Tesla憑甚麼顛覆產業,成為市值最高的「汽車」公司?/Philippe Chain

跟其他汽車公司比較,Tesla在創新觀念上超前了許多年;而來自車業內部的觀點,更能協助我們瞭解Tesla何以能夠保持領先。這篇文章要討論的,正是這家公司如何以「速度」來顛覆已有百年歷史的汽車產業。

Model S的潰縮箱

2012年二月,離Tesla Model S上市還有四個月時間。當時Model S還在緊鑼密鼓開發之中,外界對它所知甚少、也還沒有意識到它將成為改變汽車產業的導火線。

那一天,Tesla大樓的二樓會議室中有12個人出席,包括Model S專案總監Jérôme Guillen、生產主管Gilbert Passin、供應與採購主管Peter Carlsson、擔任品質管理的筆者、以及幾位重要的工程師。

這些關鍵人物之所以急著開會,是因為幾個小時前收到安全測試機構的通知,顯示產品出了一些問題,甚至可能因而必須中止開發。老闆Elon Musk也已經收到通知,而他的指示則是「各位,趕快解決。」

在美國,每一家車廠都會自發遵守一套規範;這套規範之中,包括了高速公路交通安全管理局(NHTSA)所訂定的25項必要測試,由車廠本身、或是第三方實驗室來執行。

發出通知的測試機構,當時正在進行第21項測試,內容是讓車子以低速正面撞擊一道水泥牆。Model S基本上已經通過這項測試,但其中有個小狀況:車頭結構的潰縮程度,超出了原本設計的範圍。

所謂車頭潰縮箱型結構(crash box),是一種只能使用一次、用於吸收正面撞擊力量的金屬安全部件。當車頭遭到撞擊時,動能會轉換成讓結構變形、進而減速的力量,也稱為「G力」(G-force)。

當車子以48公里時速前進、然後瞬間停止時,體重72公斤、繫有安全帶的駕駛人會承受30G的減速力道,相當於身體承受2.1噸的重量;一般而言,當人體承受60G以上的力道時,就有致命的可能。

所以,利用潰縮結構來分散減速力道,對於保護車上乘員是非常重要的。

在每一輛車的車頭兩側,都有一組這樣的鋼製結構;形狀則都經過特別設計,以便用最有效率的方式來吸收衝撞:

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如圖所示,Tesla車上的箱型潰縮結構運作方式,就是如手風琴的風箱般壓摺,來吸收一部分的衝力:

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在真實環境中,如果箱型結構在低速撞擊時潰縮幅度太大,就可能無法承受下一項以56公里時速進行的撞擊測試。當時我們受測的Model S預定在次週進行下一個項目,而我們只有短短4天可以解決這個問題、也沒有多餘的原型車可以再用來重新測試。

一般來說,大型車廠會準備多達幾十輛車,來應付完整的測試過程;但我們沒有那麼多車,何況有幾輛已經在先前的測試中完全撞毀,有幾輛還得留給其他測試使用。

儘快找出答案

回到會議室。負責潰縮機構的工程師一方面覺得自責、一方面又感到不解;但我們沒有時間找出罪魁禍首,而是要趕快找出答案。最後的結論是:我們不再改變結構設計,但必須改用強度更高的鋼材。

於是採購主管把一位手下叫來、告訴他狀況,讓他馬上打電話去找供應商。十分鐘後,手下回報:「我在別州找到了一組適用的鋼材,要買嗎?」當然!馬上就要!

在24小時之內,這捲500公斤的鋼片又被送往另外一州的處理工廠,進行切割、成形、焊接,再製造成潰縮箱的程序。

然而莫非動定律這時候發作了:一場大風雪,讓預定運送這些部件的班機無法起飛。

那個星期六的晚上,部件終於抵達Tesla工廠,進行最後一道熱處理硬化的手續。禍不單行,熱處理設備選在這個時候故障了;工作人員只好在半夜找到維修技師,讓需要好幾個鐘頭的加熱作業得以在天亮時開始。

此時,離下一項測試只有不到30個鐘頭;我跟助手在週日晚上把還有餘溫的部件裝上車,一起開六個小時車將它送到位於荒郊野外的測試中心。最後我們終於趕上,快快將部件裝上測試車,讓測試順利進行。

最後,Model S不僅以優異成績通過測試,並且在所有項目中都獲得NHTSA的五顆星最高評價。

上面這段故事雖然只是個小插曲,但對我來說,卻足以說明為什麼Tesla可以領先其他競爭對手好幾年。

迅速果斷的決策

這種臨時出狀況的事情,筆者以前並不是沒有碰到過;往往就是問題莫名其妙發生,使得整輛新車的設計流程不得不整個喊停。

這次在Tesla花了一次會議、五天時間解決的事情,如果發生在Renault或Audi,恐怕得花上六個月。這六個月之中要做的事,包括徹底調查問題的起因、找出必須負責的內部人員和外部供應商、然後依照內部的「政治正確」程序召開一連串會議和工作坊。

在這個過程中,從下到上的各個層級都會被陸續牽扯進來,甚至組織中的最高主管都不得不介入參與。

相對之下,Tesla的做事方式就簡單明瞭得多:

