EPAI：推動企業內部適配與成長的四種角色／Manny Li
無論是觀察新創團隊發展、或是審視自己的職涯，「適配」都是令筆者感受最深的兩個字；不論公司或個人，在能夠追求「最強」之前，不如先追求適配。而 EPAI 分類，則是讓企業內部找到適配組合的重要觀念。
不論是「product-market fit」（產品與市場適配）、或是「founder-market fit」（創辦人與市場適配），甚至小到個人跟組員和老闆是否能「fit」，這些都很重要。
前幾天在某個 podcast 節目中（應該是「My First Million」），聽到「EPAI」這個概念，覺得很有趣；所以就去找了原創者 Bill Gross 的演講、以及一些延伸討論。
我認為這個概念很易懂，且隨著歷練增加，感受與理解也會更深。果然任何一種好理論都是這樣的，就算是學術觀點也是如此。
此外，我認為 EPAI 不只適用於規劃公司人力以及自評個人屬性，更重要的是可以幫助找到「適配」。如前面提到的，適配是我這幾年發現最重要的一件事，不論是關係或職場，最適配的組合永遠可以產出最好表現。
什麼是 EPAI？
EPAI 的提出者是 Idealab 的創辦人 Bill Gross。Idealab 是最早做「新創孵化器」的代表之一，早在 1996 年起就開始扶植新創，「校友」中有超過 40 家公司上市；而且有趣的是，當中絕大多數最後都被收購了。
EPAI 是四種個人特質的縮寫，分別是：
Entrepreneur （創業者）：探索並「想」出全新點子的人；
Producer （製造者）：把點子「做」出來的人，熱衷於製作與銷售產品，並與顧客接觸以取得回饋；
Administrator （管理者）：把製造流程「管」好的人，熱衷於規劃與建立規章；
Integrator （整合者）：凝「聚」上面三種人，能夠在情感層面處理好人跟人之間的歧異。
特別強調 Integrator （整合者）是從情感層面著手，是因為上述三種人的世界觀都迥然不同，各自擁護的事實也不一樣。
上述四種特質很淺顯易懂；我相信，很多人一定也能從 MBTI、RiTE 等職場人格測試中看到相似之處。
不過，EPAI 吸引我的地方，並不是因為它能當一個「分類帽」，而因為它是 Bill Gross 在看過上百間新創公司的興衰之後，所得出的實務性理論。
很多時候，職場人格測驗比較像是一種「分類帽」。我在做過很多次類似測驗後的心得是，這些對個人而言的效用很像星座命理：為已經發生在自己身上的事情，找出一個可接受的答案。
如同 RiTE 等測驗，EPAI 同樣強調「每個人都是 EPAI 四種特質的組合」，沒有人只有一種，但有強弱之分。例如，新創公司的創辦人通常在 E 這點上比較突出；公司內的行政主管在 A 這點上比較突出。
EPAI 與公司生命週期的適配
但對我而言，EPAI 更有啟發性的地方在於「生命週期」。
一間公司的開始一定需要 E（創業者）。近年來不知道為什麼，很常在網路上看到有人會悻悻然地說「點子不值錢」；但我自己很深的感受是：沒有點子就無法啟動任何事。
以我自己為例，我就很難發自內心想到什麼「覺得超讚、而且一定要做」的點子。而 E（創業者）需要的不只是想點子的能力，更多時候我認為還需要勇氣。
但說到勇氣，我有更進一步的心得。勇氣怎麼來？大概只有兩種情況：「沒什麼好失去的」，以及「失去了也沒什麼」。
前者就是幾年前人人都在談的「狼性」（雖然這個詞真的誤解了狼），後者就是不少人不以為然的「有錢人創業」。
一個好的 E（創業者）必然是有能力想點子，同時又有勇氣去啟動。
但是，光有點子絕對不夠，點子必須成為產品。就算只是把點子變成書，也要有人寫；因此，在公司的最早期，一定同時需要 P（製造者）。
