科技50年:與Apple經銷體系鬥智/Jean-Louis Gassée

成立Apple法國分公司是很有趣、也很有成就感的事;因為我們必須動各種腦筋打破老舊過時的規定、同時也以不同於以往的銷售策略來跟經銷通路鬥智。

如同先前在〈Apple法國分公司的誕生〉一文中提到的,到Apple就職、拜訪美國加州總部,重新燃起了我對個人電腦的熱情。Apple ][是一台了不起的機器,而且現在回想起來,當時的行銷活動也慢慢的打造出了後來所謂的「Apple味」。

另一方面,雖然經銷後勤體系也逐漸成形,但是業務方面仍然有一點讓我覺得不安。倒不是銷售數字的問題,而是業務單位對待零售點的態度。

不知道為什麼,雖然當時我已經37歲,但對於零售業務還是相當熱中。然而,當時的大盤商對待經銷商的態度很差,這一點是我很難忍受的;此外,我也很討厭規模較大的經銷商用各種力量不斷壓迫小經銷商。

所以,在一次造訪總部附近的經銷商之後,我寫下了這段話:

無論我去造訪哪一家經銷商,店主都非常熱情的歡迎我,並且對我說話時的濃重法國腔露出微笑,而且——他們很高興終於有Apple的人來看他們了。

雖然Apple總部就在幾分鐘車程之外,但過去從來沒有任何總部的人來看過他們。

回到辦公室之後,我問業務主管為什麼他們從來不造訪經銷商。他用手把剛燙好的頭髮往後梳了一下(對,那個時代還有些非同志的人會燙頭髮),然後回嗆我說:「何必花那種功夫?Apple ][擺著自己就會賣了。」

與經銷體系鬥智

當時Apple的大盤商,據說用了一種「成本效益很高」的方式來管理旗下的大小經銷商;但我不太信這一套,至少在Apple法國分公司是行不通的。

在前往Apple總部之前,我造訪過幾家較小的法國經銷商。他們和當時的代理商Sonotec維持了很長時間的良好合作關係,但對於Apple直接接管經銷體系頗有微辭。

例如他們就很擔憂,像是FnacDarty之類的大型通路,會憑著進貨量來壓低經銷價格,進而展開價格戰來通殺小型獨立經銷商。

對於小經銷商的訴求,我可以感同身受;我們也希望這些喜愛產品、能提供售前諮詢和售後服務的經銷商持續存在。雖然大通路的銷售力道更強,但是他們的巨大組織難以培養出「人性的」顧客服務關係。

為了能在法國推動Apple的業務、同時維持那些小經銷商的忠誠度,我們採用了財務、運籌、以及業務三位一體的縝密策略。

策略#1:沒有大量進貨折扣

無論是訂一部、或是訂十部Apple ][,單價都一樣。這個策略原本平淡無奇,但我們的財務經理Gilles Mouchonnet想出了一個玩法:一家經銷商的進貨額度,大約就是一個星期的銷售金額;而且只有先前的款項付清,才能再繼續進貨。

這樣一來,那些投機經銷商就不能一下子忽然進兩棧板的貨、不付貨款、接著把商品倒進黑市之後落跑。更重要的是,那些大通路不能藉由把貨一次掃光,讓小經銷商因為沒有東西賣而倒閉。

另外,我們還有當時業界少見的「30天付款」規定,但很少真的付諸實行;大多數時候都是個案處理,而且經常都有利於擅長提供服務或系統整合的中小經銷商。

然而,這種「沒有量販折扣」的政策並不受大通路歡迎;有一家通路甚至威脅我們,要用「每天只訂一台」的手法把我們忙死,但這種招式對我們一點用都沒有。

從HP時代就跟我一起工作的後勤天才Michel Delong,建構了一套效率極高的配送系統,就是有辦法將這家公司前一天下午5點才訂的一部Apple ][,第二天早上8點整就準時送到門口。

不出幾天,這家通路就舉白旗投降,而且從此變成我們最忠實的客戶之一。

幫他們賣,不是他們幫你賣

在業務方面,我們的概念很簡單:重點不是要讓經銷商「進更多貨」,而是要協助他們「賣更多貨」。有些通路會拼命塞貨,一方面可以壓住經銷商的資金,另一方面則可以避免他去進競爭對手的貨。

而我們的業務團隊作法就不一樣了:我們偏向小量、定期出貨,也不要求經銷商壓資金。

為了實行這個策略,我們要求業務同仁徹底瞭解產品和各種應用方式、緊密瞭解經銷商的營運方式、同時鼓勵他們不要只注重錢。其實(很不平常的),我們業務同仁的收入並不靠獎金。

為了鼓勵他們彼此良性競爭,我用「PFS:File」檔案管理軟體統計了每個人每天、每週、每月的業績;每天早上我會印出報表發給大家,一切資訊都公開透明。

出版週報

為了對業務同仁提供支援,我們製作了一份叫做「Apple Hebdo」的週報,以刊登業務、行銷、財務、技術等方面的最新資訊:

其實,我自己每週寫作的習慣正是從這份週報開始的。我也知道,寫出來的東西並不是大家都會讀,但如果持續寫作、固定發表,努力總有一天會開始發酵。

這份週報的出版,不僅凝聚了同仁的向心力,也讓業務同仁有更多資源去協助經銷商。

我們和經銷商之間建立的良好關係,在對抗已經配備硬碟機的IBM PC XT/AT、以及Lotus 1–2–3試算表軟體時,發揮了不少作用。

當時沒有人看好Apple ][在企業環境中的商機,我們也知道跟IBM正面對決的勝算不大;但總有人有辦法在這樣的氣氛之下,用巧妙的方法讓Apple從後門溜進辦公室。

平常幫Apple Hebdo週報畫漫畫的朋友Rick Erickson創作了一張海報,上面畫著許多PC廠商圍攻堅固無比的IBM城堡,但卻徒勞無功;但城裡的公主卻把後門的鑰匙丟給了來自Apple的吟遊詩人。

許多經銷商不只是現在所謂的「果粉」,也是將本求利的商人,但他們在對我們的熱情產生共鳴之後,卻願意想出各種方法,來規避企業中的種種繁瑣採購規定。

當然,雖然有這些努力加持,但還是要有好產品和精準調控的經銷體系作為基礎才行。

不只是Apple

所謂產品,並不光只是Apple的而已。例如有法國硬體開發商為Apple ][設計了一片介面卡,跳過原本畫質不怎麼樣的NTSC視訊介面,改用清晰得多的RGB輸出、還可以連接隨處可見的Trinitron映像管顯示器。

我在看過他們的產品展示之後,馬上就先下了100片的訂單。這種衝動式的訂法,其實並不是公司的標準做事方式;但他們的產品看起來非常棒、數字看起來也不錯、而且Apple的上級好像也沒時間管這種事……。

反正就是前文中說過的,我們奉行「法國式的上有政策、下有對策」。後來我們也用同樣的方式來經手其他產品,例如專門設計來放在Apple ][機殼上的飛利浦(Philips)彩色顯示器等等。

這些策略的效果都很不錯,所以我們過得很開心:在1985年之前,法國分公司是Apple在美國之外的最大市場。

接下來的專欄中將會談到,Apple如何在Steve Jobs的獨特形象、以及此中高手的協助之下,建立行銷公關方面的架構;在結束法國分公司的部份之後,則是Mac電腦早期的艱辛起步。