破除五大迷思,培養自己的領導力/洪銘賜

要能夠領導他人,不僅要能「管理自己」,更要先從學會「領導自己」開始。領導力的第一步在於瞭解自己的特性、優勢、以及侷限,在提升領袖特質與魅力之外,也勇於面對自己的侷限、努力自我突破與超越。

我們對「領導力」的認知,有非常普遍的五個「盲點」 :

1. 以為領導力來自職位

很多人說,我現在要有領導力,所以你要先給我一個職位。有沒有這樣的員工跑來跟你說:「你現在要我去做一個任務,那你要先給我一個職位」;因為他似乎以為,領導力是來自職位。

那你們有沒有見過,「有職位但沒有領導力」的人?有。所以領導力不是直接來自職位,只是表面上看來似乎來自職位。

很多有職位的人沒領導力,很多有領導力的人也並沒有職位。

2. 認為領導力必須來自授權

在公司中經常會有「至少要給我批准人事權,或是給我批准預算權」,或是「我能批准多少錢給部屬,才能夠真正指揮他們」。這也是一個誤解,和前面的職位是一樣的:誤認為領導力必須來自組織授權。

3. 覺得達標才有領導力

這個也是很常見的,「等我完成了這個業績目標,我就有領導力、就可以證明我是最好的」,這也是一種誤解。

實際上,並不是先達到目標才有領導力;反之,當你達到目標的時候,也不一定有領導力。人們關心的是,哪天他自己是否能達到目標。

4. 認為有經驗才有領導力

有些人會說「我需要經驗,才能有領導力」;這也不對,領導力的本質並不在於你有沒有經驗。

我把1990年後出生的世代稱為「後網際網路時代」。我們講所謂90後、95後時,以為這只是年代的劃分;所以,1970後有一代,1980後有一代,1990後有一代。

但實際上可以簡單分為兩個世代: 「前網際網路時代」和「後網際網路時代」。因為90後的人,在他們不到十歲的時候就已經有網際網路可以用了,所以他們可以說是跟著網路一起成長的。

「後網際網路時代」的人,資訊來源不再只是電視新聞、學校教科書或考試要求的內容;他們大量接收來自網絡的資訊,以及能在網路上獨立發表看法的學習成長歷程,與過去世代的人有著本質上的不同。

他們在領導力上表現得很自然、更無所畏懼;雖然沒有經驗,可是因為跟著網路長大,知道這個時代不一定需要遵循傳統的方法和經驗。

特別是在經驗上,很多公司到現在仍然依循年資或資歷,來決定你是否升遷與加薪,這都過於依賴以往的經驗、也是對「領導力」的誤解。

5. 以為有資源就會有領導力

「等你給了我資源,我就會有領導力」,這也不對。我們身邊有很多例子,許多創業者或領導者都是從零開始,所以顯然資源不是領導力的主要來源。

認識這些盲點後,不再執著於這些表面上的因素,我們將會逐漸卸下領導力的外衣,開始探索領導力真正的來源。

為什麼一當上主管,就有這些缺點?

在我的研究觀察中,發現一個領導人經常有這五種缺點。主管也多半是一般員工升遷上去的;然而很多人一當上主管,卻很容易無意識的出現這些缺點。

  • 沒耐性

大部分的領導者沒耐性聽部屬把話說完,總是覺得你講前面的幾句,就知道後面的結論了;如果沒有耐心聽,久而久之就會讓員工懶得說,最後則是表面接受命令,但內心不見得與上司的意志一致,做出來的成果自然不會是主管想要的。

而主管也很容易缺乏耐性指導員工,往往認為「這些東西這麼簡單,你怎麼還不會」、或是「我已經講了兩次了,你怎麼還不會?」

所以,很多領導者都有缺乏耐性的問題。但仔細想想後會發現,如果一開始就把團隊成員教會,雖然可能多花一倍時間,可是後面將省下十倍、百倍的時間。

為什麼?因為可以避免屬下重複犯錯。當然,也可能碰到的是不受教的員工,那則是選拔人員的問題。總而言之,「沒有耐性」是領導人常見的問題,沒有耐心聽、也沒有耐心教人。

  • 憤怒與情緒

筆者個人在美國或台灣的管理經驗是,因為是相對比較開放的社會,要是主管經常憤怒罵人,員工可能就不幹了、或是不聽你的。

美國最大快遞配送公司UPS的一位副總裁,因為在開會中罵了一名員工「你是笨蛋」,結果公司最後的裁決是辭退這位副總,因為這違反他們「尊重個人」的企業文化。

他們覺得應該尊重員工;做錯了可以責備,但不可以進行人身攻擊、侮辱人格,不可以罵對方「笨蛋」。

這種因為憤怒而失去理性的行為,對領導力的傷害極大;但有些領導人就是沒有辦法控制自己的憤怒情緒。

  • 權威

「你做不好這件事的話,就給我滾蛋!」可是你真的敢讓做錯一次的員工就這樣滾蛋嗎?

