談Tesla與軟體帶來的破壞性創新／Benedict Evans
有人說「Tesla是下一個iPhone」，這句話點出的，是我們該如何看待這個軟體主導一切、新科技改變許多產業的時代。哪些創新是有破壞性的？被破壞的是誰？破壞會讓單一公司主導整個新世界嗎？會的話，是哪一家？
2006年，Palm公司執行長Ed Colligan在聽到Apple即將做手機的傳聞之後，說了以下這句話：
「我們已經努力了很多年，才學到如何做出一支好的手機；那些做電腦的人不可能知道這些訣竅、應該也學不會。」
當Nokia的人看到第一代iPhone的時候，看到的是一支不怎麼樣、但還算有些不錯功能的手機；但這些功能Nokia很快也會有，而且只會賣出更多。他們說的是：「沒有3G網路？而且相機功能還那麼差！」
同樣的，當許多傳統汽車產業的人看到Tesla電動車時，他們看到的也是一台不怎麼樣、但還算有些不錯功能的車子；但這些功能他們的車子很快也會有，而且只會賣出更多。他們說的是：「看看那個什麼內裝，而且組裝水準還那麼差！」
現在我們知道，Nokia那些人大錯特錯，那麼那些做傳統汽車的人也錯了嗎？
也有人說，「Tesla是下一個iPhone」，那這又代表著什麼意義？
這個問題除了談的是Tesla之外，另一方面點出的，則是我們該如何看待這個軟體主導一切、新科技改變許多產業的時代。哪些創新是有破壞性的？如果有的話，被破壞的是誰？如果破壞發生了，會讓單一公司主導整個新世界嗎？會的話，是哪一家？
這裡所謂的「破壞」，指的是全新思維的出現，徹底顛覆了產業原本的競爭遊戲規則。
一開始時，這些新思維、以及帶來這些思維的公司，或許並沒有打算要衝撞規則、甚至可能還是被同業輕視的對象；但假以時日，他們遲早會學到傳統產業的知識。
反過來說，傳統產業的公司往往要不是對新思維嗤之以鼻、就是以為他們自己也可以輕鬆做到，但結果往往證明他們錯了。Apple有好的軟體、並且學習了手機產業的知識；Nokia雖然當時是手機霸主，但卻沒有辦法接受新的軟體思維。
當然，並不是所有的新技術、新思維都有破壞性；有些強度還不足以撼動舊有的遊戲規則、有些則是傳統業者可以學習吸收的。所以，提出「破壞性創新」理論的Clay Christensen教授把這類「不夠破壞」的新觀念稱為「持續性創新」（sustaining innovation）。
廣義來說，任何新技術都有可能破壞某種舊的產業、觀念、或是價值鏈。iPhone顛覆了手機產業，但並沒有威脅到行動網路業者；至少他們從2006年至今，商業模式和客戶族群都沒有什麼改變。
另外舉個例子：線上訂票服務並沒有影響到航空公司，但卻破壞了旅行社業者的市場；所以線上訂票對航空公司來說是「持續性創新」，但對旅行社業者來說則是一種「破壞性創新」。
但是，首先將破壞性創新帶進特定領域的人，並不見得就是最後的獲益者；而真正從破壞中獲益的人，做的又可能是不一樣的事情，因為他們可能在這個「被破壞的價值鏈」的另一個點上。
Apple當年可以說是PC產業的前鋒，但卻不是PC市場上的大贏家，而且最大的贏家還並不是任何一家其他PC廠商；這個市場的利潤，大多都進了微軟和Intel的口袋，而這兩家廠商跟PC廠並不在同一個層面上。
這年頭，PC是一種非常低毛利的產品，競爭已經殺到見骨；但處理器和作業系統（再加上各種辦公室軟體）市場則是明顯的「贏家全拿」。總之，首先搶佔市場並不保證競爭優勢。
