。在《OKR:源自於英特爾和谷歌的目標管理利器》這本書當中,提供了KPI與OKR比較容易理解的定義。

  • KPI

KPI是將企業的戰略目標,細分拆解為各級部門可操作的工作目標;並以此為基礎,明確落實到各級部門人員的業績衡量指標。

KPI的使用目的,是以企業的「戰略」和「控制」為中心。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的;而各職位的關鍵績效指標項目繁多,且針對職位而設置,主要著眼於考核當年的工作績效。

KPI在可控部分具有可衡量性,而使用KPI也將更有效的控制個人行為。在本質上,KPI的目的是確保企業層面的目標,能夠分解落實到每個員工身上;同時也是一種工具,能對每個員工的目標完成的狀況,進行明確的考核。

KPI的缺點,在於抑制了員工的創造力;與員工績效評估的高關聯性,也可能引發偏差取巧的行為、甚至扭曲了公司的長期目標。

  • OKR

OKR是透過設定目標(Objectives)與關鍵成果(Key Results),來回答「我們想去哪裡」、「如何透過調整我們正在做的事,來確保前進的方向正確」兩個最根本的問題。

前Intel總裁安迪葛洛夫(Andy Grove)根據「目標管理」的精神,發展出這個在Intel實行的績效架構;之後被John Doerr引進Google,在這家當時只有幾十個人的小公司使用。

後來隨著Oracle、LinkedIn、Twitter等高科技公司紛紛採用,OKR逐步流傳開來;現在則被IT、風險投資、遊戲、創意等處於快速成長或轉型期的企業廣泛採用。

OKR與KPI的核心差異,在於OKR不是以考核為導向,而只是一個引導工具;它的主要目的,在於提醒所有人從企業的戰略角度,來觀察自己當前最重要的任務是什麼。

由於OKR把「目標管理」和「員工績效考核」分開,因而可以確保員工不會因為考慮到自身績效達標與否,使得日常工作受到侷限,進而願意挑戰更高的目標。

「人」的績效系統

因此有些人相信,KPI和OKR之間或許並沒有孰優孰劣、或是彼此替代的關係,重點在於企業如何分別運用。

同時他們也認為,KPI仍然可以擔任類似「儀錶板」的角色,呈現組織經營當時的狀態;而OKR則可以用來引導組織成員,進行對組織策略目標有效益的行動。

但是,我懷疑上述這種說法的正確性和可行性。

最近人工智慧和機器學習大為流行,而就在大家關注電腦如何勝過人腦的時候,反而忽略了「人」的本身,就是一種可以透過學習來改變行為和績效的「系統」。

當企業大量投資在人工智慧和機器學習上,反而可能降低了在員工身上的投資。或許有一天,科技會進步到人工智慧取代人的地步;但在那一天到來之前,企業還是要依靠員工。因為:

誰知道企業能不能活到那一天呢?

所以,我們還是務實的來看一看「人」的績效系統,如下圖所示(來自筆者的演講簡報)。

企業擁有的資源(Resources)包含:工具/設備、自然資源、人力資源、資本、資訊等等;而企業員工(Person)擁有技能、能力、知識、態度,但也不可避免的有著本性、弱點、以及種種個性上的問題。

企業提供了資源給員工,就產生了成果(Response);成果則包含了行為(Behavior)與績效(Performance)。

如果企業對於員工的成果不予以考核評估,並給予包含獎勵、懲處、指導等相對應的後果(Consequence),那麼這個績效系統只有三個步驟,沒有辦法形成一個閉環回饋系統(Close Loop Feedback System)。

只有「後果」才能夠回饋給員工,然後藉以調整行為、改善績效。

員工的行為與績效必須和後果相結合,而且必須是公平公正的,才能夠讓員工心服口服;因此,事前訂定明確、可衡量的「目標」,事後給予公平公正的「考核」,才能夠給予員工合情合理的「後果」。

在這樣一個績效系統中,我看不出怎麼樣可以將目標(OKR)和考核(KPI)區分開來。

歷史永遠在重複

我在2016年8月31日發表的〈從「大歷史觀」看企業管理的思維與藥方〉一文中,提到了西方企業管理思維的演進過程;這篇文章也收錄在我的第一本書《程天縱的經營學》中,請讀者們參考閱讀。

