成敗始於動機：《程天縱的職場力》後記／程天縱
職場人必須找到自己的定位、找到工作上追求卓越的動機、培養出專業經理人的心態與能力，以創造自己在職場上的最大價值；而這就是為什麼這本新書命名為「職場力」的原因。
編按：本文為程天縱老師2020年11月出版新書《程天縱的職場力》後記；本書序文請參閱〈人與事的交會：《程天縱的職場力》自序〉。企業團購親筆簽名本請使用表單。
雖然當今全球人口多達近70億，但從統計學的觀點來看，除了極少數以外，大部份人的聰明才智都相去不遠；但是，為什麼人在一生的成就上，可以有那麼巨大的差別？
我相信「結果論」。許多人都是以成敗論英雄，那麼為什麼聰明才智相去不遠的人，結果卻都不一樣？為什麼有的人得以成就自我，有的人忙碌一生卻一事無成？
很多人會將之歸因於「命」與「運」，但我卻認為，最主要的差異在於「動機」。
就拿我過去所接觸過的創業者做例子。根據過去的經驗，我把創業的人分成三大類。
第一類：為了賺錢的人
1980年代初，我在惠普台灣分公司的電子測試儀器部門上班；當時有位年輕業務工程師，看到惠普PC的主機板和售價後，告訴我說：「就這個印刷電路板、和上面的主要材料，成本加一加也沒多少錢，居然可以賣這麼高的價格？」
我當時心裡想到的第一個念頭，就是這個年輕人應該會自己去創業，因為他已經嗅到濃濃的商機和利潤。
果不其然，他與另外兩位惠普工程師於1983年創業，研發生產工業電腦、工業自動化、工業網路等相關產品。他的公司1999年在台灣證券交易所公開上市，上市至今，創造了年年都賺錢、從未虧損過的紀錄；在2019年股價還突破300大關，市值超過2,000億台幣。
創業37年來，他們由一家台灣本土公司，變成一個全球化的企業；從一家硬體公司，變成軟硬結合的解決方案公司。這位惠普同事就是劉克振，他所創立的企業就是研華科技。
第二類：被逼上梁山的人
我在1992年1月，從位於美國加州矽谷的惠普總部，派駐到北京擔任中國惠普第三任總裁；在當時，算是美商公司比較早期進入中國的專業經理人。
因此，由在美國台灣創業家組成的玉山科技協會，在1993年初邀請我到矽谷演講，分享我在中國大陸的經驗。
在會後餐聚時，我請教了玉山科技協會的幾位創辦人：協會的會員人數大約有多少？什麼時候增加最快？
他們的回答讓我震驚：居然是在美國經濟不景氣的時候，會員人數增加最快。
早期去美國唸書的台灣人，在取得碩士或博士學位之後，有許多人選擇進入高科技企業，從事研發或技術的工作。
在經濟不景氣時，美國企業最拿手的一招就是裁員，而且學歷越高的、非歐洲裔族群的員工，經常都會被列在優先裁員的名單上。因為，學歷高通常代表薪水高，而種族歧視的幽靈，在這種關鍵時刻就會悄悄出現了。
由於台灣人一向有勤儉儲蓄、終身學習的美德，所以即使在失業後，生活也未必會有立即的問題；於是有人選擇回學校再進修，但也有許多人透過自己的研發能力和技術專長，選擇自行創業。
這些創業的人，就是屬於被逼上梁山的。
第三類：不願意被老闆管的人
大約五六年前，我受邀到台科大參加一個創業者的報告會。這是一個由世界前幾大知名會計師事務所支持成立的「創業者領導能力訓練營」，英文簡稱為SLP（Startup Leadership Program）。
在眾多報名角逐的創業者中，主辦單位會挑選出36位，並提供為期一年的訓練課程，以增強這些創業者的領導能力和成功機會。
在聽完36位創業者的報告之後，我發覺他們都有三個共同點：
大部分的人都是在歐美留學唸書，而且是名校畢業的。
畢業以後，都先在歐美遊歷半年到一年的時間，開拓自己的眼界和見聞。
都有不錯的家境，因此返台之後不願意立刻擔任二代接班人，選擇自己創業；大部分都從事IT、網路、軟體、遊戲等領域的工作。
自己創業，名片上印著光鮮亮麗的頭銜「創辦人兼董事長」，不必打卡上班、也不必被老闆管理；如果失敗，就找個新創意再次創業就是了。我把這種類型的創業者，歸類為「不能夠有老闆管的人」。
為什麼SLP的創業者中，大部分都是「富二代」或「創二代」？從SLP背後的資金贊助者，就可以瞭解原因：這幾大會計事務所支持這樣的活動，不僅是為了服務他們的客戶、也是在提早與下一代接班人建立關係。
就動機而言，第一類和第二類創業者有著「不能失敗」的壓力，所以對成功的慾望和企圖心都比較強烈，成功的機會也就比較高。
而第三類的創業者，對於成敗比較無所謂，對失敗造成的傷害承受力也比較高，自然成功機率就會比較低了。
許多人對這一點有不同的看法；他們認為，成功的機率與設定的目標和執行力有很大的關係。對於這種說法，我也不反對。