同樣以我自己為例，我就是一個非常 P（製造者）屬性的人；這點可能也呼應我的人類圖屬於「顯示生產者」吧。
若要用一句話形容 P（製造者）屬性的核心動能，我想就是一句話：
Get things done. （把事情做好）
自從幾年前因緣際會一隻腳踩進了新創圈，不下百人問過我「有沒有要創業」；我給的回答總是：「我不是劉備，最多當個關羽或諸葛亮。」
今天就能用更清楚的方式表達：我是個 P（製造者），當不成 E（創業者）的。
此外，延伸 Bill Gross 一句話帶過、但我認為超級重要的關鍵：P（製造者）必須能理解 E（創業者）的想法，且雙方之間要有信任。
「理解」與「信任」是兩回事，雖然彼此有互惠（reciprocal）關係；也就是「理解會強化信任」，反之亦然。
P（製造者）若無法理解 E（創業者），則會很努力地做出完全不相干的事物；然而，若雙方之間不存在信任，則理解能力也無從獲得提升。最後的下場往往是 E（創業者）總是抱怨：
為什麼團隊總是做不出我想要的東西？
我想，很多人應該對這一點很有感觸。
緊接著，當公司開始成長，就得開始加入 A（管理者）屬性的人；因為世間的常態就是事情越多，效率就越差、耗損也越多。
至於什麼時候要開始找 A（管理者）的人呢？Shaan Puri 給了一個很簡單的判準：
當你找到 PMF（product-market-fit）的時候。
A（管理者）最常與 P（製造者）起爭執，而後者的經典發語詞應該是：「你讓我很難做事。」
至少，我以前真的很常講這句話。
但從 A（管理者）的角度來看，他關心的不是你做了什麼事，而是你「怎麼」做事，以及做事方法可能造成的耗損、甚至風險。
整合的重要性
有趣的是，很多時候是 E（創業者）去找 A（管理者）進來箝制 P（製造者）；一間公司不可能沒人做產品，但也不可能讓做產品的人永遠自顧自地做產品。不過，當 E、A、P 齊聚後，不合的火花也就越常擦撞出來。
此時就輪到 I（整合者）發揮了；一言以蔽之， I（整合者）就是俗稱的「人緣好的人」（people person）。
我花了很多年的時間才搞懂「人緣」是什麼。人緣好的基礎不只是因為「很有用」，更多時候是因為「人很好」。
什麼樣的人會讓人感到「人很好」？我認為有三個操作型要件。
聆聽：聽比說還多的人通常人緣不會太差；
同理：從情感／情緒面下手；
無負擔：沒人想跟「麻煩精」交朋友，這個麻煩指的是情緒上的麻煩。一個情緒不穩的人很難有好人緣；反之，看起來無憂無慮（但卻又能苦你所苦）的人大家都想親近。
I 的重要性
P（製造者）與 A（管理者）之間也需要 I（整合者），否則雙方只會越戰越烈；但 E（創業者）更需要 I（整合者），因為他通常很苦：需要 P（製造者）但又不見得喜歡他，找 A（管理者）來制衡但又覺得很麻煩，三個人吵起架來更是勞心傷神。
所以不難理解，為什麼在 E（創業者）的身邊，最後總會留一群你看不懂實質產出到底是什麼、但卻又備受重用的人。
Bill Gross 甚至直接明講：
看過這麼多家成功與失敗的公司後，我發現最重要的關鍵因素是有沒有好的 I（整合者）。
一間公司一開始的點子可能真的很爛、執行也不到位，但若團隊中有好的 I（整合者）、或是核心成員中有人具備良好的 I（整合者）特質，則更有機會齊心協力將爛點子打磨成好點子。
因此，在各角色特質的生命週期圖中可以看到 I（整合者）的價值雖然較晚發揮，但沒有衰退趨勢。
最近幾年 Simon Sinek 說的「無限賽局」（infinite game）一詞很受歡迎，我認為 Bill Gross 如此強調 I（整合者）的重要性，背後或許也是基於相同原因吧。
本文摘自作者發行的《曼無止盡》電子報，歡迎讀者訂閱。