惠普公司在1940年代開始實施的「目標管理」,搭配「走動式管理」與「門戶開放」,成為矽谷科技公司學習的對象。

「目標管理」一詞由Peter Drucker於1954年在《管理的實務》(Management: tasks, responsibilities, practices)一書中所提出,從此蔚為風潮。

之後則有「全面品質管理」、「價值鏈」等觀念;1992年則由哈佛商學院的柯普朗(Robert Kaplan)與諾朗諾頓研究所(Nolan Norton Institute)所長提出了「平衡計分卡」的概念。

平衡計分卡系統是一種策略管理工具,分為財務、顧客、內部流程、學習與成長四個層面,以均衡評估組織的績效;並連結目的、評量、目標及行動,以轉化成可執行的方案。

上述的兩位管理大師,至今已發表了包括《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》及《策略校準》等四本專業書籍。

但坦白說,企業管理或績效考核走到了這個地步,實在是複雜到令人不敢再去創業了。

管理的理論與方法,應該要看企業正在生命週期的哪個階段,然後採取最適合的來用;而商學院或MBA教授們的研究,都聚集在金字塔頂端的跨國大企業,因此理論和模型才會越搞越複雜。

企業管理和績效考核到了「平衡計分卡」階段,竟然可以寫出四本書;這複雜到令人不禁懷疑,最後要怎麼結尾?

績效管理和績效考核從「目標管理」開始,順著「節外生枝」的模式,一路蔓延到「平衡計分卡」。從「大歷史觀」的角度來看,結局不外乎兩種:一種就是「另起爐灶」,因此誕生了「企業再造」(Reengineering)的理論;利用最新的互聯網科技,把傳統的商業和管理模式打掉再造。

另外一種結局就是「歷史不斷重複,然後再回到原點」,也就是「目標管理」;但專家們給了它一個非常性感、而且學術味比較濃的新名詞,就叫做「OKR」。

結論

對於正在創業、或是想要創業的讀者們,我一再強調,在新創公司階段不需要管理;創業家的寶貴時間和資源,應該用在新創公司的戰略和定位上。

中小企業的老闆、主管、員工們,請不要把績效管理和績效考核做得太複雜;因為,越簡單的東西越不會出錯。

至於大企業的經營層,與其把大量資源投資在遙不可及的人工智慧上面,還不如投資在員工身上。

今天的專家們,都還在摸索人工智慧和機器學習系統;但是「人的績效系統」自古以來就沒有改變過。作為企業的經營者,都應該知道:提供員工足夠的資源、加強員工的學習、讓員工成功,才是企業永續經營、基業長青的正道。

回頭來看,到底索尼是被「績效主義」毀掉的,還是被商學院教授和MBA管理大師們毀掉的?


後記

1990年初,我舉家從香港搬到矽谷,到位於Palo Alto的HP洲際總部上班。辦公室在我旁邊的,是中國惠普的第一任總經理劉季寧博士。

他於1986年從北京調回HP總部之後,得到HP同意,在Berkeley University的MBA商學院兼課,教授國際商務(International Business)課程。

當時劉季寧告訴我,他們班上有大半的學生是來自Sony的管理階層;公司派他們來美國Berkeley念MBA,以便回日本之後提升Sony的全球競爭力。

劉季寧對這些日本Sony高管學生說:「你們日本公司在電子產業已經打敗美國公司了,為什麼還要到美國來學美國式的管理?」

學生們回答:「知己知彼」、「更上層樓」。

劉季寧接著說:「好,那你們就好好的上MBA課程,然後回去把你們公司搞爛。」(OK, you guys learn our MBA, then go back to screw your companies.)

當時許多美國企業都忙著以日本為師,學習日本的全面品質管理、看板管理、JIT 零庫存管理等等,所以這當然是一句笑話。

沒想到劉季寧博士竟然一語成讖:Sony花大錢送這些高管到Berkeley大學念MBA,可能就是這些人學成歸國之後,從1995年開始全面推動績效管理和績效考核。

這就是前面提到的,天外伺朗撰寫〈績效主義毀滅新力公司〉一文中提到的「績效主義」。

如今回顧過往,Sony會不會有「悔不當初」的感覺?