無論你多有破壞力、多創新，優勢可能根本就落在別人手上。
在談完這個重點之後，讓我們回頭來看看Tesla：
首先，Tesla必須先學會「傳統工藝」；他們必須瞭解如何在高效率、高品質的前提下，以傳統業者視為理所當然的能力大量生產汽車，而且不能因陋就簡、也不能太快把錢燒光。然而，「逃出量產地獄」還只是跨出新手村的第一步而已，根本不能算是成績；如果Tesla只能走出這一步，那麼跟其他車廠並沒有什麼不同。會令投資大眾興奮的，並不是「Tesla會做車子了」，而是「Tesla能做出什麼樣的車」。
其次，傳統汽車業者該用力學會的事情，Tesla也跑不了；而且這些跟汽車業供應鏈廠商要學的事情還不太一樣。
第三，Tesla帶來的破壞性創新，必須是能夠深刻影響產業基本面的，也必須能改變「汽車」與「汽車公司」的本質；更重要的是，它還必須無法複製。
第四，除了上述幾點之外，Tesla還必須在基本面上就擁有一些競爭優勢；這些優勢必須能超越傳統車廠、也必須能超越其他新加入競爭的電動車廠。
Apple做到了Nokia做不到的事，也做到了一些Google所做不到的。
現在，再讓我們來看看汽車產業發生了什麼事。
必要條件：電池和馬達
Tesla電動車的問世與成功，證明了鋰電池讓電動車的性能可以不輸給燃油車；而且只要電池產量達到經濟規模，電動車的價格並不比燃油車貴。
以下的圖表就顯示，只要鋰電池的價格指數（美元／千瓦小時）可以低到100左右，就具備跟燃油車競爭售價的條件；目前看來，這個時機已經不遠了。
許多車廠會說，Tesla在這方面的工程和應用技術已經領先起跑好幾年；然而鋰電池和電動馬達並不是尖端科技、也沒有太多限制應用的專利，目前也還沒有發生「贏家全拿」的效應。
在電池還沒有便宜到造成汽車市場全面翻盤之前，電池、馬達、以及控制系統就已經會陸續成為「誰都可以買整套來用」的共通商品。
這並不是說它們已經成熟到沒有改良空間，而是會變得像PC或手機零組件（甚至現在的汽車）一樣，仍然在持續演進、各家廠商也競相做出物美價廉的產品，而任何人只要出得起錢就能任意買到。
在這樣的前提之下，所有組件都在公司內部自行研發，並不一定會成為市場上的競爭優勢。Sony的影像拍攝元件在手機業界頗受好評，但Sony手機就不是領導品牌。
另一方面，Apple的供應鏈上隨時都有包括Sony在內的近200家廠商，只有部分關鍵組件是自行研發的（例如FaceID臉部辨識感應器）。產業人士或許會討論誰家的供電組件或繪圖晶片最好，但除了廠商選定的最終規格之外，消費者並不會太清楚這些細節。
現在，Tesla即將擁有跟Panasonic合作設立的電池工廠，成為最大的電池供應商之一；而且根據估計，將在十年內擁有全球車用電池市場的15%。從一方面看，這對於一家相對很新的公司來說，是個不錯的成就；但另一方面，從電池上能得到的優勢其實有限，因為大家有錢都買得到。
在這裡，我們或許可以拿電池來跟智慧型手機上的「多點觸控」功能做個比較。Apple是第一家在手機上使用這種技術的廠商，而新的觸控方式也徹底改變了手機的設計和操作行為，後來也受到其他各家廠商採用。
雖然各家手機的多點觸控功能有好有壞，但基本上各家廠商都可以買到這種模組來用；所以，現在的手機有這種功能，也已經不能算是一種競爭優勢了。
電動系統破壞了燃油引擎的市場、以及一切跟燃油有關的設計。然而，把燃油車改成電動車，並不是把引擎換成馬達、油箱換成電池那麼簡單；而是要把整個傳動系統拿掉，用脆弱可動組件更少的結構來取代。