在扁平組織下立即執行、每個程序都有作用、以最大程度授權、而且決策迅速。

這種思維的前提,是必須接受一定程度的風險,而這一點在其他公司是很難想像的;不過這一點並不會用在「不能打折扣」的安全設計上,而是用在產品研發的過程之中。

例如在車子的長期耐久測試方面,我告訴Elon Musk,根據工程師的計算,車子在上市之前至少必須經過100萬英里的模擬行駛,以便發現各種潛在弱點和設計問題,而這個過程需要大約六個月。

相對於主流車廠的作法,這樣的要求其實已經算是相當保守;德國車廠會在車子上市前進行至少1,000萬公里、並且至少跨越兩個冬天的測試。對於這個要求,Musk的回答很有他一貫的風格。

Musk:「好,去做;但我們不會為了測試而延後上市時間。」

我:「但我們可能會發現一些問題,因而必須在量產車上做修改……。」

Musk:「對啦,我知道,但我們可以等車子上市之後再改不是嗎?」

我:「即使因此需要召回一些車子也沒關係嗎?」

Musk:「對,沒關係。如果是不用召回的問題,我們就透過OTA(遠端軟體升級)來解決。」

註:Tesla車上的主要控制軟體,是以類似電腦或手機的方式,透過遠端更新來進行維護或升級。

不受產業成規束縛

雖然這種作法有點冒險,但卻為Tesla帶來不少競爭優勢:他們從不會為了汽車業界視為理所當然的「神聖規則」而停下創新的腳步。

舉例來說,如果車子在組裝時出現車體(或內裝面板)接縫太大、或是不整齊的問題,在傳統車廠是無法接受的。Tesla的車子也有這種問題,而且因為所謂「車體幾何」(body geometry)已經固定,所以已經無法徹底改正;早期車款在碰到這種問題時,前幾個月我們甚至必須以槌子和墊片來手工修正。

對Elon Musk來說,這類在傳統車廠被歸類於「嚴重瑕疵」的問題,只是用戶擁有一輛高科技創新車款時的「過渡狀態」,比起車子帶來的體驗和享受,這些都只是小問題,何況還是可以事後修正的。

這一點或許聽來不可思議,但從Tesla品牌的成功來看,Musk的想法似乎也不能說錯。

Tesla奇特的企業文化,在招聘人才方面表現得更加明顯。當我還在那邊的時候,人力資源副總裁是Arnnon Geshuri;他先前在Google負責人資的時候,旗下員工在他管理下從2,500人成長到超過20,000人。而Musk給他的原則很簡單:

  1. 只聘用相關領域最強的人;

  2. 確保他們能夠融入公司文化。

這樣找來的人,不僅是兼具知識與專長的解決問題高手,也有足夠的創造力、自主性、以及膽識。

相較之下,傳統車廠(以筆者知道的某家德國車廠為例)雖然也會找領域中的強者,但企業文化融合方面的作法就不太一樣:他們會要求新進工程師「研讀」過去的解決方案,然後提出辦法;但要採用哪個方案,則是由更高層的人來決定。

這樣的原則差異,會在三個地方造成不同的結果:

  1. 決策速度:如同我們先前在潰縮箱案例中看到的,「速度」是Tesla的第一優先,並且這個觀念也確切落實在每一個經營決策上。

  2. 組織扁平:這樣的理念,會讓組織實際上更加扁平。當我們發表Model S車款時,全公司在Musk之下只有兩個層級;後來我加入Audi車廠的「e-tron」電動車部門時,光是工程團隊中就有四個層級,之上還有另外兩層。簡言之,後者的層級數量比Tesla至少多三倍,所以Tesla的決策速度快得多。Tesla Model 3只花了36個月就開發完成;但如果是在Audi,就至少得花上60個月。

  3. 汰換率高:工作份量的繁重,導致Tesla的管理階層和工程師的汰換率非常高,達到了27%,直接對Musk報告的高級主管去年更高達44%;即使跟其他知名新創公司相較也很高,例如Lyft叫車服務就只有23%。我們在Tesla經常說「這邊一年抵得過別的地方七年」,真的就是「像狗一樣」。

對於速度的追求,使得Tesla的做事方式比較像是科技業,而不是重工業。如果併購某家公司可以節省時間,他們會毫不猶豫的下手;但一般車廠就會有明顯的「不假手他人」(not invented here)情結,只用內部做出來的東西。

結語

我經常被人問到一個問題:

Tesla有辦法一直保持領先嗎?還是遲早會被傳統車廠追上?

我的想法是,雖然傳統車廠都想轉型,讓決策變得更快速靈活,但他們的基本價值觀仍然沒有變、仍然遵循著來自經驗法則的規範與做事方式;即使他們想要改變,恐怕也還得花上一段時間。

或許加入這些車廠的年輕工程師,都已經學過比較新的工作方式,但龐大的企業組織可能會限制他們的熱情和衝勁。

另一方面,我相信Tesla在像是軟體、自動駕駛技術、性能、使用體驗等原本的強項上,會盡力保持領先差距,也還能保持相當長的時間。而上述的這些觀念和作法上的差異,也說明了今天Tesla為什麼能以2,710億美元的市值超越Toyota的1,720億,穩坐全球市值最高車廠的理由。