對的市場、錯的客戶:談談創業的那些事#9/程天縱

一項產品之所以會「叫好不叫座」,往往是因為企業搞錯重點,認為「自己的產品是主角」;而如果搞錯產品定位,就會找錯客戶,結果只是浪費寶貴的時間與資源。銷售配角產品的企業,在策略上必須先找到主角在哪裡,否則就拍不成一場大戲了。

我在〈更早到達目標市場,但也更早成為烈士〉這篇文章中提到,許多產品「叫好不叫座」,導致產品滯銷虧損,甚至創業失敗。

「叫好不叫座」這個形容詞顧名思義,指的是電影或戲劇類作品 雖然評價很高,但票房卻不好,所以也經常被引用來形容一般產品的銷售狀況。

「叫好」通常是指專業人士對於產品的評價,「叫座」則泛指目標市場的客戶和用戶對產品的歡迎程度;也有人形容這種「專業人士叫好、消費者卻不埋單」的現象,叫做「曲高和寡」。

產品叫好不叫座有多種原因,最常見的就是對於目標客戶價格接受度的誤判,導致訂價過高、銷量不如預期。

另外一種常見的原因,就是「產品功能」與「目標市場客戶」的需求不符;即使價格在客戶的預算範圍之內,但是產品功能設計沒有直指客戶的「剛性需求」(must have or want to have),而成為「可要可不要」(nice to have)的產品。

這篇文章的重點,在於介紹一個觀念:「理想客戶輪廓」(ideal customer profile),也稱為「理想客戶圖像/側寫」。

要了解這個觀念就要從「目標市場」和「目標族群」(target audience,TA)說起。

定義目標市場

「目標市場」是利用「市場區隔」(market segmentation)的方法來切割市場,找到一個可以運用最少資源、達到最大「勝率」(win ratio)的市場區塊。

在這個目標市場裡的所有潛在客戶,就是我們產品行銷的對象,也就是TA。

當客戶採取了採購行動時,有的會買我們的產品、有的會買競爭對手的產品,於是就有了勝負的比率。

我年輕時在台灣惠普做業務,主要負責的產品是電腦系統,屬於2B(企業對企業)的商業模式;對於每一張成功或失敗的訂單,都需要撰寫勝負報告(win/loss report)。

當年雖然沒有大數據的技術,但是已經有了大數據的概念;透過人工分析,仍然可以歸納總結出為什麼贏、為什麼輸。

仔細歸納分析:

給我們訂單的客戶有什麼共同點?知道了共同點,就可以勾劃出「理想客戶輪廓」。

如果業務人員不清楚自己產品的「理想客戶輪廓」,輕則增加自己的失敗率,重則浪費寶貴的時間與資源、追逐不可能到手的訂單,而落入「叫好不叫座」的陷阱。

讓我用兩個實際的案例,來為讀者們解釋這個概念。

時間未到:惠普電腦業務的案例

1980年代中期,我擔任台灣惠普的業務經理,只帶領三個業務,就負責對全台灣電子業公司,銷售惠普的電腦系統加MRP方案。以台灣電子電機協會的會員數來看,潛在顧客就超過5,000家。

以手邊有限的團隊與資源,我必須找出一個市場區隔來進行銷售;因為要把這五千家都走透透,是沒有可能的。

依照慣例,我應該以電子企業的年營收、員工人數、生產的產品類別來做市場區隔的切分;然後找出一塊目標市場全力進攻,才能得到最大的回報。

但是,我採取了一個非常異類的做法。

當時的電子業,不管生產什麼產品,大部分都是電子裝配和組裝線,因此採購的資產設備都大同小異。

我準備了一張電子業所必須具備和採購的設備清單,大約有三四十種設備,當然也包含MRP電腦系統;然後和我的業務人員分頭拜訪了四五十家典型的電子企業,調查他們對於這些設備的優先採購次序。

調查結果顯示,即使調查對象的產品類別不同、規模大小不同,他們採購設備的優先次序竟然大同小異;原則上生產線上要求高速度、高精度的生產設備列為優先採購,然後才會考慮到電腦管理系統。

有趣的是,接受調查的公司有八成以上,都在採購完自動插件機和焊錫爐之後,接著考慮購買MRP電腦系統來管理物料;於是在把這個變數也加進市場區隔之後,我的策略就變得很清楚了。

