成敗始於動機:《程天縱的職場力》後記/程天縱

職場人必須找到自己的定位、找到工作上追求卓越的動機、培養出專業經理人的心態與能力,以創造自己在職場上的最大價值;而這就是為什麼這本新書命名為「職場力」的原因。

編按:本文為程天縱老師2020年11月出版新書《程天縱的職場力》後記;本書序文請參閱〈人與事的交會:《程天縱的職場力》自序〉。企業團購親筆簽名本請使用表單

雖然當今全球人口多達近70億,但從統計學的觀點來看,除了極少數以外,大部份人的聰明才智都相去不遠;但是,為什麼人在一生的成就上,可以有那麼巨大的差別?

我相信「結果論」。許多人都是以成敗論英雄,那麼為什麼聰明才智相去不遠的人,結果卻都不一樣?為什麼有的人得以成就自我,有的人忙碌一生卻一事無成?

很多人會將之歸因於「命」與「運」,但我卻認為,最主要的差異在於「動機」。

就拿我過去所接觸過的創業者做例子。根據過去的經驗,我把創業的人分成三大類。

第一類:為了賺錢的人

1980年代初,我在惠普台灣分公司的電子測試儀器部門上班;當時有位年輕業務工程師,看到惠普PC的主機板和售價後,告訴我說:「就這個印刷電路板、和上面的主要材料,成本加一加也沒多少錢,居然可以賣這麼高的價格?」

我當時心裡想到的第一個念頭,就是這個年輕人應該會自己去創業,因為他已經嗅到濃濃的商機和利潤。

果不其然,他與另外兩位惠普工程師於1983年創業,研發生產工業電腦、工業自動化、工業網路等相關產品。他的公司1999年在台灣證券交易所公開上市,上市至今,創造了年年都賺錢、從未虧損過的紀錄;在2019年股價還突破300大關,市值超過2,000億台幣。

創業37年來,他們由一家台灣本土公司,變成一個全球化的企業;從一家硬體公司,變成軟硬結合的解決方案公司。這位惠普同事就是劉克振,他所創立的企業就是研華科技。

第二類:被逼上梁山的人

我在1992年1月,從位於美國加州矽谷的惠普總部,派駐到北京擔任中國惠普第三任總裁;在當時,算是美商公司比較早期進入中國的專業經理人。

因此,由在美國台灣創業家組成的玉山科技協會,在1993年初邀請我到矽谷演講,分享我在中國大陸的經驗。

在會後餐聚時,我請教了玉山科技協會的幾位創辦人:協會的會員人數大約有多少?什麼時候增加最快?

他們的回答讓我震驚:居然是在美國經濟不景氣的時候,會員人數增加最快。

早期去美國唸書的台灣人,在取得碩士或博士學位之後,有許多人選擇進入高科技企業,從事研發或技術的工作。

在經濟不景氣時,美國企業最拿手的一招就是裁員,而且學歷越高的、非歐洲裔族群的員工,經常都會被列在優先裁員的名單上。因為,學歷高通常代表薪水高,而種族歧視的幽靈,在這種關鍵時刻就會悄悄出現了。

由於台灣人一向有勤儉儲蓄、終身學習的美德,所以即使在失業後,生活也未必會有立即的問題;於是有人選擇回學校再進修,但也有許多人透過自己的研發能力和技術專長,選擇自行創業。

這些創業的人,就是屬於被逼上梁山的。

第三類:不願意被老闆管的人

大約五六年前,我受邀到台科大參加一個創業者的報告會。這是一個由世界前幾大知名會計師事務所支持成立的「創業者領導能力訓練營」,英文簡稱為SLP(Startup Leadership Program)。

在眾多報名角逐的創業者中,主辦單位會挑選出36位,並提供為期一年的訓練課程,以增強這些創業者的領導能力和成功機會。

在聽完36位創業者的報告之後,我發覺他們都有三個共同點:

  1. 大部分的人都是在歐美留學唸書,而且是名校畢業的。

  2. 畢業以後,都先在歐美遊歷半年到一年的時間,開拓自己的眼界和見聞。

  3. 都有不錯的家境,因此返台之後不願意立刻擔任二代接班人,選擇自己創業;大部分都從事IT、網路、軟體、遊戲等領域的工作。

自己創業,名片上印著光鮮亮麗的頭銜「創辦人兼董事長」,不必打卡上班、也不必被老闆管理;如果失敗,就找個新創意再次創業就是了。我把這種類型的創業者,歸類為「不能夠有老闆管的人」。

為什麼SLP的創業者中,大部分都是「富二代」或「創二代」?從SLP背後的資金贊助者,就可以瞭解原因:這幾大會計事務所支持這樣的活動,不僅是為了服務他們的客戶、也是在提早與下一代接班人建立關係。

