正確的產業定位,才能保證「贏的商業模式」/程天縱

企業的能力與資源都是有限的,那麼如何選擇一個適合自己企業的商業模式、降低失敗的風險,就成為企業是否能夠存活的關鍵。但坊間的管理書籍和商學院的課程,都很少提到這件事,而這就是本文想談的重點。

由於我的第二人生選擇了專業經理人的路,服務於跨國大企業,所以我並不是真正理解「商業模式」(business model),而且主觀上認為,賺錢並不是困難的事情。

及至退休後開始輔導新創企業,才慢慢理解商業模式的重要性,也才感覺到賺錢真的不容易。

我輔導過的新創企業,大部分都沒有一個可以持續賺錢的商業模式、也不具備足夠的條件和資源,所以導致創業失敗的下場。

商業模式?生意模式?

雖然「Business model」一般都翻譯為「商業模式」,但是我比較喜歡稱之為「生意模式」。

創業不就是做生意嗎?如果叫做「商業模式」,那麼在工業、製造業、服務業、農業等領域創業的話,統一稱之為「商業模式」,是否反而令人混淆?

我在之前的文章中經常提到「生意模式」,就是「business model」的意思。不管科技如何進步、環境如何變化,政策上是保護主義或是全球化,我相信生意的本質是不變的。

生意的本質是「滿足需求」,貿易的本質則是「搬有運無」。

但由於科技、環境、政策上的演變,產生了許多做生意的新方法,因此有了「商業模式」的說法;所以我姑且從善如流,在這篇文章中也採用通俗的說法,稱之為「商業模式」。

那麼到底學者專家們是怎麼定義「商業模式」?以下是我從網路上整理出來的說法,提供給讀者們參考。

從最簡單的:

「商業模式」就是「公司透過什麼途徑或方式來賺錢」。

到稍作展開的:

「商業模式」就是描述一個組織如何創造、傳遞、以及獲取價值的手段與方法。

到非常複雜、可是又廣受創業家與投資者偏愛使用的「商業模式圖」(Business Model Canvas)。

「商業模式圖」是由暢銷書《獲利世代》(Business Model Generation)作者 Alexander Osterwalder 與其團隊所提出的,透過 9 個要素,將商業模式,系統化的組織起來,聚焦在市場需求,並且解釋企業如何獲利。

這個類似九宮格的「商業模式圖」,內容包含了:

  • 目標客層(Customer Segments);

  • 價值主張(Value Propositions);

  • 通路(Channels) ;

  • 顧客關係(Customer Relationships);

  • 收益流(Revenue Streams);

  • 關鍵資源(Key Resources);

  • 關鍵合作夥伴(Key Partnership);

  • 成本結構(Cost Structure)。

如果以這些「商業模式」的定義來看,收錄在《程天縱的專業力》這本書中的「策略規劃系列」五篇文章,其實就是在構建一個企業的「商業模式」。

有興趣的讀者可以去閱讀《獲利世代》一書中的「商業模式圖」,然後再以「策略規劃系列」文章做為補充。

務實的商業模式

許多新創及中小企業失敗的原因,就在於商業模式和企業的核心能力、資源不匹配。

「商業模式圖」提醒了你,設定的商業模式需要什關鍵資源;但創業者往往會太過自信,認為可以透過人脈、融資,來獲得關鍵資源。

至於團隊的「核心能力」,創業者更容易因為自我膨脹,而認為自己無所不能。

假設企業的能力與資源都是有限的,那麼如何選擇一個適合自己企業的商業模式、降低失敗的風險,就成為企業是否能夠存活的關鍵。

但是,坊間的管理書籍和商學院的課程,都很少提到這件事,而這就是這篇文章想要談的重點。

產業生態

任何企業都要瞭解自己身處的產業。如同目標市場區隔(Target market segmentation)一樣,產業也可以擴大或是細分;企業必須先參考自身的能力與資源,定義好自己所處的產業。

定義好產業之後,才能精準的找到目標市場、客戶、用戶,和他們的需求、痛點,然後才能定義產品,確定上下游廠商、供應鏈、合作夥伴和競爭對手。

當你在做產業生態分析的時候,先不要把「商業模式」給確定下來,以免有先入為主的想法,會影響到你所做的這些分析。

做產業分析時,我喜歡用一個簡單又實用的工具,叫做「關聯圖」。

什麼是「關聯圖」?