我只要找到台灣代理自動插件機和焊錫爐的公司,和他們達成合作協議;當這些公司前腳賣進他們的產品以後,我們後腳就跟進去推銷惠普的MRP電腦系統。於是,我利用了最少的資源,達到了最高的銷售額。

以這個案例來看,「已經使用自動插件機和焊錫爐」就可以是「理想客戶輪廓」的標籤之一。

如果當時我們沒有清晰的「理想客戶輪廓」,就會採用「掃街」(door to door)或「散彈槍打法」(shotguns approach)來做業務;不僅僅失敗率大幅增加,而且浪費了業務的寶貴資源,讓許多cases勞而無功。

條件不成熟:AR眼鏡行銷的案例

過去幾年我輔導一家中小型企業,由製造代工轉型為AR(擴增實境)眼鏡產品的設計研發。

當時正好碰上Google Glass大挫敗,仔細分析原因,專家們都歸咎於歐美用戶對個人隱私的重視與保護;因此這款以個人消費者為目標用戶的產品,也掉入「叫好不叫座」的窘境。

另外一個很明顯的原因,則是在一個新產品品類誕生時,供應鏈不夠成熟、產量不具備規模,因此對於定位在消費市場的產品來說,不僅價格偏高、也限制了總出貨量。

於是我建議這家企業,先從垂直細分的工業應用領域切入。這種市場雖然數量不及消費產品,但是比較容易抓到剛性需求,因此通常價格需求彈性(Price elasticity of demand)小於1;也就是說,當產品價格變動時,對需求增減的影響較小。

尤其是用戶需要使用雙手作業、又同時需要透過電腦螢幕讀取訊息的工業應用,AR眼鏡是最佳選擇。例如工廠巡檢、設備維修、遠距醫療手術、醫療教學、高空作業、消防救災等等,都屬於這類。

經過討論之後,定出了垂直細分的目標市場、國內外技術合作夥伴也都敲定,潛在客戶也表示極大的興趣,積極合作。可是經過了近兩年的執行,卻發現AR眼鏡訂單進不來、產量無法擴大,原來的代工製造營收不斷的下降,導致兩年連續虧損。

很明顯的,這個AR眼鏡也掉入了「叫好不叫座」的窘境:目標市場是正確的,客戶和用戶也非常積極參與應用開發;然而因為專案週期非常長,業務和應用工程師們天天在客戶端,忙著解決各種技術和客製化問題,但就是等不到訂單的到來。

到底發生什麼事,導致這樣的結果?在仔細瞭解這個AR眼鏡產品與其應用,再檢討這家公司與客戶之間究竟在忙些什麼之後,發現了問題出在「客戶採用產品的條件不成熟」,也就是說,「選對了市場,卻選錯了客戶」。

擴增實境

AR(Augmented Reality)有人翻譯為「擴增實境」;但在這裡要提醒各位注意:「擴增」是形容詞,「實境」是主詞。

技術原理是透過「攝影鏡頭」拍攝現實畫面,結合「辨識定位技術」,讓螢幕上的現實場景中,以電腦產生的「虛擬訊息」疊加在現實場景之上;你會同時看到真實世界之中,出現與虛擬訊息同時並存的內容。

我們以流行的寶可夢(Pokemon GO)遊戲的例子來看,利用手機鏡頭拍攝到現實馬路上出現的「寶可夢」,「寶可夢」就是電腦產生的虛擬物件。「現實的馬路」和「虛擬的寶可夢」同時出現在一個螢幕上,這就是「擴大增強」現實世界「內容訊息」的擴增實境。

因此,關鍵技術就包含了一個能夠捕捉現實世界景象的「攝影鏡頭」,再加上一種辨識定位技術,才能知道這個「現實世界」在什麼位置、畫面中包含了那些真實目標物件、需要「擴增」些什麼「虛擬數位內容」、要疊加在哪些真實物件上,再將這些資訊提供給使用者參考、判斷、決策。

通常AR會應用在行動設備或裝戴裝置上,因此大量的虛擬數位內容會來自數據中心的雲端儲存,再透過無線網路送到這些終端設備上。

接下來就需要一個結合「現實世界場景」和「虛擬數位內容」的顯示幕,來實現各種AR的應用。

寶可夢遊戲所依賴的終端設備就是手機,而本案例所使用的終端設備就是可穿戴裝置的AR眼鏡。

主角與配角

在〈搞錯重點的產品〉這篇文章中,我首先提到了產品的角色問題;現在讓我們實際檢討一下,在這種垂直細分的工業應用中,究竟誰是主角、誰是配角?