換言之，就是完全抽換了汽車動力系統的骨幹。這一點對引擎相關產業會帶來很大的衝擊；包括製造機具、零組件、甚至整個供應鏈都會收到非常根本的影響。
對「傳統汽車」的破壞，跟破壞「傳統車廠」的意義是不一樣的；如果傳統車廠也可以隨意買到各種電動車零件來組裝，那麼基於過去大量生產的經驗，在經濟規模方面就可能有其優勢。
換句話說，造車還是造車，只是換了一批零組件供應商，而在這樣的模型中，電動車只是一種「持續性創新」。
軟體與模組整合
如果電動車組件未來會變成一般商品，那麼或許可能會變得不需要特意去整合。
首先，整合電動車的動力系統並不是那麼高難度，但如果整合得越好，車子的效率就會越高；而目前為止，這方面領先最多的廠商正是Tesla。現在的問題是，這樣的領先在未來（例如）五年內可以維持多少、以及究竟能帶來哪些競爭優勢。
舉例來說，假設Tesla的車子比同價位競爭產品多了10%或20%的續航距離，那麼這個優勢對於跑長途的轎車就有差別；但如果是用於接送小孩上下課，每天只跑個一二十公里、其他時間都在停車場充電的廂型車，優點就不是那麼明顯了。
此外，這樣的優勢在10年的使用壽期之中，能帶來多少差異？會比其他買車時的考量因素更重要嗎？這樣的優勢是主要的、次要的、還是買主比較規格時「有這個也不錯」的條列項目而已？
這些問題的答案，在未來的市場上都會越來越明顯。
而談到整合，指的當然不僅僅是動力系統而已；有一個汽車業界的老笑話說，光是從儀錶板上就可以看出這家製造商的組織圖，甚至看得出做方向盤的團隊跟排檔桿的團隊不和。
每一輛當代汽車上，都有幾十種多半獨立運作的電力和電子系統；例如防鎖死煞車（ABS）和盲點來車偵測系統，就是彼此獨立的；而這些系統也都來自車廠中的不同部門、由不同的供應商製造，而所謂的整合，也只是開關在儀錶板上放在一起。
如果用車廠的說法，這些系統都是用軟體控制的（所以會有「系統包含上百萬行程式碼！」之類的廣告詞）；但如果從資訊專業的角度來看，這些都是「韌體」或「驅動程式」，而不全然是「軟體」。
這些汽車系統跟矽谷產品最大的差別，在於它們理論上都可以通過耐用十年、或是行駛20萬公里的路程考驗。
不過，這樣的型態在未來可能有所改變：現在的汽車是「複雜的機械加上簡單的軟體」，但未來的車子卻可能是「簡單的機械加上複雜的軟體」──車上不再是各司其職、彼此獨立的許多嵌入式系統，而是由單一主機執行專用作業系統，以多線緒方式集中控制許多低成本的感應器和致動器；目前市場上已經有幾種這類系統，都可能應用在將來的電動車上。
這種架構的普及，有一部分要歸功於電動車的問世，未來也會成為自動駕駛車輛的重要基礎。
對於那些製作各種嵌入式車用系統的廠商來說，這樣的潮流會成為一種挑戰；對傳統車廠來說，新的系統思維也必須花心思去理解和調適（這種調適甚至也會反映在企業組織圖上）。
許多非科技公司可能以為接受這種趨勢很容易，只要「請幾個工程師來弄就行了」，但結果卻一敗塗地；或許他們會花力氣試著把訣竅搞懂，但還是做不好，最後只好花大錢去併購已經做好的公司。
所以我們可以說，這種基本架構變革所帶來的破壞性，事實上可能比電動車本身更強。Tesla在這方面已經做得很好，所以他們有辦法透過網路修正Model 3車款的煞車問題──因為需要修正的程式碼，並不在煞車機構裡面；相對於較早的Model S，Model 3在降低維護成本方面又往前邁進了一大步。
