破除五大迷思，培養自己的領導力／洪銘賜
要能夠領導他人，不僅要能「管理自己」，更要先從學會「領導自己」開始。領導力的第一步在於瞭解自己的特性、優勢、以及侷限，在提升領袖特質與魅力之外，也勇於面對自己的侷限、努力自我突破與超越。
我們對「領導力」的認知，有非常普遍的五個「盲點」 ：
1. 以為領導力來自職位
很多人說，我現在要有領導力，所以你要先給我一個職位。有沒有這樣的員工跑來跟你說：「你現在要我去做一個任務，那你要先給我一個職位」；因為他似乎以為，領導力是來自職位。
那你們有沒有見過，「有職位但沒有領導力」的人？有。所以領導力不是直接來自職位，只是表面上看來似乎來自職位。
很多有職位的人沒領導力，很多有領導力的人也並沒有職位。
2. 認為領導力必須來自授權
在公司中經常會有「至少要給我批准人事權，或是給我批准預算權」，或是「我能批准多少錢給部屬，才能夠真正指揮他們」。這也是一個誤解，和前面的職位是一樣的：誤認為領導力必須來自組織授權。
3. 覺得達標才有領導力
這個也是很常見的，「等我完成了這個業績目標，我就有領導力、就可以證明我是最好的」，這也是一種誤解。
實際上，並不是先達到目標才有領導力；反之，當你達到目標的時候，也不一定有領導力。人們關心的是，哪天他自己是否能達到目標。
4. 認為有經驗才有領導力
有些人會說「我需要經驗，才能有領導力」；這也不對，領導力的本質並不在於你有沒有經驗。
我把1990年後出生的世代稱為「後網際網路時代」。我們講所謂90後、95後時，以為這只是年代的劃分；所以，1970後有一代，1980後有一代，1990後有一代。
但實際上可以簡單分為兩個世代： 「前網際網路時代」和「後網際網路時代」。因為90後的人，在他們不到十歲的時候就已經有網際網路可以用了，所以他們可以說是跟著網路一起成長的。
「後網際網路時代」的人，資訊來源不再只是電視新聞、學校教科書或考試要求的內容；他們大量接收來自網絡的資訊，以及能在網路上獨立發表看法的學習成長歷程，與過去世代的人有著本質上的不同。
他們在領導力上表現得很自然、更無所畏懼；雖然沒有經驗，可是因為跟著網路長大，知道這個時代不一定需要遵循傳統的方法和經驗。
特別是在經驗上，很多公司到現在仍然依循年資或資歷，來決定你是否升遷與加薪，這都過於依賴以往的經驗、也是對「領導力」的誤解。
5. 以為有資源就會有領導力
「等你給了我資源，我就會有領導力」，這也不對。我們身邊有很多例子，許多創業者或領導者都是從零開始，所以顯然資源不是領導力的主要來源。
認識這些盲點後，不再執著於這些表面上的因素，我們將會逐漸卸下領導力的外衣，開始探索領導力真正的來源。
為什麼一當上主管，就有這些缺點？
在我的研究觀察中，發現一個領導人經常有這五種缺點。主管也多半是一般員工升遷上去的；然而很多人一當上主管，卻很容易無意識的出現這些缺點。
沒耐性
大部分的領導者沒耐性聽部屬把話說完，總是覺得你講前面的幾句，就知道後面的結論了；如果沒有耐心聽，久而久之就會讓員工懶得說，最後則是表面接受命令，但內心不見得與上司的意志一致，做出來的成果自然不會是主管想要的。
而主管也很容易缺乏耐性指導員工，往往認為「這些東西這麼簡單，你怎麼還不會」、或是「我已經講了兩次了，你怎麼還不會？」
所以，很多領導者都有缺乏耐性的問題。但仔細想想後會發現，如果一開始就把團隊成員教會，雖然可能多花一倍時間，可是後面將省下十倍、百倍的時間。
為什麼？因為可以避免屬下重複犯錯。當然，也可能碰到的是不受教的員工，那則是選拔人員的問題。總而言之，「沒有耐性」是領導人常見的問題，沒有耐心聽、也沒有耐心教人。
憤怒與情緒
筆者個人在美國或台灣的管理經驗是，因為是相對比較開放的社會，要是主管經常憤怒罵人，員工可能就不幹了、或是不聽你的。
美國最大快遞配送公司UPS的一位副總裁，因為在開會中罵了一名員工「你是笨蛋」，結果公司最後的裁決是辭退這位副總，因為這違反他們「尊重個人」的企業文化。
他們覺得應該尊重員工；做錯了可以責備，但不可以進行人身攻擊、侮辱人格，不可以罵對方「笨蛋」。
這種因為憤怒而失去理性的行為，對領導力的傷害極大；但有些領導人就是沒有辦法控制自己的憤怒情緒。