這必須從使用者的角度來判斷,而不是由產品供應商的角度來看。

從使用者的角度來看,他們雙手忙著操作、又必須要得到儲存在電腦資料庫中的數位內容或訊息,以便完成任務。

從內科醫療開刀手術來看,醫生一邊雙手忙著開刀,一邊又要抬頭看著顯示幕上的病人斷層掃描或核磁共振資料;雖然操作上比較麻煩,仍然可以完成工作。

在這個案例中,醫師需要的是病人檢查後存在電腦資料庫中的數位訊息,來協助完成醫療任務;因此毫無疑問的,「數位內容」才是主角。

用AR眼鏡取代傳統的電腦顯示幕,提供了許多好處:從人體工學角度,醫生不必一再抬頭看顯示幕;從人為因素考慮,將數位內容疊合在實際物件上,避免了可能的人為疏失。此外,還有更加即時而精準等種種優點。

但是,「AR眼鏡」不管有多少好處,跟傳統方法相較仍然只是「配角」;它提供的功能仍然屬於「可要可不要」(Nice to Have)的類別。

而主角「數位內容」所提供的功能,則必定是「必要」(Must)的;因為如果沒有這個主角,醫生的醫療手術任務就無法完成。

搞錯重點、找錯客戶

人們之所以會搞錯重點,就源於「自己的產品是主角」的心態;當一個企業搞錯產品定位,就會找錯客戶,結果是浪費寶貴時間與資源、讓產品「叫好不叫座」。

以本文的AR眼鏡公司為例子,如果經營團隊能夠看清產業生態結構、從用戶的角度來觀察需求的優先次序,就可以很清楚的找到定位、知道自家的AR眼鏡產品其實是個「配角」。

做為一個銷售配角產品的企業,在行銷策略方面首先要做的事情,就是要找到主角在哪裡,否則就拍不成一場大戲了。

配角越俎代庖扮主角,當然容易「叫好不叫座」。

企業如果搞不清楚產品定位,就很容易在主觀上認為「自己的產品是主角」,在目標市場中猛攻「沒有主角的客戶」,甚至經常越俎代庖扮演起主角、深入參與原本應該由主角來主導的客戶活動;結果當然是徒勞無功,掉進自己產品「叫好不叫座」的窘境。

本案例中企圖轉型為AR眼鏡產品的公司,就是花太多時間在「沒有主角的客戶」上;也就是「數位轉型」進度極端落後、甚至還沒有開始起步的客戶。結果行銷團隊為了推廣自己配角的產品,花了大量的時間、資源,指導、協助客戶建立「數位內容」。

AR眼鏡基本上就是一個穿戴式的顯示幕。如果客戶沒有「數位內容」,你叫他買個先進的顯示幕來做什麼呢?

理想的客戶輪廓

對開發AR眼鏡的企業而言,如果能把「高度數位化」列為「理想客戶輪廓」的條件之一,就應該會把主要目標市場對準歐美大型企業;更可以與協助大企業「數位轉型」的顧問公司形成策略聯盟夥伴,不僅跟隨著他們的腳步「後腳就賣進去」、甚至成為他們解決方案的一環,豈不是「事半功倍」?

現今數位轉型的領域非常廣泛,包括數位分身(digital twin)、AI、工業4.0、安防監控,以及區塊鏈的智慧合約、分佈式記帳、數位資產等等都是;而數位化程度高的企業多半需要更先進的行動或穿戴式顯示幕,而這些都是AR眼鏡產品企業的理想客戶。

結論

許多產品行銷專家,包含過去的我,都曾經百思不解為什麼產品會「叫好不叫座」。

我在最近這幾篇文章中(「談談創業的那些事」系列#6到#9)試圖以一些觀念來破解這個迷思,並且提出真實案例來印證其可行性。

包括目標市場、客戶用戶、需求程度、TA、勝負比率、理想客戶輪廓、產品定位、主角配角等等重點都必須深刻瞭解,才能避免讓自家產品落入「叫好不叫座」的陷阱。

對於已經穩定發展的企業而言,牽涉的是損益問題;但對於新創企業,這卻是生死存亡的關鍵。

由於篇幅有限,文中只能舉幾個案例印證;但是我相信,做生意的本質遠古至今都是不變的,只是更加複雜而已。

如果你的產品也是「叫好不叫座」,那麼在進入「無可救藥」的情況之前,不妨試試看我這幾篇文章的建議。