用關聯圖分析產業的時候,最好和你的核心團隊一起做,避免個人主觀意識主導,同時可以讓團隊參與討論、分析、並且做出決策。

你可以在白報紙或是白板上,將該產業的知名、有規模、有代表性的廠商,從材料、關鍵零組件、產品品牌商、通路、系統整合商、顧問公司等等,依序在白板上寫下來,並在每一個廠商名字上畫個圓圈(如圖1)。

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圖1:產業主要參與者

接下來要找出的,是這些主要產業參與者彼此之間的關係,用線條和箭頭表示(如圖2)。附圖只是一個示意圖,真實情況可能變得更複雜,所以只要標記出代表性的廠商即可。

圖2:產業主要關聯圖

重點在於,這些線條與箭頭,標示出各個產業主要參與者之間的關係,可以大致分為三類:

1. 資訊流:

每個企業都會有直接客戶、間接客戶、最終用戶、供應商、合作夥伴等;資訊內容包含有產品廣告、產品銷售、訂單、合同等,線條和箭頭表示資訊的來源與流向。

2. 物流:

物流線條與箭頭,代表產品的運送交付點。由於產業分工越來越細,產品未必要交付給下訂單的客戶,也可能是交給系統整合商、間接客戶、最終用戶、或是通路,而且可能是多點交付。

3. 金流:

金流就是付款的流向。因為網路時代的來臨,許多新的商業模式誕生,出現了「羊毛出在豬身上,最後狗埋單」的現象,因此付款也變得更加複雜了。

企業定位

在做完關聯圖之後,大致瞭解產業生態、以及主要參與者之間的關係之後,接下來的重點,就是「你的企業位置要擺在那裡?」、「你的生意模式如何插入關聯圖中?」

對於新創公司來說,這是非常重要的策略問題;對於中小企業來說,這也是一個時機點,來檢討企業的「定位」、並且採取行動,逐步改善或調整商業模式。

策略上,你可以挑選關聯圖上的空白處,也可以是與主要參與者重疊、但是更加細分,或是說藏在某個圓圈裡面,例如做為其特定市場的合作或合資夥伴,或是整合幾個現有的圓圈……等等。

一旦找好企業定位,接下來就是決定企業的關聯線,包含資訊流、物流、與金流;那麼客戶、用戶、主要供應商、合作夥伴、競爭對手都可以確定下來,許多策略也可以逐層確定和展開。

但是,不論你使用的是「商業模式圖」、或是「策略規劃系列」建議的模式,有兩個重要問題,是你必須要思考和回答的。

  1. 你有足夠的核心能力和資源,來支持你的產業定位嗎?如果沒有的話,是否要重新考慮你的定位?例如你可以更往上游走、或是更加細分市場。

  2. 會踩到誰的痛腳?侵犯了誰的利益?他們會有什麼反擊行動?定位錯誤的話,原來可以是客戶的廠商,可能會變成競爭對手;而競爭對手也不會坐以待斃、任由你來擺佈而毫無反應。

對於新創公司來講:

最可怕的不是現有的競爭對手,而是被侵犯利益的主要產業參與者。

因為誰是競爭對手是很明確的,但被你踩到痛腳的企業,卻可能在你毫無意識的情況下採取行動,這就是「明槍易躲、暗箭難防」;很多新創企業正是因此失敗,但卻到最後一刻仍不自知。

結語

俗話說:「知己知彼,百戰百勝」。

對於新創,最大的問題就是不夠知彼、也不夠知己;而創業成功、並且且存活下來的中小企業,最怕的則是腦袋固化、不知產業生態的改變,雖然知己,卻變成了不夠知彼。

瞭解自己企業身處的產業生態、熟悉產業主要參與者之間的關係變化、定期檢討自己企業在產業生態中的定位,仔細檢視自己企業的三種關聯線,才能因應改變、將轉型升級變成日常,才有辦法保證你擁有一個「能贏的商業模式」。