但是，在不同人的目標和執行力的決心上，就有程度上的差異；而這些不同程度的決心，還是來自於創業的動機。
這個動機論，不僅僅反映在創業上。一般的就業者能否在職場上做出一番成就，也跟動機有很大的關係。
在過去40年的職涯裡，我認識許多年輕優秀的人才，他們有些人成功、有些人失敗；關鍵就在於，他們是否有足夠的動機將事情做好。
把事情做好的動機，就是他們在職場上的驅動力。縱使再怎麼優秀的人才，如果缺乏動機，就沒有驅動力，在職場上也就成不了一番事業。
我並不是一個天份很高、聰明才智過人的人；但是在不同人生的轉折點，我都曾經遭遇到很大的痛苦和挫折。
第一次挫折和轉變，是我在大學畢業時，太輕忽預官考試；在毫無準備的情況下，我沒考上預官，而去當了近兩年的大專兵。這正好發生在我由「第一人生」進入「第二人生」的轉折點上。
這段經歷，讓我真正瞭解了自己：一路透過考試成績進入理想學校的我，並非天之驕子；我不過就是一個平凡人，如果在進入職場之後再不努力的話，恐怕連立錐之地都沒有，所以就只能全力拼搏了。
當時年輕的我，並不懂這個道理；但其實就是這些挫折與磨練，才成就了我凡事要做到卓越的「動機」。
第二次挫折和轉變，是由高科技外商公司進入代工製造業的台商時，所受到的巨大文化衝擊；而這就發生在我由「第二人生」進入「第三人生」的轉折點。
這個巨大的文化衝擊，讓我認識到來自農村鄉下、不到20歲、位於製造業最底層的工人。我瞭解了他們懷抱的夢想、靠微薄薪資所過的生活、以及在身心上遭受的困難與痛苦。又一次，我深深體會到人的脆弱、和人生的不完美。
這段經歷，成就了我第三人生「分享與傳承」的動機，因此我才開始經營網路社群、寫作分享、輔導新創、為中小企業提供診斷服務。
我的職場經歷和轉折，完整的寫在我第一本書《程天縱的經營學》的自序〈老兵不死，拒絕凋零〉裡面。閱讀完這一篇後記，再回頭去看看這篇文章，讀者們應該會有不一樣的感受。
那麼，源自外部環境的動機，就一定是成就事業的保證嗎？
源自外部環境的動機，確實有比較高的機會，讓你在職場做出一番事業；但是，如果動機不是源自個人正確的價值觀，往往不會持久、也不一定會受到尊敬。
許多上市公司的創業老闆，往往在成功後忘了「初心」、也忘了上市公司已經是個公器，不能拿來做為自己追求金錢和權力的私用。
我也見證過一些失去「初心」，事業轉而失敗的大老闆，在公司股價成為雞蛋水餃股時，個人生活仍然奢華無虞。
也有二代三代接班人，不能體認前人的創業「初心」；縱使公司經營不善、拖累股東，仍然沉迷於權力之中，只知要為了掌握經營權，而與「市場派」展開保衛戰，完全忘了做為企業經營者應該承擔的社會責任。
因此，在過去的職業生涯中，我見過許多創業者創業成功，又黯然退場、甚至鋃鐺入獄。正如清朝戲曲作家孔尚任在《桃花扇》的經典名句：
「眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。」
孔尚任描述的是亡國之痛，但是用在成功創立的事業上，何嘗不是一樣的惋惜和疼痛？
目標與願景？
也有事業成功的創業家或專業經理人，積極寫自傳和回憶錄，指出成功關鍵在於「創業初期就要有遠大的目標和願景」。
或許極少數人是如此，但是對於大多數人來說，這種說法又不脫「反向工程開發」（reverse engineering）的模式。所謂「勝者為王，敗者為寇」，成功的人怎麼說都是對的。
對大部分的創業者而言，創業之初就只有「求生存」一個目標；因為創業是九死一生的事，根據統計，六年內存活的比率竟低於5%。
隨著公司的存活、成長、茁壯，事業有成之後，企圖心變大，目標也會隨之改變，這時的目標就是所謂的「移動標的」（moving target）。
有些經營者會在公司快速發展時，提出一整套看似雄偉的企業目標與願景；但這其實只是遂行個人私心的希望，其實經不起嚴格的檢驗。在這種企業願景當中，往往看不到股東、員工、客戶、供應商、社會責任的蹤影。這種願景又如何能夠激勵這些參與者呢？
結語
最後要談談本書的目的。
在職場上，什麼叫做「成功」？什麼叫做「成就」？
一個偉大的企業，就如同一部撼動人心、流傳長遠的電影；不是只有男主角、女主角、男配角、女配角，也需要路人甲、路人乙等等的角色，還需要許多在幕後默默貢獻的專業人員協同合作，才能成就一部經典作品。
職場人必須找到自己的定位、找到工作上追求卓越的動機、培養出專業經理人的心態與能力，以創造自己在職場上的最大價值；而這就是為什麼本書命名為「職場力」的原因。
我就以我第四本書的書名《每個人都可以成功》，祝福每位職場人都在自己的第二人生中成功！