權威
「你做不好這件事的話，就給我滾蛋！」可是你真的敢讓做錯一次的員工就這樣滾蛋嗎？
很多情況是你真的講了、屬下也真的做錯了；但臭罵一頓之後，你真的會讓他滾蛋嗎？一般是不敢也不會，因為他犯的錯罪不至此。
但是你幾次叫他滾蛋，卻又不敢、也不會讓他滾蛋之後，結果是什麼？領導的權威自然就沒了。所以，濫用權威、不適當運用權威，也是領導者常犯的錯誤。
這也是讓領導者與團隊夥伴之間，心理距離很遠的一個主要因素；有了幾次經驗後，員工就懂得自我保護，但同時對上司的尊敬也降低了。
自我中心
很多領導人之所以能坐到這個位置，是因為有一些小小的成功業績、戰功、聰明或資源，但這些很容易讓人變得自我中心。
有些領導人開會時經常一次又一次地談著「想當年……我能坐到這個位置，是因為之前做了多少豐功偉業」，一直沉醉在自己舊日的光環裡，或是看事情只從自己的角度出發、不考慮團隊成員的立場。
這樣很容易讓領導者越來越孤單、越來越與團隊保持距離。
看不到自己
通常我們的會議室或辦公室裡沒有鏡子，看不到自己在言語或行為上出現令人難堪或厭惡、甚至可笑的表現；一般人看不到自己，只從自己的視角看外面的世界；不止看不到自己，也聽不到真話。
當你有很多情緒、又以自我為中心時，就經常會殺死「郵差」，也就是「帶來壞消息的人」。
例如有一個員工跟你說：「老闆……我們的客戶因為某某原因取消訂單。」
「笨蛋！那你們為什麼會把這麼重要的客戶弄丟？」
實際上，這個錯誤很可能不在員工身上。
如果員工說「這個客戶在網路上把我們罵得很慘」，結果你把這個員工罵了一頓，從此以後你聽到的可能都是假話，沒有人敢再來講真話了；因為你會「殺死郵差」，所以自然沒有人敢當「郵差」了。
當領導者聽不到真話、又看不到自己的問題時，就很容易把問題都歸咎給外界。
最後，當領導者聽不到真話、又看不到自己的問題時，就很容易把問題都歸咎給外界；都是團隊、員工、客戶、系統、行業、景氣、政府的問題，而這自然也導致領導的無力感、挫敗感，績效也不可能好。
我們都可能一不小心就成為這樣的老闆或主管，容易失去人心、造成距離、各自為事、陽奉陰違，或是直接造成人才流失。
這些都是組織與團隊生產力提升的障礙，因此想要成為高效的領導者、擁有領導力，就需要改變。
當我在評估是否接受企業邀請輔導時，最後一定要面對面問CEO一個問題：
「你請我來幫忙你的企業，是不是因為你的企業要變革？」
他說：「是，請你來就是為了徹底改變。」
我：「那你覺得企業變革的中心是什麼？」
CEO：「你只要把我們的團隊變好，我們的公司就會變好的。」
如果對方這樣回答，我就會問：「對不起，你知道這整個變革的中心其實在你自己嗎？」
最難改變的就是「自己」；所以，我輔導企業變革的第一個要求，就是CEO要願意改變自己。
雖然大部分的老闆都會說「我願意改變」，但我們有時候會中途主動撤出，是因為老闆真的太難改變了；他看不到自己，也不願意改變自己。
如果老闆看不到自己、也不願意改變自己，我們可能就會選擇提前解約，因為如果核心不變，整個企業是無法成功變革的。
所以，做為領導者，你要能夠看得到自己；如果看不到自己，就沒有人能真正幫你。你的顧問幫不了你、朋友也幫不了，部屬更不可能。
結語
從這些領導人常見的缺點中，我們可以發現，領導力並不在於學習更多知識，像是「好的領導者需要哪些能力與特質」、「哪種領導人更容易成功」等等。
要想帶得動人，必須先從「領導自己」開始。
請注意，不是「管理」自己，而是「領導」自己。
管理是把自己當作達到目標的工具，不顧自己的感受、堅忍地完成目標，這很難、也很累；而領導自己則是以一個美好的願景，照顧自己當下的感受、引領自己朝向那個美好的境界。這樣調整起來比較輕鬆容易，而且也更加有效。
「管理」和「領導」是有差別的。當你學會「領導」自己時，自然而然就會建立對周圍人們的領導能力。
因此，學習領導力的第一步在於認識自己，瞭解自己的特性、優勢、以及侷限，進而隨時覺察自己的狀態、發揮優勢，提升為獨特的領袖特質與魅力；同時也勇於面對自己的侷限、努力自我突破與超越。
本文摘自采實出版《量子領導：非權威影響力》一書；內文依網站體例需要經過編修。