也就是說，重點在於這個趨勢對汽車市場的影響、對汽車組件市場的影響、以及這兩者之間的差異。
在PC和筆電市場也有相似的類比：Apple對於使用哪些組件、讓組件之間以最佳方式運作、以及如何用最小空間來容納它們，都是非常吹毛求疵的；而這些要求的結果，就是製造出輕薄短小、效率優異的筆電。
反觀許多PC筆電或桌機，雖然有更大的改裝和升級空間、以及零組件的互換性，但這也代表著較低的整合度、以及機身內部的無用空間。
這兩種方式各有其優缺點，而且模組化設計的PC早在1990年代就已經達到最佳的市場／產品組合。然而，這些各自的優點又該如何轉換成使用者的購買動機？
Tesla顛覆的「駕駛體驗」
要回答這個問題，最好的時機就是坐上一輛Tesla、啟動車子的那一刻；在那一刻之後，你也可以漸次瞭解，還有哪些地方讓Tesla創造了更好的駕駛體驗。
先前我們已經談過動力系統的部份，以及它的改變顛覆了傳統汽車的供應鏈，更甚於汽車本身。事實上，從車室到經銷商接待買主的風格，Tesla還有很多不同於傳統汽車的地方。這些又有什麼價值？
最容易看到Tesla破壞性設計的地方，是Model 3車款的儀錶板。對於傳統車廠來說，要把所有的控制功能都放在螢幕上，就是一個難解的「政治問題」；但另一個層面的問題，則是他們到底有沒有想要這樣做。
Model 3的儀錶板之所以是現在的樣子，主要的目的之一是為了節省成本（因為需要安裝的設備數量更少），但也是對過去「汽車應該是什麼樣子」諸多根深蒂固觀念的反動，而傳統汽車業者是不會這樣思考的。
現在大多數的汽車儀錶板操作介面，其實跟2006年的功能手機也差不了多少。
除了電動車本身之外，Tesla還有一些不錯的新模式；例如不透過經銷商，以固定價格直接銷售車子。一般來說，傳統車廠對於經銷商安裝軟體的權限，有著嚴格的合約規定，所以不能透過網路直接更新。
傳統汽車經銷商的大部分利潤都來自維修，而車主的維修費用則大約一半跟引擎直接相關。而電動車既然沒有引擎，就不會漏機油、也不會有斷裂的皮帶，因而可能影響到經銷商的獲利結構。
同時，經銷商在設定最終售價與銷售獎金、以及導引顧客購買指定車款方面，也扮演著重要的角色。所以，如果傳統車廠要轉移到電動車的銷售模式，這些也都是必須調適的困難。
目前我們還不知道，未來的電動車市場經營模式會「集中管理」到什麼程度，或許也有人會拿Apple的官方商店、以及iPhone的新機啟用程序來比較；這些廠商直銷、以及網路啟用升級等方式都很方便，甚至還可以當做賣點，而且是Samsung之類的競爭廠商難以匹敵的。
現在的問題是，如果沒有了這些賣點，Apple的市佔率會垮掉嗎？
上述的這些因素會不會影響Apple手機的銷路，答案當然是相當主觀的；所以，讓我們來做個心理測驗：如果一輛Tesla和一輛BMW的構造和性能完全相同，那麼銷售模式上的差異會足以影響你的選擇嗎？
如果BMW也開始直接銷售車子、也可以透過網路升級，Tesla的股價會崩盤嗎？應該不會吧？
另外一個不那麼主觀的因素，就是（目前還不清楚）這裡是否會有「贏家全拿」的效應發生。或許車子本身可以支撐一個app研發生態系，但最適合操作這些車用app的地方或許應該是在手機上、或是在雲端；但這一點目前還很難下定論。