很多情況是你真的講了、屬下也真的做錯了;但臭罵一頓之後,你真的會讓他滾蛋嗎?一般是不敢也不會,因為他犯的錯罪不至此。

但是你幾次叫他滾蛋,卻又不敢、也不會讓他滾蛋之後,結果是什麼?領導的權威自然就沒了。所以,濫用權威、不適當運用權威,也是領導者常犯的錯誤。

這也是讓領導者與團隊夥伴之間,心理距離很遠的一個主要因素;有了幾次經驗後,員工就懂得自我保護,但同時對上司的尊敬也降低了。

  • 自我中心

很多領導人之所以能坐到這個位置,是因為有一些小小的成功業績、戰功、聰明或資源,但這些很容易讓人變得自我中心。

有些領導人開會時經常一次又一次地談著「想當年……我能坐到這個位置,是因為之前做了多少豐功偉業」,一直沉醉在自己舊日的光環裡,或是看事情只從自己的角度出發、不考慮團隊成員的立場。

這樣很容易讓領導者越來越孤單、越來越與團隊保持距離。

  • 看不到自己

通常我們的會議室或辦公室裡沒有鏡子,看不到自己在言語或行為上出現令人難堪或厭惡、甚至可笑的表現;一般人看不到自己,只從自己的視角看外面的世界;不止看不到自己,也聽不到真話。

當你有很多情緒、又以自我為中心時,就經常會殺死「郵差」,也就是「帶來壞消息的人」。

例如有一個員工跟你說:「老闆……我們的客戶因為某某原因取消訂單。」

「笨蛋!那你們為什麼會把這麼重要的客戶弄丟?」

實際上,這個錯誤很可能不在員工身上。

如果員工說「這個客戶在網路上把我們罵得很慘」,結果你把這個員工罵了一頓,從此以後你聽到的可能都是假話,沒有人敢再來講真話了;因為你會「殺死郵差」,所以自然沒有人敢當「郵差」了。

當領導者聽不到真話、又看不到自己的問題時,就很容易把問題都歸咎給外界。

最後,當領導者聽不到真話、又看不到自己的問題時,就很容易把問題都歸咎給外界;都是團隊、員工、客戶、系統、行業、景氣、政府的問題,而這自然也導致領導的無力感、挫敗感,績效也不可能好。

我們都可能一不小心就成為這樣的老闆或主管,容易失去人心、造成距離、各自為事、陽奉陰違,或是直接造成人才流失。

這些都是組織與團隊生產力提升的障礙,因此想要成為高效的領導者、擁有領導力,就需要改變。

當我在評估是否接受企業邀請輔導時,最後一定要面對面問CEO一個問題:

「你請我來幫忙你的企業,是不是因為你的企業要變革?」

他說:「是,請你來就是為了徹底改變。」

我:「那你覺得企業變革的中心是什麼?」

CEO:「你只要把我們的團隊變好,我們的公司就會變好的。」

如果對方這樣回答,我就會問:「對不起,你知道這整個變革的中心其實在你自己嗎?」

最難改變的就是「自己」;所以,我輔導企業變革的第一個要求,就是CEO要願意改變自己。

雖然大部分的老闆都會說「我願意改變」,但我們有時候會中途主動撤出,是因為老闆真的太難改變了;他看不到自己,也不願意改變自己。

如果老闆看不到自己、也不願意改變自己,我們可能就會選擇提前解約,因為如果核心不變,整個企業是無法成功變革的。

所以,做為領導者,你要能夠看得到自己;如果看不到自己,就沒有人能真正幫你。你的顧問幫不了你、朋友也幫不了,部屬更不可能。

結語

從這些領導人常見的缺點中,我們可以發現,領導力並不在於學習更多知識,像是「好的領導者需要哪些能力與特質」、「哪種領導人更容易成功」等等。

要想帶得動人,必須先從「領導自己」開始。

請注意,不是「管理」自己,而是「領導」自己。

管理是把自己當作達到目標的工具,不顧自己的感受、堅忍地完成目標,這很難、也很累;而領導自己則是以一個美好的願景,照顧自己當下的感受、引領自己朝向那個美好的境界。這樣調整起來比較輕鬆容易,而且也更加有效。

「管理」和「領導」是有差別的。當你學會「領導」自己時,自然而然就會建立對周圍人們的領導能力。

因此,學習領導力的第一步在於認識自己,瞭解自己的特性、優勢、以及侷限,進而隨時覺察自己的狀態、發揮優勢,提升為獨特的領袖特質與魅力;同時也勇於面對自己的侷限、努力自我突破與超越。


本文摘自采實出版《量子領導:非權威影響力》一書;內文依網站體例需要經過編修。