就動機而言,第一類和第二類創業者有著「不能失敗」的壓力,所以對成功的慾望和企圖心都比較強烈,成功的機會也就比較高。

而第三類的創業者,對於成敗比較無所謂,對失敗造成的傷害承受力也比較高,自然成功機率就會比較低了。

許多人對這一點有不同的看法;他們認為,成功的機率與設定的目標和執行力有很大的關係。對於這種說法,我也不反對。

但是,在不同人的目標和執行力的決心上,就有程度上的差異;而這些不同程度的決心,還是來自於創業的動機。

這個動機論,不僅僅反映在創業上。一般的就業者能否在職場上做出一番成就,也跟動機有很大的關係。

在過去40年的職涯裡,我認識許多年輕優秀的人才,他們有些人成功、有些人失敗;關鍵就在於,他們是否有足夠的動機將事情做好。

把事情做好的動機,就是他們在職場上的驅動力。縱使再怎麼優秀的人才,如果缺乏動機,就沒有驅動力,在職場上也就成不了一番事業。

我並不是一個天份很高、聰明才智過人的人;但是在不同人生的轉折點,我都曾經遭遇到很大的痛苦和挫折。

第一次挫折和轉變,是我在大學畢業時,太輕忽預官考試;在毫無準備的情況下,我沒考上預官,而去當了近兩年的大專兵。這正好發生在我由「第一人生」進入「第二人生」的轉折點上。

這段經歷,讓我真正瞭解了自己:一路透過考試成績進入理想學校的我,並非天之驕子;我不過就是一個平凡人,如果在進入職場之後再不努力的話,恐怕連立錐之地都沒有,所以就只能全力拼搏了。

當時年輕的我,並不懂這個道理;但其實就是這些挫折與磨練,才成就了我凡事要做到卓越的「動機」。

第二次挫折和轉變,是由高科技外商公司進入代工製造業的台商時,所受到的巨大文化衝擊;而這就發生在我由「第二人生」進入「第三人生」的轉折點。

這個巨大的文化衝擊,讓我認識到來自農村鄉下、不到20歲、位於製造業最底層的工人。我瞭解了他們懷抱的夢想、靠微薄薪資所過的生活、以及在身心上遭受的困難與痛苦。又一次,我深深體會到人的脆弱、和人生的不完美。

這段經歷,成就了我第三人生「分享與傳承」的動機,因此我才開始經營網路社群、寫作分享、輔導新創、為中小企業提供診斷服務。

我的職場經歷和轉折,完整的寫在我第一本書《程天縱的經營學》的自序〈老兵不死,拒絕凋零〉裡面。閱讀完這一篇後記,再回頭去看看這篇文章,讀者們應該會有不一樣的感受。

那麼,源自外部環境的動機,就一定是成就事業的保證嗎?

源自外部環境的動機,確實有比較高的機會,讓你在職場做出一番事業;但是,如果動機不是源自個人正確的價值觀,往往不會持久、也不一定會受到尊敬。

許多上市公司的創業老闆,往往在成功後忘了「初心」、也忘了上市公司已經是個公器,不能拿來做為自己追求金錢和權力的私用。

我也見證過一些失去「初心」,事業轉而失敗的大老闆,在公司股價成為雞蛋水餃股時,個人生活仍然奢華無虞。

也有二代三代接班人,不能體認前人的創業「初心」;縱使公司經營不善、拖累股東,仍然沉迷於權力之中,只知要為了掌握經營權,而與「市場派」展開保衛戰,完全忘了做為企業經營者應該承擔的社會責任。

因此,在過去的職業生涯中,我見過許多創業者創業成功,又黯然退場、甚至鋃鐺入獄。正如清朝戲曲作家孔尚任在《桃花扇》的經典名句:

「眼看他起朱樓,眼看他宴賓客,眼看他樓塌了。」

孔尚任描述的是亡國之痛,但是用在成功創立的事業上,何嘗不是一樣的惋惜和疼痛?

目標與願景?

也有事業成功的創業家或專業經理人,積極寫自傳和回憶錄,指出成功關鍵在於「創業初期就要有遠大的目標和願景」。

或許極少數人是如此,但是對於大多數人來說,這種說法又不脫「反向工程開發」(reverse engineering)的模式。所謂「勝者為王,敗者為寇」,成功的人怎麼說都是對的。

對大部分的創業者而言,創業之初就只有「求生存」一個目標;因為創業是九死一生的事,根據統計,六年內存活的比率竟低於5%。

隨著公司的存活、成長、茁壯,事業有成之後,企圖心變大,目標也會隨之改變,這時的目標就是所謂的「移動標的」(moving target)。

有些經營者會在公司快速發展時,提出一整套看似雄偉的企業目標與願景;但這其實只是遂行個人私心的希望,其實經不起嚴格的檢驗。在這種企業願景當中,往往看不到股東、員工、客戶、供應商、社會責任的蹤影。這種願景又如何能夠激勵這些參與者呢?

結語

最後要談談本書的目的。

在職場上,什麼叫做「成功」?什麼叫做「成就」?

一個偉大的企業,就如同一部撼動人心、流傳長遠的電影;不是只有男主角、女主角、男配角、女配角,也需要路人甲、路人乙等等的角色,還需要許多在幕後默默貢獻的專業人員協同合作,才能成就一部經典作品。

職場人必須找到自己的定位、找到工作上追求卓越的動機、培養出專業經理人的心態與能力,以創造自己在職場上的最大價值;而這就是為什麼本書命名為「職場力」的原因。

我就以我第四本書的書名《每個人都可以成功》,祝福每位職場人都在自己的第二人生中成功!

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