在公共充電器（或稱為「充電樁」）方面，顯然以後只會越來越多；只要有足夠的經濟誘因出現，各家廠商就會開始在各地佈建。而各家之間競爭優勢的差異，由於完全沒有其他的門檻，所以比的終究還是只有口袋深度。
自動駕駛
以上的這些發展，最後的總結就是自動駕駛技術。電動車很有前景，但最後終究會成為一般商品；而Tesla在電動技術方面的獨門秘方，或許不會成為一般商品，但也不會成為決定性的競爭優勢。
而自動駕駛技術，未來很可能在許多方面改變世界；這種全新技術才是真正的獨門秘方、而且短時間之內不會成為一般商品。也因為如此，Tesla在這方面下了不少功夫。
先前我們提到過，Tesla作為一家科技公司，對於非科技產業或許會帶來一些破壞性創新；但在自動駕駛方面，Tesla的競爭對象不只是其他汽車公司，也包括許多軟體公司。在這方面，它光是成為「汽車業最強的軟體公司」是不夠的，也必須能勝過矽谷的每一家軟體公司。
在這場軟體競賽中，Tesla的重點在於收集行駛資料，而資料收集得越多就越有優勢。大家現在開始對自動駕駛有點信心，是因為過去五年來機器學習（machine learning，ML）技術的發展；而機器學習的重點，正在於從大量數據中萃取出各種行車模式，以便在未來的行車過程中，將這些模式跟真實環境互相比對。
如果你想加入自動駕駛的競爭牌局，你手上得握有多少數據才能上桌？
Tesla的作法，就是在賣出去的車子上安裝大量的感測器、然後盡可能收集各種數據。它之所以能這樣做，是因為如前面提過的，Tesla電動車基本上就是一個集中控管的軟體平台；只要有需求，他們可以在新車上加裝更多的感測器，而這是目前傳統車廠做不到的。
在收集到更多數據、並且建立更理想的自動駕駛模式之後，Tesla可以透過軟體更新，將這些資料透過網路更新傳送到每一輛車上。而由於每一輛在路上跑的Tesla都安裝了大量感測器，所以收集數據、改進自動駕駛模式的速度就越快，有助於賣出更多的車子。
這樣的循環，將有機會為Tesla的「贏家全拿」效應打下堅實基礎。
如果這個良性循環得以成立，對Tesla來說將是一個難以超越的競爭優勢；更不用談衍生出來的各種商機，像是放你的Tesla自己出去外面跑，用自動駕駛模式當計程車幫你賺錢之類的。
當然，這些目前都還只是理論而已，而且還有兩個基本的問題需要探討：
自動駕駛可以完全靠影像資訊來進行嗎？
如果會有「贏家全拿」效應出現，會是在什麼樣的基礎上發生？
第一個問題：目前Tesla的自動駕駛技術，是靠大量的感測器來收集數據，並透過車體四周的攝影鏡頭來建立360度全景影像、以及面對前方的雷達和短程超音波來偵測前車。也就是說，它必須透過影像資訊來建立車子周圍環境的360度立體模型。
然而，目前的電腦影像技術要用於自動駕駛，還是有其不足之處。雖然現有技術已經可以做到一定程度，究竟人的身體並沒有內建光學雷達（LIDAR），但並沒有辦法天衣無縫。但硬是加上更多的感測器、或是更多的鏡頭，並不足以解決這個問題。
因為如此，所以許多其他廠商採用的方式，則是以攝影鏡頭搭配多具LIDAR感測器、再加上更多的雷達元件。但以現今的價格來看，這樣會讓每一輛車的成本再增加好幾萬。
如果只是幾十輛、頂多幾百輛測試用車，這些研發成本都還算可以接受，但因為一整組配備已經比整輛車還貴、而且會在車身上多出一些凸起或凹洞，所以不太可能讓每一輛市售版Tesla Model 3都加上這些裝置。
