天底下沒有不可用之人,往往答案就在組織中/程天縱

創業成功的老闆大多是孤獨的。對外面對所有困境、對內則是公司的支柱,必須有泰山崩於前而不動搖的自信;但久而久之,這種自信難免成為「求才若渴又關門打狗」的問題來源。此時,企業主應該認清情勢、敞開心胸,因為答案往往就在組織中,根本不假外求。

我相信天生我才必有用,因此經常強調「天底下沒有不可用之人」。但是可用不可用,還是要看老闆是否做對兩件事:

  • 首先要擺對位置:每一個人都是獨特的、唯一的,當然有所不同;這些差異也會具體表現在個性、長短板、以及行為上。只要擺對位置,都可能成為企業的支柱。

  • 其次,是老闆有沒有能力和意願,花時間去教導員工。璞玉尚需琢磨才能成為大器,更何況是企業一份子的員工?

要做到這兩點,就必須要有識人之明,瞭解員工的長處、擺在適當的位置、給予足夠的教導和領導。人才的選、育、用、留,是企業老闆和用人單位主管們不可推卸的責任,絕對不能推卸給人資。

以惠普公司為例子, 1939年成立於美國加州矽谷的惠普公司,一直到1957年才首次成立了人事部門;在這18年當中,員工的選育用留都是部門主管的責任。

以同樣的邏輯思考,社會上也不應該有「邊緣人」的存在;端看政府、社會、家庭是否願意花時間、給機會。

如果選擇放棄的話,那麼不僅僅製造了很多社會的「邊緣人」,也會造成各種社會問題,結果付出的代價更大。

企業的情況也一樣。如果老闆只把員工當成「生財工具」,可以折舊、可以拋棄、可以替換的話,就會造成勞資糾紛不斷、員工抱怨、客戶不滿。結果是「鐵打的營盤流水的兵」,付出的代價更大。

所以,如果你想要創業當老闆,或者已經是企業的老闆或經營者,若想要企業做大,就要避免犯以下這些常見的錯誤。

求才若渴,卻又關門打狗

有許多台灣創業成功的老闆,往往是非常的自信自負;管理和領導的模式大多是獨斷獨行,在公司裡很容易形成一言堂。他們認為公司能有今天,都是靠自己的努力,而不認為員工的貢獻有多大。

這些企業老闆也瞭解,公司要持續發展,需要更多的人才。然而,他們常常對自己的員工有「恨鐵不成鋼」的感覺;因此對於外部人才不僅有需求,甚至達到了「求才若渴」的地步,也願意三顧茅廬,把人才請進公司。

外頭招聘進來的人才,往往會有一段時間的蜜月期。在蜜月期間,老闆對這些新進人才總是尊重有加;但人才畢竟需要融入公司文化、適應老闆的管理模式,否則就無法為老闆所用。

蜜月期結束後,就進入「關門打狗」的階段。就如同再好的良駒,如果馴服不了,終究還是野馬一匹,不能為主人所用。

首先,老闆會露出原形,「打」老員工給新進人才看;看習慣了以後,就開始「打」新進人才。這時候,新進人才就和公司裡的老員工沒什麼兩樣了,而這段轉換期可能會非常痛苦。

如果不能夠融入公司文化和老闆的領導模式,人才在短時間內就會因為水土不服而離開。如果可以熬過這段時間而留了下來,那麼原本的「新進人才」往往又跟老員工一樣,變成沒有多大差異的「奴才」了。

然而,這些老闆往往沒有意識到,如果不改變在創業過程中培養出來的管理領導模式,不但新進人才留不住,原本的優秀員工也會紛紛求去。

也就是說,他們自己就是最大的「毀滅人才機器」。

外來的和尚會念經之一

1994年初,我在北京擔任中國惠普總裁進入第三年。某天上班時接到一通美國打來的國際電話,這位女士自稱是服務於麥肯錫管理顧問公司(McKinsey & Company)美國總部的管理顧問。

簡單地自我介紹以後,她告訴了我事情的原委:惠普公司對於金磚四國(BRIC,也就是巴西、俄羅斯、印度和中國)新興市場非常重視,因此委托了麥肯錫顧問公司,為惠普提供這四個新興國家市場的策略規劃與建議。

因此,麥肯錫組織了一個團隊,針對這四個新興國家市場做研究,並將結果彙整成一份報告,向惠普的領導高層提出建議。

這位女士負責的是中國市場,她在四處打聽之後,經過多人推薦,確定我是外商派駐中國大陸的高管當中,最瞭解當地市場的專家,於是冒昧打電話來請教我。

於是我問她:是否來過中國?對中國大陸市場瞭解多少?

她的回答令我啼笑皆非,她曾經去過新加坡和香港,但是從來沒有來過中國,對中國市場完全不瞭解。因為她對IT市場和策略涉獵多,與惠普有過多次合作,因此被麥肯錫指派來擔任這個任務。

她的專長在於找到專家、收集資料、整理分析、提出策略,而我就是她找到的專家。至於我本身就是惠普中國區負責人,則完全沒有影響,反而讓她更加信任我;因為我可以透過麥肯錫的報告,把我的想法傳達給惠普最高層。

想想也對,於是我和她前前後後多次電話會議,超過六個小時,回答了她所有的問題,直到她滿意為止。

外來的和尚會念經之二

1995年初,我在北京接到美國惠普個人電腦事業部的要求,希望我安排來自美國的考察團與中國電子部產品司長張琪在北京見面,請教惠普個人電腦事業部在中國大陸設廠的選址問題。

惠普在大陸設廠,有助我們推動業務,我當然是一口答應了。

在香格里拉飯店的晚餐交談中,張司長得知這個美國總部來的代表團,在來北京之前已經實地考察了三個城市;於是他好奇的問,這是那三個城市。結果發現,代表團去的是東北和西北的二、三線城市。

這三個城市都不是電子部發展IT產業的重點;於是張司長又好奇的問,是誰推薦的?總部來的專家回答說,是位於矽谷的一家知名顧問公司。

於是張司長告訴他們說:「中國政府歡迎惠普到中國投資設廠。電子部是高科技產業發展的規劃部門,提供外資免費的諮詢服務和落地協助;你們找了昂貴的顧問公司,提供的建議不能說不好,但也不是最佳的。」

接著看了我一眼說:「即使貴公司有自己的考量,不信任我們電子部,你們也應該聽聽你們自己內部專家的意見。你們程總在北京好幾年了,說他是中國專家絕對當之無愧。他的建議,肯定會比你們找的這家顧問公司來得可靠。」

接下來是一陣靜默,我也非常尷尬,因為這也表示,我還沒有贏得美國個人電腦事業部的信任。

結論

創業成功的老闆,大部分是孤獨的。對外,他必須面對所有的困境、做困難的決定;對內,他是所有員工的領導、公司的支柱,必須有泰山崩於前而不動搖的自信。

久而久之,難免會有「求才若渴又關門打狗」的情況發生。自己不自覺,而屬下也不會去提醒;結果變成了抱怨員工不成材,又留不住外來的人才的企業發展困境。

這真正應了這句老話:「當局者迷,旁觀者清」;周遭的人都知道問題出在哪裡,就只有老闆自己一個人不清楚。

至於「外來的和尚會念經」,在產業界是普遍的現象;即使成功如惠普的高科技跨國企業,也免不了會發生。

其實,在任何企業內,都有許多的璞玉,需要老闆或部門主管去挖掘。只要能夠善用這些人才,又何必外求呢?