雖然這些感測器的價格和尺寸都一直在往下掉（例如目前各家廠商都在努力研發，想搶先做出第一款固態電路LIDAR），但要能便宜到安裝在每一輛量產車上，可能還需要幾年時間。
但是，即使你有辦法搭配出一套能重建車外3D環境的感測器，也還有一大堆技術問題要解決、離建立整個完美系統也還差得遠。舉例來說，我們早已經有了很好的定速巡航系統，但這也只是整個輔助駕駛系統中很小的一部分而已。
所以，目前Tesla的第一個方向，就是在感測器變得更小、更便宜之前，先解決只能靠影像資訊來進行自動駕駛、以及其他的相關問題。乍看之下，這種方式是比較不按牌理出牌的，因為在其他人都先解決簡單問題的同時，Tesla卻從比較麻煩的部份入手。
這也是為什麼當其他廠商（例如Waymo）宣稱能在202x年就推出採用價值US$1,000–2,000的LIDAR與影像感測器的自動駕駛車輛，而Tesla卻還是只能以影像資料為基礎來研發自駕技術。
第二個問題：提早在市場上起步、盡量收集大量數據，更有利於Tesla做出更好的自駕功能，進而爭取「贏家全拿」的市場地位。但即使Tesla的影像自動駕駛系統成功，還是有其他廠商會繼續研發不同的的系統。總之，自動駕駛功能本身，不會成為市面上可以隨便買到的功能元件。
現在，讓我再回頭來看數據收集的部份。Tesla目前已經賣出超過20萬輛配備Autopilot 2自動輔助駕駛系統的車款，所以在這方面當然有領先優勢；另一方面，Waymo的測試車已經行駛了800萬英里，比去年多出大約一倍。
Tesla的測試里程當然更多（雖然沒有配備LIDAR，但這暫時不是重點），但究竟要累積多少測試里程，系統才夠可靠？
這個問題，其實對所有跟機器學習相關的研究計畫都適用：究竟要收集到多少資料，才算是大功告成、再多就顯得多餘？有多少人可以接觸到這些資料？
理論上，自動駕駛技術還是有其極限的。如果一輛車能在世界上交通最混亂的城市跑上一年，還不會產生混淆或事故，那麼它還有多少需要改進的空間？總會有某個點，是大家認為「夠了」的時候。
那麼，一家車廠要賣出多少輛自動駕駛車，才能達到領先市場的水準？有幾家公司可以做到這一點？需要100輛、1,000輛、還是上百萬輛車收集的數據可以達到這一點？
何況，機器學習本身也是一門不斷在迅速改變的學問；或許在未來的某一點，我們只需要少數的資料，就能得到相同的智慧。
或許Tesla光靠影像資料，就能讓SLAM（同步定位與地圖構建）演算法有效運作、自動駕駛功能更加完善，也讓競爭對手難以在幾年之內趕上；但Waymo也可能做到一樣的水準，並且將技術賣給任何有興趣的廠商。
也可能在自動駕駛汽車成為主流之前，已經有5或10家公司完成了各自的設計，讓自駕功能像是現在的ABS煞車、x86處理器、或是Windows系統；也可能只有目前堅持只用影像資料的Tesla是對的，但由另外10家公司來商品化。
這些都還是有可能的，但重點在於不是誰顛覆了誰、也不是軟體公司打敗的非軟體公司。
因為，現在每一家公司都是軟體公司。
在科技史上，有太多公司曾經有過很棒的產品、率先看見或開始打造未來，但這都是不夠的。而汽車產業也不例外，但「一輛領先時代的好車」跟「一家領先時代的車廠」是完全不一樣的兩回事。
Tesla車主都愛它。我也愛自己擁有過的Palm V數位助理和Nokia Lumia手機，我父親的愛車是Saab 9000。但跑第一是不夠的、有好產品也是不夠的；你必須思考的重點是，這些優勢該如何在整個商業體系中發揮它們的效益。